Giúp hai người tự giải quyết với nhau

Có ai đó xuất hiện ở cửa phòng bạn, hoặc nhắn tin cho bạn, và câu nói luôn na ná giống nhau. "Em nói chuyện với anh về một chuyện với người-này-người-kia được không?" Bạn đã đại khái biết nó sẽ đi đâu. Hai người từng làm việc với nhau ổn thỏa nay đã trở nên im lặng, hoặc gay gắt, hoặc lạnh nhạt. Một trong hai đã tìm đến bạn. Và có một cú kéo, một cú kéo mạnh, muốn nghe sự việc, quyết định ai đúng, và đưa ra một cách xử lý.

Hãy kiềm lại một phút. Không phải vì dàn xếp tranh chấp là sai, mà vì phiên bản mà bạn dàn xếp giúp họ hiếm khi trụ vững. Họ học được rằng cách giải quyết với nhau là tìm đến bạn. Mối quan hệ thật sự giữa hai người họ, cái thứ đã vỡ, vẫn còn vỡ. Và lần sau khi nó xảy ra, bạn lại quay về cuộc trò chuyện ở cửa phòng, chỉ có điều giờ đây nó đã thành thói quen.

Kỹ năng đáng xây dựng thì khác và lặng lẽ hơn. Đó là giúp hai người họ tự giải quyết với nhau, với bạn ở gần đó, thay vì giải quyết thay cho họ. Nó cần nhiều kiên nhẫn ở phần đầu. Nó trả lại cho bạn mọi lần sau đó.

Vì sao nước đi hiển nhiên lại phản tác dụng

Nhảy vào và phân định cảm thấy hiệu quả. Bạn quả quyết, tiếng ồn dừng lại, mọi người quay lại làm việc. Rắc rối xuất hiện về sau.

Cái giá đầu tiên là cho bạn. Khoảnh khắc bạn cầm lời than phiền của một người và mang nó đến người kia, bạn đã bắt đầu trông như đang chọn phe. Làm điều đó vài lần và người ta thôi xem bạn là công bằng. Hướng dẫn về nơi làm việc từ SHRM nói thẳng: đối chất một nhân viên bằng những bất bình của người khác và bạn sẽ bị xem là đứng về một phía, điều này bào mòn quyền uy của bạn và khiến người ta dè dặt khi mang đến cho bạn bất cứ điều gì thật. Bạn trở nên ít hữu ích hơn với tư cách một người lãnh đạo chính bằng cách cố trở nên hữu ích hơn.

Cái giá thứ hai là cho họ. Mỗi lần bạn giải quyết nó, hai người họ trở nên kém khả năng giải quyết cái tiếp theo hơn một chút. Bạn không xây dựng được gì. Bạn đang trở thành một thiết bị mà họ không thể vận hành nếu thiếu. Cách diễn đạt của SHRM là mục tiêu nằm ở một văn hóa nơi việc xử lý xung đột là việc của tất cả mọi người, không phải một dịch vụ mà sếp cung cấp theo yêu cầu.

Cũng có một sự thật đơn giản về quyền sở hữu. Người ta giữ những thỏa thuận mà họ góp phần tạo ra. Một giải pháp bạn áp đặt là thứ bị làm lên họ; một giải pháp họ định hình là thứ họ có phần lợi ích trong việc bảo vệ. Các nhà nghiên cứu đàm phán của Harvard mô tả một người hòa giải là người, thay vì áp đặt một quyết định, dùng sự lắng nghe và kiên nhẫn để giúp những người trong xung đột đạt được giải pháp tự nguyện của riêng họ. Từ đó, tự nguyện, đang làm rất nhiều việc. Nó là sự khác biệt giữa một sự đình chiến trụ vững và một sự đình chiến tan biến ngay khi bạn ngó đi chỗ khác.

"Giúp họ" thật sự có nghĩa là gì

Vậy bạn không phải trọng tài. Bạn không phải quan tòa. Bạn là gì?

Gần với một huấn luyện viên dẫn họ đến trước cuộc trò chuyện mà họ đang né tránh, rồi phần lớn thì tránh ra. Việc của bạn là làm cho cuộc trò chuyện trực tiếp trở nên khả thi và an toàn, không phải nói chuyện đó thay họ. Cách nhìn lại này thay đổi gần như mọi thứ về cách bạn xử lý người đứng ở cửa phòng bạn.

Khi ai đó đến trút bầu tâm sự về một đồng nghiệp, điều hữu ích nhất bạn có thể làm là lắng nghe họ, rồi hướng họ quay lại phía người mà họ thật sự cần nói chuyện. Không lạnh lùng. Bạn không phủi họ đi. Bạn có thể nói gì đó như, "Nghe có vẻ thật sự bực bội. Em đã nói thẳng điều này với cô ấy chưa?" Thường thì câu trả lời thành thật là chưa. Phần lớn mọi người sẽ phàn nàn vòng vo hàng tuần trước khi họ nói điều khó nói với đúng một gương mặt cần nghe nó. Một phần của việc lãnh đạo là nhẹ nhàng khép lại khoảng cách đó.

Có một ranh giới thật sự ở đây, và bạn nên tự nói nó ra thành lời với chính mình. Huấn luyện người ta xử lý va chạm của riêng họ là mục tiêu cho những chuyện thông thường: cái tôi bị tổn thương, hiểu lầm, sự tích tụ chậm của oán giận về việc ai làm gì. Nó không phải nước đi cho quấy rối, phân biệt đối xử, đe dọa, an toàn, hay bất cứ điều gì phá vỡ một quy tắc rõ ràng. Những thứ đó rơi vào tay bạn và bộ phận nhân sự, ngay lập tức, và bạn hành động. Bảo hai người "tự giải quyết đi" khi một trong hai đang bị đối xử tệ không phải là trao quyền. Đó là sự bỏ rơi. Hãy giữ cho ranh giới đó luôn sáng tỏ.

Một cách để sắp xếp việc đó

Khi tình huống thuộc loại thường ngày, và họ dường như không thể tự đến được đó, bạn có thể đưa hai người họ lại với nhau và giữ khung sườn trong khi họ nói. Một hình dạng khả thi:

1. Nói chuyện với từng người trước, ngắn gọn và đồng đều. Cho họ thời gian như nhau. Bạn không thu thập bằng chứng để phán xét. Bạn để mỗi người cảm thấy được lắng nghe trước khi họ vào cùng một phòng, và phát đi tín hiệu rằng bạn không đứng về phía ai.
2. Có được một thỏa thuận thật sự để gặp nhau. Cả hai phải thật sự muốn một giải pháp, không chỉ muốn thắng. Nếu một trong hai chỉ ở đó để được chứng minh là đúng, hãy nói thẳng và chờ đến khi điều đó chuyển. Ép một cuộc ngồi lại lên người chưa sẵn sàng làm nó tệ hơn.
3. Đặt ra các quy tắc nền tảng ngay từ đầu. Mỗi người nói mà không bị cắt lời. Mục đích là sửa vấn đề, không phải xét lại toàn bộ lịch sử. Bạn ở đó để giữ nó công bằng và đúng hướng, không phải để quyết định ai thắng.
4. Hướng cuộc trò chuyện vào hành vi, không phải tính cách. "Khi các cuộc họp bắt đầu mà không có em, em mất mạch và thấy bị gạt ra ngoài" đi đến đâu đó. "Anh thích kiểm soát" thì không. Cứ tiếp tục nhẹ nhàng kéo họ từ những nhãn dán về phía các điều cụ thể. Những điều cụ thể thì giải quyết được.
5. Hướng họ về phía trước. Câu hỏi hữu ích nhất trong phòng gần như không bao giờ là "ai đã làm gì." Mà là "mỗi người cần điều gì khác đi vào lần sau?" Hãy để họ đưa ra những yêu cầu thật sự với nhau, nói thành lời, mà cả hai có thể đồng ý.
6. Để họ tự gọi tên cách sửa, và viết nó xuống. Khi họ chốt được điều gì đó, kể cả điều nhỏ, hãy làm cho nó cụ thể và làm cho nó là của họ. Bạn đã giữ không gian. Họ đã xây nên thỏa thuận. Đó là toàn bộ ý nghĩa.

