小贴士
- 一开始就把“好”是什么样讲清楚。
- 下结论之前，先问问到底发生了什么。
- 用“我相信你”来收尾。
一个项目错过了截止日期。你得去找那个负责它的人谈谈。留意一下，对话还没开始，你胸口里发生了什么。有一阵收紧、一点点惧怕，也许还有一份你正试着摆出来的、排练过的严厉。如果你都有这种感觉，那想象一下他们走进来时是什么感觉。
这是我们大多数人继承下来的那个陷阱。一路走来，我们在某处学到：问责一个人，意思就是让他难受到一个地步，好让他不再出岔子。把恐惧当作教学工具。这是个老想法，而它大多不管用。受惊的人不会拿出他们最好的思考。他们藏起问题，他们不再举手，他们把精力花在应付你的反应上，而不是修好那件事。
有一种更好的方式来处理这件事，它并不更软。它要求更高。你可以要求出色的工作，同时让人感到安全。这两件事并不冲突。做对了，它们彼此需要。
为什么恐惧会适得其反
当一个人感到真正受了威胁，大脑里那个又快又爱防御的部分接管了方向盘，而那个细致的、会解决问题的部分则安静了下来。要是有辆车朝你冲来，这很有用。但要承认一个错误、或者理清一次发布出了什么岔子，它就糟透了。
所以你在屋里定下的那种气氛，塑造了你真正能拿回什么。一上来就归咎，你会得到一个戒备的、半真半假的事件版本，因为那个人整套系统都忙着保护他不被你伤到。一上来就稳住，你会拿到真实的故事——而那才是你真正能修好的唯一东西。
研究者 Amy Edmondson 花了几十年研究高绩效团队，她把那个缺失的成分称为“心理安全感”：一种共有的感觉——你可以开口、承认错误、或者求助，而不会因此被羞辱或惩罚。它不是要让人舒舒服服、或者放低要求。它是要拿掉那种让人不敢说真话的恐惧。
是两个旋钮，不是一个
这里有一块东西，会把整件事重新框定。
人很容易把安全感和问责想成一根滑杆。把暖意调高，那你一定是在放低标准。要求更多，那你一定是在让它更吓人。Edmondson 的研究表明那是个错的心智模型。它们是两个分开的旋钮，每一个你都单独去调。
想象一个简单的方格。一条轴是人们感觉有多安全。另一条是那道杠有多高。
- 低安全感，低标准。 没人害怕，也没人在拉伸自己。人们来上班，做到最低限度，然后悄悄地“神游”了。叫它冷漠。
- 高安全感，低标准。 大家都舒舒服服、客客气气，活儿却平平。它感觉挺好。它哪儿也去不了。
- 低安全感，高标准。 标准苛刻，屋里紧绷。这就是靠恐惧的管理者无意中造出来的那一种。人们焦虑，于是他们掩盖问题，那道高杠从来没真正够到过。
- 高安全感，高标准。 人们安全到敢于冒险、敢说真话，又知道这份工作是真的要紧。Edmondson 把这叫作“学习区”，最好的团队就活在这里。
大多数领导者需要的那一步，不是在“友善”和“要求高”之间二选一。是把两个旋钮同时往上调。把脚从恐惧上松开，把脚牢牢踩在标准上。
问责到底是什么意思
问题的一部分就出在这个词本身。“被问责”渐渐听上去像“马上要挨罚”。但那个有用的版本，更接近“担起”：一个人自己的承诺——做出他引以为豪的工作，并诚实地为它的结果作答。
你没法把人逼进这种状态。担当，长在那些感到被信任、又清楚明白的人身上。这就意味着，真正“让一个团队负起责”的功夫，发生在任何事情出岔子之前很久。
把那道杠说具体
大多数“问责问题”，其实是“清晰度问题”。人没法击中一个从没被指给他看的靶子。在一件工作开始之前，把“好”是什么样、“做完”意味着什么、什么时候交、你会看哪些东西，都讲明白。含糊的期待，后面跟着尖锐的失望——这是教会人“你不安全”的最快办法之一。
把工作和价值分开
当某样东西没达标，谈那件工作。那个决定、那个漏掉的步骤、那个结果。不是那个人的人品。“这个交晚了，我们错过了窗口期”是一个你们俩都能看着、并去解决的事实。“你这人靠不住”是一份判决，而判决让人去防御、而不是去修补。
在评判之前，先去好奇
当你还不知道某件事为什么歪了，先问、再下结论。“带我过一遍发生了什么”，比“你为什么没处理好这个”能让你走得更远。往往有一个你看不见的原因——一次缺失的交接、一个错误的假设、别处的一场火。你修不好你不理解的东西，而如果那个人怕得不敢告诉你，你就不会理解它。
一场两边都兜得住的对话
当你确实需要去处理一次真实的失误时，结构本身可以替你兜住安全感。大致是：
- 说出你观察到的，平实地说，不发表演说。是事实，不是你关于事实的故事。
- 说清楚它为什么要紧。把它连到那份工作、那个团队、那些指望着它的人。这里，正是高标准所在的地方。
- 把话筒交给他们。真心地问他们怎么看，如果该改变你的看法，就让它改变。
- 一起落到“接下来怎么办”。一两件具体的事，指名认领，附上一个时间。
- 用对他们的信心收尾。“我知道你能把这个做到它该有的样子”不是一句软绵绵的客套。它是那条传递“这件事关乎工作、而不是我收回了对你的信任”的信息。
最后那一步，正是大多数人会跳过的，也正是它决定了那个人离开时是带着释然、还是带着崩溃。
从你自己开始
如果你只把这套用在别人身上，那它全都不管用。
一个团队读它的领导者做了什么，远多于读他说了什么。如果你大声地担起自己的失误——那个你判断错了的决定、那个你定得很糟的优先级——你就让“负起责”变成一件平常的、扛得住的事。如果轮到你自己出岔子时你变得沉默、爱防御，那每个人都会学到：在这里承认过错是危险的，于是真相转入地下。
Gallup 研究过数百种岗位上的领导力，发现“问责”是领导者最薄弱的能力之一，而那些把它做得好的领导者，他们的团队投入度明显更高、而不是更低。人们不会怨恨一道被公平把持的高杠。他们会向它升起来，而且往往会留下来。
当这个模式不见改变
安全感并不意味着没有后果。如果你已经讲清楚了、你已经公平了、你已经提供了支持，而同一个问题还在一再重复，那么一个真实的后果——一次重新分派、一场正式的谈话，有时候是一次分道扬镳——本身就是对那些正在达到标准的人的一种尊重。守护标准，是这份工作的一部分。
而如果一场对话拐向了比工作更大的地方——如果某个人明显在挣扎、被压垮，或者状态不对，那就不是一个要去管理的绩效问题了。那是一个需要被支持的人。先从管理者这个角色里走出来一会儿，倾听，把他指向真正的帮助——你们机构的支持资源，或者一位专业人士——而不是试着用“辅导”硬蹚过去。知道你的角色在哪里结束，是把领导做好的一部分。
人们记住的那些领导者，不是那些把他们吓出业绩来的人。是那些相信他们有能力做到更多、并让“去把它找出来”这件事变得安全的人。你可以成为那样的人。它从你下一场难谈的对话开始，从你选择带进那场对话的那个温度开始。
资料来源
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness