小贴士
- 在给出答案之前，先问一个问题。
- 交出一整件，而不是一小片。
- 点出一样他们真正擅长的东西。
你团队里有个人正悄悄卡住了。也许他在纸面上表现不错——指标达标，从不惹麻烦。但那点火花暗了下去。他在会议上不再提问了。他在做这份工作，却没有在长成一份更大的。你能感觉到，他也能。
我们大多数人，注意到这个时，会去够错的工具。我们给他报个课程。我们发去一个网络研讨会的链接。我们承诺下个季度“挤出时间来做发展”，而下个季度从来没真正到来过。这些都谈不上坏。它只是不是成长真正的来源。
成长来自一个人，和他所汇报对象之间那段寻常的、日常的关系。那就是你。而关于这一点的数据，很难反驳。
你比那个项目更重要
Gallup 花了几十年衡量是什么让人在工作中蓬勃，跨越数百万名员工和数万个团队。那项研究里有一个数字一再出现：管理者解释了一个团队投入度差异的大约 70%。七成。不是福利，不是使命宣言，不是培训目录。而是他们汇报的那个人。
这可能会作为压力落下来。换个方向读它。它意味着，你在帮一个人成长上拥有的力量，远超你公司能买到的任何项目，而你能在你本就身处的那些小时刻里使用它。走廊里一段两分钟的对话。一件你交出去、而不是留着的工作。一个你问出来、而不是给出去的问题。
同一项研究，就“该把那份注意力指向哪里”，发现了一件具体的事。当人们强烈同意“我的管理者关注我的长处”时，他们中约有 67% 是投入的。而当他们觉得管理者死盯着自己的短处时，那个数字就崩塌了。我们大多数人都有的那个本能——找出一个人工作里哪儿不对，然后去修它——结果竟是那条慢路。在一个人已经擅长的东西上往上建，才是那条快路。
先看长处，而不是只看短处
这容易被误读，所以我们说清楚。“关注长处”不意味着无视真正的问题、或派发空洞的表扬。如果一个人在错过截止日期、或苛待同事，那需要一场直接的对话，温和地、尽快地。
它意味着的，是你选择把投资放在哪里。想象你团队里有个人，是个出色的写作者、却是个笨拙的演讲者。你可以花一年，把他的演讲从四分拖到六分。或者你可以花那一年，把他的写作从八分变成你整个团队都倚赖的那个东西，再找别人来扛那些大演讲。第二条路产出更多，而那个人感觉是被看见、而不是被纠正。他们开始一天时，知道自己是为了什么。
所以，在你为任何人制定一个发展计划之前，你得了解他。不是他的简历。是他这个人。什么样的工作会让他忘了时间？他做起来轻松、别人却觉得难的，是什么？同事们已经会去找他帮忙的，是哪方面？他接下这份工作时，想擅长的是什么？你没法培养一个你其实没注意过的人，而大多数人，在被直接地、不带评判地问起时，会准确地告诉你他们想往哪儿走。我们很少问。我们假设。而那个假设，正是很多安静的“卡住”开始的地方。
别再给答案
这里就是那个改变最多、也最难戒掉的习惯。
当一个人把一个问题带到你面前时，你能做的最快的事，就是把它解决掉。你知道答案。你以前见过这个。告诉他们只要三十秒。它感觉像领导力，也感觉像帮助。
它也正是你让人保持渺小的方式。
《哈佛商业评论》的作者 Herminia Ibarra 和 Anne Scoular，在一篇被广泛引用的、关于管理者从“老板”到“教练”转变的文章里，把这一点说得很明白。旧的模式很简单——管理者知道答案，然后把它们往下传。当工作稳定、老板确实最懂时，那管用。它现在不管用了，因为离一个问题最近的人，往往比你更懂它，而你的工作，与其说是“拥有答案”，不如说是“培养能找到自己答案的人”。
那个转变，是从“告诉”到“询问”。不是做心理治疗。不是无休止的、开放式的空想。只是在你给建议之前，一个真诚的问题。在你下一场对话里试试这些：
- “你已经试过什么了？”
- “你觉得这里头真正在发生的是什么？”
- “如果我不在，你会怎么做？”
- “你最没把握的，是哪一部分？”
然后，等。那段沉默会让人觉得很长。让它长着。大多数人，被给上两秒钟和一个真诚的问题，会自己走到答案的大半路上。当他们这么做时，两件事同时发生。他们解决了问题，而他们变大了一点。一年里这么做上一百次，你就建起了一个不需要你为每个决定都拿主意的人。这就是整件事的全部。
这里对你还有一份更安静的好处。一个把问题嚼过、而不是生着带给你的团队，是一个把你的时间还给你的团队。
交出真正的工作
你没法在你的舒适区里成长，别人也一样。当人们被交到一件比他们从前做过的稍微大一点的东西——有足够的支持让他们不至于淹死、又有足够的空间让他们能真正拥有它——他们就会被拉伸。
这里正是大多数好意的管理者卡住的地方。我们把无聊的活儿委派出去，却把那些有意思的、显眼的、高风险的工作留给自己，因为正是在那种工作里，犯错才会疼。但那种显眼的工作，恰恰是让人成长的东西，也恰恰是他们的履历上需要、好往上走的东西。
有几种做这件事、又不至于把一个人推向失败的方式：
- 给一整件，而不是一小片。从头到尾拥有一个小项目，比做一个大项目的一小片教得更多。人是从“扛着那个结果”里成长的。
- 在目标上说清楚，在方法上放松。告诉他们“完成”是什么样子、为什么它要紧。然后让他们用自己的方式走到那里，哪怕那不是你的方式。
- 大声把它点名为一次拉伸。“这件事比你做过的要大，而我是有意把它给你的，因为我觉得你准备好了。如果变难了，我在你后面撑着。”那一句话，把恐惧变成一张信任票。
- 贴得近，却不在头顶盘旋。安排一两次碰头，好让他们不孤单，然后在两次之间让开路。
难的部分，是让他们不完美地去做。他们会做出你不会做的选择。除非某件事真的在脱轨，否则就让它跑着。错误，正是学习所住的地方。还有一个值得点名的陷阱：事情一变紧张，那股想把工作抢回来的冲动就压倒一切。忍住它。一晃就把它抢回来，教会一个人——你从来没真正放心把它交给他——而下一次，他们会相信你。
让这一切成为可能的那个东西
这一切，在恐惧的氛围里都不管用。你可以问出最好的问题、交出最好的项目，而如果人们怕你，这一切都会变质。他们会告诉你他们以为你想听的话。他们会把早期的错误藏起来，直到那些错误代价高昂。他们会求稳，而求稳，正是成长的反面。
哈佛的 Amy Edmondson 给那个让成长成为可能的条件起了名字：心理安全感——那种共同的感觉，即你不会因为带着一个问题、一份顾虑、一个尚未成形的想法、或一个错误开口，而被惩罚或羞辱。它不是软，也不是关于降低标准。它恰恰相反。正如 Edmondson 的研究所显示的，学得最快的团队，是那些里头的人感到足够安全、敢对“什么没起作用”诚实的团队，这样团队才能真正去修好它。
你是在你怎么回应那些小事里，把它建起来的。当一个人承认一个错误时，你的脸是保持敞开、还是绷紧了？当一个人和你意见相左时，他过后会为此付出代价吗？当一个人问了一个显而易见的问题时，你会让他觉得自己很蠢吗？人们在不停地读你，为的是一个问题的答案：对这个人诚实，安全吗？你希望教给他们的一切，都取决于那个答案是“是”。
最简单的一招，是你先来。该说“我不知道”时就说。大声承认你自己的错误。谢谢那个告诉了你一件难说的事的人。你每这么做一次，就给了整个团队做同样事情的许可。
这周到底做什么
发展人，听起来像一项大举措。它其实是一小撮小习惯，重复着做。挑一两个开始：
- 和某个人就“他想往哪儿走”，而不只是“周五要交什么”，做一场真正的对话。先问，然后大多时候听着。
- 逮住你正要给出一个答案的那一刻，改成问一个问题。一开始，一天一次就够了。
- 找一件你正攥着不放的工作，把它交给一个会从中成长的人。
- 把一个人真正擅长的某样东西大声指出来。要具体。“你工作干得好”什么都没做。“你在那通电话里把客户安抚下来的方式，堪称大师级”才落地。
- 下一次有人把一个错误带给你时，先以一句“谢谢你告诉我”开头。
这些没有一样需要一笔预算、或日历上的一场会。它们需要的是注意力，而那才是培养人的真正货币。
说一句它的重量
这一切还有更安静的一面。在你自己的指标和你自己的生活之上，再背着别人的成长，是实实在在的重量，而你很容易把自己倾倒进“发展所有其他人”里，把自己跑到精疲力竭。如果你被掏空、又神经紧绷，你就没法为你的团队做一个稳定、安全的存在。你自己的立足之地排在第一，不是出于自私，而是因为它是你试图给出的一切的源头。
再留意你这个角色的限度。你能发展一个人的技能、为他们打开门。你修不了那个不该由你来修的东西。如果你团队里有人正以一种超出工作的方式挣扎——退缩、不堪重负、明显不对劲——你能做的最善良、也最有用的事，不是更使劲地去辅导。而是有人味儿，温和地问问他们真实的状态，并把他们指向真正的支持——一位医生、一位咨询师、你组织的员工援助计划（如果有的话），或者在紧急时一条危机热线。知道“你能为一个人扛的”那条边，本身就是一种领导力。
培养人，是缓慢的、大多看不见的工作。你很少能看见它完整的那道弧。但许多年后，会有人讲起一个故事，关于那个在他们自己相信之前、就相信他们能做成那件难事的老板，那个问出问题、而不是给出答案、并让他们去试的老板。你能成为某个人的那个故事。你大概已经是某个人的了，不管你有没有注意到。
来源
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)