Xuyên suốt tất cả, công cụ chính của bạn là sự kiềm chế của chính mình. Lắng nghe nhiều hơn nói. Khi sự im lặng buông xuống, hãy ngồi trong đó lâu hơn một nhịp so với mức thoải mái, vì người lấp đầy nó thường là một trong hai người họ, với điều gì đó thật. Hướng dẫn đào tạo cấp điều hành của Harvard dừng lại ở đúng một nhúm nước đi này: giữ trung lập, lắng nghe mọi phía, đủ kiên nhẫn để hiểu mọi khía cạnh, và giữ trọng tâm vào vấn đề thay vì những con người trong đó.

Những cái bẫy dễ rơi vào

Ngay cả những người lãnh đạo có ý tốt cũng có xu hướng trượt theo vài cách có thể đoán trước. Biết chúng trước là một nửa cuộc chiến.

Cái đầu tiên là nói nốt câu giùm họ. Bạn thường có thể thấy hình dạng của giải pháp trước khi họ thấy, và cơn thôi thúc nhảy lên trước và công bố nó rất mạnh. Đừng. Khoảnh khắc bạn nói câu trả lời là gì, bạn đã lấy lại thỏa thuận khỏi tay họ, và bạn lại đang cầm nó. Hãy để họ đến đó chậm hơn. Phiên bản của họ sẽ trụ vững; của bạn thì không.

Cái thứ hai là âm thầm quyết định ai đúng rồi lái theo. Con người giỏi một cách đáng kinh ngạc trong việc cảm nhận một cái cân nghiêng, dù chỉ tinh tế. Nếu bạn đã thầm kết luận rằng một trong hai là vấn đề, các câu hỏi của bạn sẽ nghiêng, giọng điệu của bạn sẽ nghiêng, và cả hai người sẽ cảm nhận được. Người kia thôi tin vào quá trình, và bạn đã mất đi thứ làm bạn hữu ích: rằng bạn không đứng về phía ai.

Cái thứ ba là coi nó như một sự kiện diễn ra một lần. Một cuộc trò chuyện tốt đơn lẻ hiếm khi chấm dứt một xung đột phải mất nhiều tháng để hình thành. Hãy dự định ghé lại hỏi thăm vài tuần sau, nhẹ nhàng. "Dạo này hai người thế nào rồi?" Cuộc hỏi thăm làm hai việc cùng một lúc. Nó bắt được một cách sửa đang trượt trước khi nó sụp đổ, và nó nói cho cả hai người biết rằng bạn đã để ý đến nỗ lực họ bỏ ra. Sự để ý đó là một phần của điều khiến nỗ lực cảm thấy đáng để lặp lại.

Cái bẫy cuối cùng là cái con người nhất: biến nó thành về bạn. Nếu bạn rời cuộc trò chuyện với cảm giác như người hùng đã sửa nó, có lẽ bạn đã làm quá nhiều phần việc. Kết quả tốt nhất ở đây là một sự hụt hẫng kỳ lạ. Hai người tự giải quyết được điều gì đó, phần lớn giữa họ với nhau, và bạn gần như không phải nói gì. Sự yên lặng đó là dấu hiệu bạn đã làm đúng.

Trao cho họ những lời để bắt đầu

Rất nhiều xung đột vẫn mắc kẹt vì không ai trong hai biết cách bắt đầu mà không biến nó thành một trận cãi vã. Bạn có thể trao cho họ một lối vào. Không phải một kịch bản để đọc thuộc lòng, chỉ là một hình dạng giúp câu đầu tiên không làm mọi thứ tệ hơn.

Cái đơn giản nhất là mở đầu bằng điều bạn đã thấy và nó tác động đến bạn ra sao, rồi hỏi, thay vì buộc tội. Kiểu như, "Khi bản báo cáo được gửi đi mà không có phần của tôi, tôi thấy bị bất ngờ. Bạn kể cho tôi nghe chuyện gì đã xảy ra được không?" Nó gọi tên một điều cụ thể, nhận cảm xúc như một cảm xúc, và chừa chỗ cho một câu trả lời không phải là sự phòng thủ.

Vài nước đi nhỏ bạn có thể huấn luyện người ta làm:

• Đổi "bạn lúc nào cũng" và "bạn chẳng bao giờ" lấy một khoảnh khắc cụ thể. Những lời buộc tội quét rộng mời gọi một lời phản buộc tội. Một ví dụ mời gọi một cuộc trò chuyện.
• Hỏi một câu hỏi chân thành trước khi trình bày sự việc. Phần lớn va chạm được dựng trên một câu chuyện mà mỗi người tự điền vào về động cơ của người kia, và câu chuyện thường tệ hơn sự thật.
• Nói điều bạn muốn về phía trước, không chỉ điều đã sai. "Tôi muốn chúng ta báo trước các thay đổi trước khi chúng được gửi đi" là điều người kia thật sự có thể làm.
• Cho phép rằng có thể bạn đang bỏ sót điều gì. "Có thể tôi đang hiểu sai chuyện này, nhưng" làm hạ nhiệt độ mà không từ bỏ luận điểm.

Không điều nào trong số này là về việc mềm yếu. Nó là về việc nói điều khó nói theo cách mà người kia thật sự có thể nghe, đó là cách duy nhất mà điều khó nói từng mang lại lợi ích.

Khi nó đã quá nóng

Đôi khi hai người họ quá kích động để nói chuyện cho ra hồn. Giọng đã cao, mặt đã đỏ bừng, và bất cứ điều gì nói ra trong trạng thái đó sẽ bị nhớ sai. Đừng cố đẩy qua nó. Một khoảng thời gian hạ nhiệt ngắn không phải là né tránh, nó là chiến lược. Hướng dẫn về xung đột nhóm của Harvard đặc biệt khuyên cho người ta khoảng không gian để nguội xuống trước khi xử lý một xung đột đang nóng, và suy nghĩ kỹ trước khi đối mặt với nó trong cơn nóng giận.

Hãy đặt một thời điểm thật sự để quay lại, đủ sớm để nó không mưng mủ. Vài giờ, hoặc sáng hôm sau, không phải "lúc nào đó." Con người lý lẽ tốt hơn một khi cơ thể họ đã hạ xuống khỏi báo động, và phiên bản của họ xuất hiện ngày mai thường thành thật hơn và rộng lượng hơn phiên bản ở cửa phòng hôm nay.

Giới hạn của bạn ở đâu, và điều đó là ổn

Không phải mọi thứ đều giải quyết được, và bạn không thể bắt hai người trưởng thành yêu quý nhau. Mục tiêu thành thật thường hẹp hơn tình bạn. Đó là một mối quan hệ làm việc lịch sự, vận hành được, và hoàn thành công việc mà không đầu độc mọi người xung quanh.

Hãy biết khi nào điều này lớn hơn một xung đột giữa hai đồng nghiệp. Nếu mô thức cứ lặp lại bất kể họ thỏa thuận điều gì, nếu một người dường như đang thật sự khổ sở, nếu có bất kỳ dấu hiệu nào của sự bắt nạt hoặc ai đó bị nhắm vào, thì đó đã vượt qua việc huấn luyện và bước vào trách nhiệm của bạn phải báo cáo lên trên. Kéo bộ phận nhân sự vào. Dựa vào những người có công việc là chuyện này. Cố tự mình xử lý điều cần một quy trình chính thức không làm bạn thành một người lãnh đạo mạnh hơn, và chờ quá lâu thường làm tổn hại tệ hơn.

Và hãy để ý đến chính mình trong tất cả những điều này. Ngồi giữa xung đột của người khác thật sự bào mòn, và nếu bạn đang thấm nó vào, mang nó về nhà, nằm thao thức chạy lại những cuộc trò chuyện, điều đó đáng được chú ý. Sự lãnh đạo vững vàng chạy trên một con người vững vàng. Bạn không thể tiếp tục trao sự bình tĩnh cho hai người trong xung đột nếu bạn đã âm thầm cạn kiệt sự bình tĩnh của chính mình.

Phần thưởng cho việc làm theo cách chậm hơn này là một nhóm cần đến bạn ít hơn cho đúng việc này. Những người đã làm việc thông qua một bất đồng thật sự, với bạn giữ khung sườn thay vì đưa ra phán quyết, là những người có thể tự làm lại lần sau. Đó là phiên bản mà bạn thật sự lấy lại được cái cửa phòng của mình.

Nguồn

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track