小贴士
- 把吐槽的人调转回去，朝向那个人。
- 让沉默待着，他们会去填满它。
- 把谈话对准行为，而不是品性。
有人出现在你门口，或者发来一条消息，那句话总是差不多一样。“我能跟你聊聊我和某某之间的事吗？”你大概已经知道它会往哪儿走了。两个原本配合得好好的人，变得安静了，或者尖锐了，或者冷淡了。其中一个找到了你。而那里有一股拉力，很强的一股，让你想听一听案情、判断谁对，然后递下一个解决方案。
先抵抗它一分钟。不是因为去摆平争端是错的，而是因为“你替他们摆平”的那个版本，很少立得住。他们学到的是：处理彼此关系的办法，就是来找你。而他们两个之间真正的那段关系——那个坏掉的东西——还是坏的。下一次这种事再发生，你又回到了那场门口的谈话里，只不过现在，它成了一个习惯。
值得练就的技能，是另一种，更安静的。它是：帮他们两个自己把事情解决掉，而你在旁边，而不是替他们解决。它在前期需要更多耐心，之后每一次都加倍偿还给你。
为什么那个显而易见的做法会适得其反
插进去、做裁决，感觉很高效。你果断，噪音停了，大家回去干活。麻烦在后头才冒出来。
第一笔代价是你的。你一旦接过一个人的抱怨、把它带去另一个人那里，你就开始看起来像在选边站。这么做几次，人们就不再觉得你公正了。SHRM 关于职场的指导说得很直白：拿一个员工的不满去当面质问另一个，你就会被看成在偏袒一方，这会一点点削掉你的权威，让人们不敢再把任何真实的东西带给你。你恰恰是因为想更帮得上忙，反而作为领导者更没用了。
第二笔代价是他们的。你每解决一次，他们两个解决下一次的能力就少一点。你没在搭建任何东西，你正在变成一件他们离了就转不动的设备。SHRM 的说法是：目标是一种文化，在那里管理冲突是每个人的事，而不是老板按需提供的一项服务。
这里还有一个关于“归属感”的朴素道理。人们会守住自己参与达成的协议。一个你强加的方案，是被施加在他们身上的东西；一个由他们塑造出来的方案，是他们有份要去守护的东西。哈佛的谈判研究者把调解者描述成这样一个人：他不是去强加一个决定，而是用倾听和耐心，帮处在冲突中的人，达成他们自己自愿的解决方案。“自愿”这个词，承担了很重的分量。它是“能持久的休战”和“你一移开目光就化掉的休战”之间的区别。
“帮他们”到底是什么意思
所以你不是在当裁判，你不是那个法官。那你是什么？
更接近一个教练，把他们领到那场他们一直在回避的谈话跟前，然后基本上让到一边去。你的活，是让那场直接的谈话成为可能、并且安全，而不是替他们去谈。这个重新定义，几乎改变了你处理门口那个人的一切方式。
当有人来吐槽一个同事，你能做的最有用的事，是听他们说，然后把他们调转回去，朝向他们真正需要去谈的那个人。不是冷冰冰地。你不是在把他们打发走。你也许会说点这样的话：“那听起来确实让人很窝火。这些你直接跟她说过吗？”往往诚实的答案是没有。大多数人会侧着身抱怨上好几个星期，也不肯把那句难说的话，说给那张真正需要听到它的脸。带人的一部分，就是温和地把那道缝隙合上。
这里有一条真实的界线，你该对自己把它明明白白地说出来。教人去处理他们自己的摩擦，是针对那些寻常事的目标：被擦伤的自尊、信号错位、关于谁该干什么的怨气慢慢累积起来。它不是针对骚扰、歧视、威胁、安全，或任何触犯了明确规定的事的做法。那些会立刻落到你和人力资源（HR）头上，而你要采取行动。当其中一个人正在被欺负时，去叫两个人“自己把事情谈开”，不是赋能，那是抛弃。把那条界线，守得清清楚楚。
一种把它张罗起来的方式
当处境属于日常那一类，而他们似乎自己走不到那一步时，你可以把他们两个聚到一起，由你来撑住那个框架，让他们去谈。一个可行的样子：
- 先和他们每个人都谈一谈，简短而均等。给他们同等的时间。你不是在收集证据来判案，你是在他们被聚到一个房间里之前，让每个人都先感到被听见了，并发出一个信号：你不站在任何人那一边。
- 拿到一个真实的、愿意见面的同意。两个人都得是真的想要一个解决，而不只是想赢。如果其中一个来这儿只是为了被证明自己对，那就把这点坦白说出来，等到它转变了再说。逼一个还没准备好的人坐下来谈，只会更糟。
- 一开头就把基本规矩立好。每个人说话时不被打断。目标是修好这个问题，不是把整段历史重新审一遍。你在那儿是为了保持公平、让谈话不跑偏，不是为了裁定谁赢。
- 把谈话对准行为，而不是品性。“会议没等我就开始了，我就跟丢了，觉得自己被排除在外”——这话能往前走。“你这人控制欲很强”——不能。一直把他们从标签推回到具体的事上。具体的事，是能解决的。
- 把他们指向前方。房间里最有用的问题，几乎从来不是“谁做了什么”。而是“你们各自需要下次有什么不一样？”让他们出声地、向彼此提出真正的请求，并且是两人都能答应的。
- 让他们自己说出那个解决办法，并写下来。当他们落到某样东西上，哪怕是很小的，把它弄具体、弄成属于他们的。你撑住了那个空间，他们搭起了那个协议。这就是全部的要点。
贯穿这一切，你主要的工具，是你自己的克制。听得比说得多。当沉默落下来，比舒服的程度多坐上那么一会儿，因为去填满它的人，通常是他们其中一个，带着某句真话。哈佛高管教育的指导，落在同样的几个动作上：保持中立，听每一方，有足够的耐心去理解每一个层面，并把焦点保持在问题上，而不是身处其中的人。
那些容易掉进去的陷阱
哪怕是出于好意的领导者，也往往会在几个可预料的地方栽跟头。事先知道它们，仗就打赢了一半。
第一个，是替他们把话说完。你通常能比他们更早看出那个解决方案的轮廓，而想抢在前头、把它宣布出来的冲动很强。别。你一说出答案是什么，你就把那个协议从他们手里又拿了回来，又攥在了你自己手上。让他们慢一点走到那儿。他们的版本会立得住，你的不会。
第二个，是暗暗判定了谁对，然后去引导。人们出奇地擅长察觉一杆倾斜的秤，哪怕只是微微一倾。如果你私下里已经断定他们其中一个是问题所在，你的提问会偏，你的语气会偏，而他们两个都会感觉到。另一个人不再信任这个过程，而你就失去了那个让你有用的东西：你不站在任何人那一边。
第三个，是把它当成一次性的事件。一次好的谈话，很少能结束一场花了好几个月才积起来的冲突。计划着几个星期后，轻轻地再去问问。“你们俩最近怎么样了？”这次问候，一次干了两件活。它在一个正在松动的解决办法垮掉之前接住它，也告诉他们两个：你注意到了他们付出的努力。那份“被注意到”，正是让那份努力感觉值得再来一次的一部分。
最后一个陷阱，是最有人性的那个：把它弄成关于你的事。如果你从那场谈话里走出来，觉得自己像个把它修好了的英雄，那你多半干了太多的活。这里最好的结果，奇怪地平淡无奇。两个人把某件事理顺了，主要是在他们彼此之间，而你几乎不必说什么。那份安静，就是你做对了的标志。
给他们几句话好开口
很多冲突一直卡着，是因为两个人都不知道怎么开始才不会变成一场吵架。你能递给他们一个入口。不是一份要背诵的台词，只是一个让第一句话不至于把一切弄得更糟的样子。
最简单的一个，是先讲你看见了什么、它给你带来了什么感受，然后去问，而不是去指责。类似这样：“报告发出去的时候没有我那一节，我觉得措手不及。你能跟我说说当时是怎么回事吗？”它点出了一件具体的事，把感受作为感受认了下来，并为一个不是辩解的回答留出了余地。
有几个小动作，你可以教人去做：
- 把“你总是”和“你从不”，换成一个具体的时刻。笼统的指责，招来的是反指责；一个例子，招来的是一场对话。
- 在陈述自己的理由之前，先问一个真诚的问题。大多数摩擦，是建在每个人替对方动机脑补出来的一个故事上，而那个故事，通常比真相更糟。
- 说出你往后想要什么，而不只是哪里出了错。“我希望我们在东西发出去之前，先互相打个招呼说有改动”——这是对方真能做到的事。
- 允许自己可能漏看了什么。“也许是我理解错了，但是”——这句话能把温度降下来，又不放弃要点。
这些都不是要你软弱，而是要把那句难说的话，用对方真能听进去的方式说出来——而这，是那句难说的话唯一能起作用的方式。
当它已经太上头
有时候他们两个被激得太厉害，没法好好谈。声音抬高了，脸涨红了，而在那种状态下说出来的任何话，都会被记错。别硬推过去。一段短短的冷静期，不是回避，是策略。哈佛关于团队冲突的指导，明确建议在处理一场上头的冲突之前，给人留出冷静下来的余地，并在火头上动手之前三思。
定一个真实的、回来再谈的时间，要近到不至于让它溃烂。几个小时后，或者第二天早上，而不是“改天”。人在身体从警报里降下来之后，会推理得更好，而明天出现的那个版本的他们，通常比今天站在门口的那个更诚实、更宽容。
你的限度在哪里，而这没关系
不是所有事都能解决，你也没法让两个成年人互相喜欢。诚实的目标，往往比友谊窄。它是一种工作关系——客气、能运转、把活干完，又不毒害周围的每一个人。
要分得清，什么时候这已经比两个同事之间的冲突更大。如果不管他们达成什么，那个模式都一再重演；如果其中一个人看起来正处在真切的痛苦里；如果有任何霸凌、或有人被针对的苗头——那就过了“教练”的范畴，进入了你要上报的职责。把 HR 拉进来。靠上那些以此为本职的人。试图独自处理一件需要正式流程的事，并不会让你成为更强的领导者，而拖得太久，通常会让伤害更深。
而在这一切里，也要看顾你自己。坐在别人冲突的正中间，是真的让人耗神，如果你正在把它吸进来、带回家、躺着睡不着、反复回放那些谈话，那值得留意。稳定的领导力，靠的是一个稳定的人。如果你自己的那份平静悄悄见了底，你就没法一直拿出平静，递给冲突中的两个人。
用这种更慢的方式去做，回报是一个恰恰在这件事上更不需要你的团队。那些已经真正谈开过一场真实分歧的人——由你撑住框架、而不是递下判决——是下一次能自己再做一遍的人。那才是你真正把你的门口拿回来的那个版本。
来源
- SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
- Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track