Cách giữ tiêu chuẩn cao mà không làm căng thẳng tăng vọt

Đâu đó trên đường đời, nhiều người trong chúng ta đã hấp thụ một phương trình thầm lặng: nếu kết quả quan trọng, thì phải có ai đó cảm nhận cái nóng. Áp lực là động cơ. Nỗi sợ là nhiên liệu. Nới lỏng tay là công việc trở nên hời hợt.

Đó là một câu chuyện gọn gàng, và nó sai. Không sai theo kiểu dễ chịu, hạ-thấp-thanh-xà. Sai theo kiểu bằng chứng-thực-tế-cho-thấy. Những nhóm làm công việc khó nhất, tốt nhất qua nhiều năm không phải là những nhóm chạy nóng nhất. Họ là những nhóm nơi tiêu chuẩn thật sự cao và căn phòng thật sự an toàn cùng một lúc. Hai điều đó không xung khắc. Chúng là đối tác.

Nếu bạn từng quản lý ai đó, hoặc muốn vậy, có lẽ bạn đã cảm nhận được cú kéo của lựa chọn giả tạo. Làm ông sếp đòi hỏi đạt được kết quả và làm người ta kiệt sức. Hoặc làm ông sếp dễ thương mà ai cũng quý trong khi công việc trôi dạt. Đây là một bài viết về lựa chọn thứ ba, lựa chọn mà phần lớn mọi người chưa từng được thấy ai làm mẫu.

Hai núm vặn, và vì sao phần lớn chúng ta chỉ biết một

Hãy hình dung hai núm vặn riêng biệt trên một bảng điều khiển.

Núm thứ nhất là tiêu chuẩn: thanh xà cao đến đâu, bạn kỳ vọng bao nhiêu, bạn gọi tên rõ ràng đến đâu việc tốt trông như thế nào và giữ người ta đạt được nó. Núm thứ hai là sự an toàn: việc lên tiếng, thừa nhận một sai lầm, hỏi một câu hỏi ngớ ngẩn, nói "tôi đang trễ," hay phản bác lại sếp mà không phải trả giá thì ổn đến mức nào.

Phần lớn nơi làm việc coi hai cái này là một núm. Vặn lên các đòi hỏi và bạn cho rằng mình đã vặn xuống sự an toàn. Làm cho nó tử tế và ấm áp và bạn cho rằng mình đã hạ thấp thanh xà. Thế là người ta chọn một làn.

Nhà nghiên cứu của Harvard Amy Edmondson đã dành hàng thập kỷ chứng minh rằng chúng là những núm riêng biệt, và điều kỳ diệu nằm ở góc nơi cả hai đều cao. Bà vẽ nó thành bốn vùng. Tiêu chuẩn thấp và sự an toàn thấp cho bạn sự thờ ơ, người ta làm mức tối thiểu để tránh rắc rối. Sự an toàn cao nhưng tiêu chuẩn thấp cho bạn một nơi dễ chịu mà âm thầm kém hiệu quả. Tiêu chuẩn cao nhưng sự an toàn thấp, đây là cái mà phần lớn các văn hóa "áp lực cao" thật sự là, cho bạn sự lo âu: người ta đạt được con số trong khi giấu các vấn đề, vì đưa một vấn đề ra ánh sáng cảm thấy nguy hiểm. Chỉ có góc cuối cùng, tiêu chuẩn cao cộng sự an toàn cao, đưa bạn vào cái mà Edmondson gọi là vùng học hỏi, nơi người ta thật sự vung tay thử, gọi tên sớm cái gì đang hỏng, và thật sự tốt lên.

Đây là phần đáng để ngồi lại cùng. Edmondson đã dành nhiều năm sửa lại một sự hiểu lầm cụ thể về công trình của bà, ý nghĩ rằng an toàn tâm lý nghĩa là nhẹ tay với người ta. Không phải vậy. An toàn mà không có trách nhiệm giải trình không phải là một nhóm hiệu suất cao. Đó là một nhóm dễ chịu. Như một bản tóm tắt công trình của bà nói, bạn không thể có an toàn tâm lý thật sự nếu không có việc người ta biết điều gì được kỳ vọng ở họ và muốn tốt lên. Thanh xà vẫn cao. Cái thay đổi là liệu việc chưa đạt nó có sống sót được hay không.

"Căng thẳng cao" thật sự làm gì với công việc

Có một lý do vì sao sự xuất sắc do nỗi sợ thúc đẩy cuối cùng tự ăn chính nó, và nó thuộc về thể chất.

Những đợt áp lực ngắn có thể làm bạn sắc bén hơn. Đó là cơ thể đang làm việc của nó. Nhưng khi áp lực không bao giờ buông, phản ứng căng thẳng cứ bật mãi, và đó là một con thú khác. Cleveland Clinic mô tả căng thẳng mãn tính là sự kích hoạt liên tục gây ra hao mòn lên cơ thể, biểu hiện thành đau đầu, huyết áp cao, căng cơ, kiệt sức, khó ngủ, và một sự trượt dài về phía lo âu và tâm trạng thấp. Không cái nào trong số đó làm ai đó giỏi việc hơn.

Cái giá lặng lẽ hơn là cho chính việc tư duy. Những vùng não bạn cần nhất ở chỗ làm, những vùng lo việc tập trung, trí nhớ, và sự phán đoán tốt, lại chính là những vùng mà căng thẳng mãn tính mài mòn. Một người chạy trên nỗi sợ không phải là một phiên bản sắc bén hơn của chính họ. Họ là một phiên bản hẹp hơn: phản ứng nhiều hơn, phòng thủ nhiều hơn, kém hơn ở công việc sáng tạo và cẩn trọng mà thanh xà cao được cho là đòi hỏi. Vậy nên điều trớ trêu của xưởng làm áp lực cao là nó làm suy giảm chính cái năng lực mà nó đang cố vắt ra.

Và người ta thôi nói cho bạn nghe mọi chuyện. Đó là phần đắt giá. Trong một căn phòng an toàn thấp, đòi hỏi cao, nước đi hợp lý là chôn tin xấu, gian dối phần cập nhật tình trạng, và không bao giờ thừa nhận mình đang bí. Người lãnh đạo rốt cuộc bay trên một bảng điều khiển toàn đèn xanh không có thật. Những sai lầm không biến mất. Chúng chỉ im lặng cho đến khi chúng to ra.

Vậy làm sao để giữ thanh xà cao và nỗi sợ thấp?

Đây là phần cốt lõi thiết thực của nó. Vài nước đi làm phần lớn công việc.

Hãy khắt khe về vài điều, không khó tính về mọi thứ. Đòi hỏi sự hoàn hảo ở mọi mặt không được hiểu là tiêu chuẩn cao. Nó được hiểu là một ông sếp không bao giờ vừa lòng, và người ta thôi cố đọc xem điều gì mới quan trọng. Lời khuyên của Harvard Business Review là chọn một hoặc hai điều bạn muốn được biết đến vì sự kiên quyết, ví dụ chất lượng thật sự, hay luôn chuẩn bị kỹ, và giữ vững lằn ranh ở đó. Rõ ràng, hẹp, không khoan nhượng thắng dàn trải và gây kiệt sức.

Tách tiêu chuẩn khỏi con người. "Bản nháp này chưa tới, đây là khoảng cách" là về công việc. "Cậu lúc nào cũng làm thế này" là về giá trị của họ. Cái đầu giữ thanh xà cao và mối đe dọa thấp. Cái sau làm ngược lại. Người ta có thể chịu được rất nhiều phản hồi gay gắt khi nó rõ ràng nhắm vào công việc và rõ ràng đứng về phía họ.

Làm cho việc đưa vấn đề ra ánh sáng sớm trở thành bình thường. Dấu hiệu lớn nhất của một nhóm tiêu chuẩn cao khỏe mạnh là cách tin xấu di chuyển. Nếu ai đó có thể bước vào và nói "em nghĩ chúng ta sẽ lỡ cái này, đây là việc em sẽ làm," và nhận được một lời cảm ơn thay vì một hình phạt, thì bạn có được thứ hiếm. Hãy khen thưởng người báo về rủi ro, không chỉ người đạt được mục tiêu. Nếu không bạn dạy mọi người che giấu.

Nhận sai của chính mình thành lời. Khi bạn nói "tôi đã làm sai chuyện đó, đây là điều tôi học được," bạn không làm yếu đi quyền uy của mình. Bạn đang cho cả nhóm thấy rằng chưa đạt là điều bạn hồi phục được, không phải điều bạn che giấu. Nghiên cứu của Edmondson chỉ về cùng một hướng: những người lãnh đạo thừa nhận mình có thể sai và xin ý kiến nhận lại được nhiều sự thành thật hơn, và sự thành thật là thứ mà tiêu chuẩn cao chạy trên đó.

Ghép phần vươn cao với phần hỗ trợ. Một thanh xà cao mà không có sự giúp đỡ chỉ là một cái bẫy dẫn đến thất bại. Khi bạn yêu cầu điều gì khó, hãy nói thẳng, rồi hỏi họ cần gì để làm được. Thông điệp được hiểu là "tôi tin cậu làm được và tôi ở cùng cậu trong việc này," điều này hoàn toàn trái ngược với thông điệp mà nỗi sợ gửi đi.

Một câu tự kiểm tra nhanh

Khi bạn không chắc mình đang nghiêng về hướng nào, hãy tự hỏi hai câu hỏi theo thứ tự. *Thanh xà ở đây có thật sự rõ ràng và cao không?* Và *người này có an toàn để nói cho tôi sự thật về việc nó đang diễn ra thế nào không?* Nếu bạn không thể trả lời có cho cả hai, bạn biết phải vặn núm nào. Phần lớn những người lãnh đạo nghĩ mình có vấn đề về tiêu chuẩn thật ra có vấn đề về sự an toàn. Nhóm biết thanh xà. Họ chỉ sợ nói cho bạn biết họ thật sự đang ở đâu so với nó.

Khi nó lớn hơn một sự điều chỉnh quản lý

Đôi khi căng thẳng trong một nhóm không đến từ cách nó được điều hành. Nó đến từ một nơi sâu hơn, một người đang âm thầm chìm xuống, một văn hóa đã bị nỗi sợ thúc đẩy quá lâu đến mức một người quản lý tử tế không thể tự một mình gỡ bỏ, hay chính tải trọng của bạn với tư cách người lãnh đạo bị kéo căng vượt quá mức bền vững.

Nếu bạn nhận thấy ai đó trong nhóm thể hiện những dấu hiệu căng thẳng thật sự, thu mình lại, kiệt sức, không còn là chính họ suốt nhiều tuần, điều hữu ích nhất bạn có thể làm không phải là một bài cổ vũ. Đó là một cuộc hỏi thăm chân thành và một chỉ dẫn rõ ràng về phía sự hỗ trợ thật sự: chương trình hỗ trợ nhân viên của tổ chức bạn nếu có, một bác sĩ, một chuyên gia sức khỏe tâm thần. Bạn không phải nhà trị liệu của họ, và bạn không cần phải vậy. Bạn chỉ cần là người đã để ý và làm cho việc tìm sự giúp đỡ trở nên dễ dàng.

Và nếu người đang chạy quá nóng là bạn, hãy coi chuyện đó nghiêm túc. Sự lãnh đạo vững vàng không phải là thứ bạn có thể giả vờ trong khi đang cháy. Giữ một thanh xà cao trong nhiều năm chỉ khả thi nếu bạn không hy sinh chính mình để làm điều đó. Đó không phải là một sự nhượng bộ mềm yếu. Đó là toàn bộ ý nghĩa. Những người lãnh đạo có nhóm làm công việc tốt nhất của họ, và ở lại, là những người làm cho sự xuất sắc cảm thấy khả thi thay vì trừng phạt, cho mọi người trong phòng, kể cả chính họ.

Nguồn

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention