Phát triển con người: Cách thực sự bồi dưỡng những người bạn dẫn dắt

Một người trong nhóm của bạn đang âm thầm mắc kẹt. Có lẽ trên giấy tờ họ vẫn ổn, vẫn đạt chỉ tiêu, chẳng bao giờ gây rắc rối. Nhưng tia sáng trong họ đã mờ đi. Họ không còn đặt câu hỏi trong các cuộc họp nữa. Họ làm công việc, nhưng không trưởng thành lên một vai trò lớn hơn. Bạn cảm nhận được điều đó, và họ cũng vậy.

Hầu hết chúng ta, khi nhận ra điều này, lại với tay đến những công cụ sai. Chúng ta ghi danh cho họ một khóa học. Chúng ta gửi đường dẫn đến một hội thảo trực tuyến. Chúng ta hứa sẽ "dành thời gian cho việc phát triển" vào quý sau, và quý sau chẳng bao giờ thực sự đến. Không có điều nào trong số đó là xấu, đúng hơn là vậy. Chỉ là sự trưởng thành thực sự không đến từ đó.

Sự trưởng thành đến từ mối quan hệ bình thường, hằng ngày giữa một người và người mà họ báo cáo. Đó là bạn. Và dữ liệu về điều này thì khó mà phản bác.

Bạn quan trọng hơn cả chương trình

Gallup đã dành nhiều thập kỷ đo lường điều gì khiến con người phát triển mạnh trong công việc, trên hàng triệu nhân viên và hàng chục nghìn nhóm. Một con số từ nghiên cứu đó cứ liên tục xuất hiện: người quản lý chiếm khoảng 70 phần trăm sự chênh lệch trong mức độ gắn kết của một nhóm. Bảy mươi phần trăm. Không phải các phúc lợi, không phải bản tuyên ngôn sứ mệnh, không phải danh mục đào tạo. Chính người mà họ báo cáo.

Điều đó có thể giáng xuống như một áp lực. Hãy đọc nó theo chiều ngược lại. Nó có nghĩa là bạn có nhiều sức mạnh giúp một ai đó trưởng thành hơn bất kỳ chương trình nào công ty bạn có thể mua, và bạn có thể dùng sức mạnh đó trong những khoảnh khắc nhỏ mà bạn vốn đã ở trong đó. Một cuộc trò chuyện hai phút nơi hành lang. Một phần việc bạn giao đi thay vì giữ lại. Một câu hỏi bạn đặt ra thay vì một câu trả lời bạn đưa ra.

Chính nghiên cứu đó tìm thấy một điều cụ thể về nơi cần hướng sự chú ý ấy. Khi người ta hoàn toàn đồng ý rằng quản lý của họ tập trung vào điểm mạnh của họ, khoảng 67 phần trăm trong số họ gắn kết với công việc. Khi họ cảm thấy quản lý chỉ chăm chăm vào điểm yếu của mình, con số đó sụp đổ. Bản năng của hầu hết chúng ta, là tìm xem có gì sai trong công việc của ai đó để sửa, hóa ra lại là con đường chậm. Xây dựng dựa trên điều một người vốn đã giỏi mới là con đường nhanh.

Điểm mạnh trước, không phải chỉ điểm yếu

Điều này dễ bị hiểu sai, nên hãy nói cho rõ. "Tập trung vào điểm mạnh" không có nghĩa là phớt lờ những vấn đề thực sự hay tâng bốc suông. Nếu ai đó liên tục trễ hạn hoặc đối xử tệ với đồng nghiệp, điều đó cần một cuộc trò chuyện thẳng thắn, tử tế và sớm.

Điều nó muốn nói là bạn chọn đầu tư vào đâu. Hãy hình dung một người trong nhóm của bạn viết lách tuyệt vời nhưng thuyết trình thì vụng về. Bạn có thể dành cả năm kéo các bài thuyết trình của họ từ điểm bốn lên điểm sáu. Hoặc bạn có thể dành cả năm đó biến khả năng viết của họ từ điểm tám thành thứ mà cả nhóm bạn dựa vào, và tìm người khác gánh những bài thuyết trình lớn. Con đường thứ hai tạo ra nhiều hơn, và người đó cảm thấy được nhìn nhận thay vì bị sửa chữa. Họ bắt đầu ngày làm việc với ý thức rõ về vai trò của mình.

Vậy nên trước khi xây dựng kế hoạch phát triển cho bất kỳ ai, bạn phải hiểu họ. Không phải hồ sơ của họ. Mà là chính họ. Loại công việc nào khiến họ quên cả thời gian? Điều gì họ làm dễ dàng mà người khác thấy khó? Đồng nghiệp vốn đã tìm đến họ để nhờ giúp ở mảng nào? Khi nhận công việc này, họ muốn giỏi điều gì? Bạn không thể phát triển một người mà bạn chưa thực sự để tâm, và hầu hết mọi người, khi được hỏi thẳng và không phán xét, sẽ nói cho bạn biết chính xác họ muốn đi về đâu. Chúng ta hiếm khi hỏi. Chúng ta cứ giả định. Sự giả định ấy là nơi rất nhiều sự bế tắc âm thầm bắt đầu.

Ngừng đưa ra câu trả lời

Đây là thói quen làm thay đổi nhiều nhất, và nó cũng khó bỏ nhất.

Khi ai đó mang một vấn đề đến cho bạn, điều nhanh nhất bạn có thể làm là giải quyết nó. Bạn biết câu trả lời. Bạn từng gặp chuyện này rồi. Nói cho họ chỉ mất ba mươi giây. Nó tựa như sự lãnh đạo, và tựa như sự giúp đỡ.

Đó cũng là cách bạn giữ con người mãi nhỏ bé.

Hai tác giả của Harvard Business Review là Herminia Ibarra và Anne Scoular đã nói thẳng điều này trong một bài viết được trích dẫn rộng rãi về sự chuyển dịch của người quản lý từ ông chủ sang người huấn luyện. Mô hình cũ thật đơn giản, người quản lý biết câu trả lời và truyền chúng xuống. Điều đó có hiệu quả khi công việc ổn định và người sếp thực sự biết rõ nhất. Nó không còn hiệu quả nữa, khi những người gần vấn đề nhất thường hiểu nó rõ hơn bạn, và khi nhiệm vụ của bạn không phải là có câu trả lời mà là nuôi dưỡng những con người có thể tự tìm ra câu trả lời của riêng họ.

Sự chuyển dịch là từ nói sang hỏi. Không phải trị liệu tâm lý. Không phải suy ngẫm mông lung bất tận. Chỉ là một câu hỏi chân thành trước khi bạn đưa lời khuyên. Hãy thử những câu này trong cuộc trò chuyện tới của bạn:

• "Bạn đã thử những gì rồi?"
• "Bạn nghĩ chuyện gì đang thực sự diễn ra ở đây?"
• "Nếu không có tôi ở đây, bạn sẽ làm gì?"
• "Phần nào bạn ít chắc chắn nhất?"

Rồi hãy chờ. Sự im lặng sẽ có cảm giác dài. Cứ để nó vậy. Hầu hết mọi người, khi được cho hai giây và một câu hỏi chân thành, sẽ tự đi gần hết quãng đường đến câu trả lời. Khi họ làm vậy, hai điều xảy ra cùng lúc. Họ giải quyết được vấn đề, và họ lớn lên một chút. Làm điều đó một trăm lần trong một năm và bạn đã xây dựng nên một người không cần đến bạn cho mọi quyết định. Đó là toàn bộ cuộc chơi.

Còn có một lợi ích lặng lẽ hơn cho bạn. Một nhóm mang đến cho bạn những vấn đề đã được nghiền ngẫm sẵn thay vì còn thô là một nhóm trả lại cho bạn thời gian của chính mình.

Giao việc thật sự

Bạn không thể trưởng thành bên trong vùng an toàn của mình, và người khác cũng vậy. Con người vươn lên khi được giao một thứ lớn hơn một chút so với những gì họ đã từng làm, với đủ sự hỗ trợ để họ không chìm và đủ khoảng trống để họ thực sự được làm chủ.

Đây là nơi hầu hết các quản lý có thiện chí khựng lại. Chúng ta giao đi những việc nhàm chán và giữ lại những công việc thú vị, dễ thấy, đặt cược cao cho bản thân, bởi những việc ấy là nơi sai lầm gây tổn thất. Nhưng chính công việc dễ thấy đó mới là thứ giúp con người trưởng thành, và chính là thứ họ cần có trong hồ sơ để được thăng tiến.

Một vài cách để làm điều này mà không đặt ai đó vào thế thất bại:

1. Giao trọn một việc, đừng giao một mảnh nhỏ. Làm chủ một dự án nhỏ từ đầu đến cuối dạy được nhiều hơn là làm một lát cắt của một dự án lớn. Con người trưởng thành từ việc gánh lấy kết quả.
2. Rõ ràng về mục tiêu, linh hoạt về phương pháp. Hãy nói cho họ biết "hoàn thành" trông như thế nào và vì sao nó quan trọng. Rồi để họ đến đó theo cách của riêng họ, dù đó không phải cách của bạn.
3. Nói thẳng rằng đây là một sự vươn mình. "Việc này lớn hơn những gì bạn từng làm, và tôi giao nó cho bạn một cách có chủ đích vì tôi nghĩ bạn đã sẵn sàng. Tôi sẽ ở phía sau bạn nếu nó trở nên khó khăn." Chỉ một câu đó thôi biến nỗi sợ thành một phiếu tín nhiệm.
4. Ở gần mà không lượn lờ giám sát. Sắp xếp một, hai buổi trao đổi để họ không đơn độc, rồi tránh ra giữa những buổi đó.

Phần khó là để họ làm một cách chưa hoàn hảo. Họ sẽ đưa ra những lựa chọn mà bạn không làm. Trừ khi mọi thứ thực sự trật bánh, hãy cứ để vậy. Sai lầm chính là nơi việc học diễn ra. Và có một cái bẫy đáng nêu tên: khoảnh khắc mọi thứ trở nên căng thẳng, thôi thúc giật lại công việc thật khó cưỡng. Hãy cưỡng lại nó. Lấy lại công việc ngay khi có chút chệch choạc đầu tiên dạy cho một người rằng bạn chưa bao giờ thực sự tin tưởng giao việc cho họ, và lần sau họ sẽ tin lời bạn.

Điều khiến tất cả những điều ấy trở nên khả thi

Không điều nào trong số này hiệu quả trong một bầu không khí sợ hãi. Bạn có thể đặt những câu hỏi hay nhất và giao những dự án tốt nhất, mà nếu người ta sợ bạn, tất cả sẽ hỏng bét. Họ sẽ nói với bạn điều họ nghĩ bạn muốn nghe. Họ sẽ giấu những sai lầm ban đầu cho đến khi những sai lầm đó trở nên tốn kém. Họ sẽ chơi an toàn, mà đó lại là điều ngược với sự trưởng thành.

Amy Edmondson của Harvard đã gọi tên điều kiện khiến sự trưởng thành trở nên khả thi: an toàn tâm lý, cảm giác chung rằng bạn sẽ không bị trừng phạt hay bị làm bẽ mặt khi lên tiếng với một câu hỏi, một mối lo ngại, một ý tưởng còn nửa vời, hay một sai lầm. Nó không phải sự yếu mềm, và cũng không phải hạ thấp tiêu chuẩn. Nó hoàn toàn ngược lại. Như công trình của Edmondson cho thấy, những nhóm học nhanh nhất là những nhóm mà con người cảm thấy đủ an toàn để thành thật về điều gì đang không ổn, để rồi nhóm có thể thực sự sửa chữa nó.

Bạn xây dựng nó qua cách bạn phản ứng với những chuyện nhỏ. Khi ai đó thừa nhận một sai lầm, gương mặt bạn vẫn cởi mở hay căng cứng lại? Khi ai đó bất đồng với bạn, sau này họ có phải trả giá không? Khi ai đó hỏi một câu hiển nhiên, bạn có làm họ cảm thấy ngu ngốc không? Con người liên tục dò xét bạn để tìm câu trả lời cho một câu hỏi: có an toàn để thành thật với người này không? Mọi điều bạn hy vọng dạy cho họ đều phụ thuộc vào việc câu trả lời là có.

Bước đơn giản nhất là đi trước. Hãy nói "Tôi không biết" khi bạn không biết. Thừa nhận sai lầm của chính bạn một cách công khai. Cảm ơn ai đó vì đã nói với bạn một điều khó nói. Mỗi lần bạn làm vậy, bạn trao cho cả nhóm sự cho phép để làm điều tương tự.

Việc cần thực sự làm trong tuần này

Phát triển con người nghe như một sáng kiến lớn. Thực ra nó chỉ là một nhúm thói quen nhỏ, được lặp đi lặp lại. Hãy chọn một hoặc hai điều để bắt đầu:

• Có một cuộc trò chuyện thật sự với ai đó về nơi họ muốn đi đến, không chỉ về những gì phải nộp vào thứ Sáu. Hãy hỏi, rồi chủ yếu là lắng nghe.
• Bắt gặp chính mình lúc sắp đưa ra một câu trả lời, và hãy hỏi một câu hỏi thay vào đó. Mỗi ngày một lần là đủ để bắt đầu.
• Tìm một phần việc bạn đang giữ khư khư và giao nó cho ai đó sẽ trưởng thành từ việc ấy.
• Hãy nói ra một điều mà một người thực sự giỏi. Hãy cụ thể. "Bạn giỏi việc của mình" chẳng có tác dụng gì. "Cách bạn xoa dịu vị khách hàng đó trong cuộc gọi thật tài tình" mới thấm.
• Lần tới khi ai đó mang một sai lầm đến cho bạn, hãy mở lời bằng "cảm ơn vì đã nói với tôi."

Không điều nào trong số này cần đến ngân sách hay một cuộc họp trên lịch. Chúng cần sự chú tâm, mà đó mới là đồng tiền thực sự của việc phát triển con người.

Đôi lời về sức nặng của việc này

Có một mặt lặng lẽ hơn trong tất cả những điều này. Gánh vác sự trưởng thành của người khác, chồng lên các chỉ tiêu của riêng bạn và cuộc đời của riêng bạn, là một sức nặng thực sự, và thật dễ để dốc hết mình vào việc phát triển mọi người khác trong khi tự làm kiệt quệ chính mình. Bạn không thể là một chỗ dựa vững vàng, an toàn cho nhóm của mình nếu bạn cạn kiệt và căng như dây đàn. Sự vững chãi của chính bạn phải đến trước, không phải vì ích kỷ, mà vì đó là cội nguồn của mọi thứ bạn đang cố trao đi.

Và hãy để ý đến giới hạn của vai trò bạn. Bạn có thể phát triển kỹ năng của ai đó và mở ra những cánh cửa cho họ. Bạn không thể sửa chữa điều không thuộc về bạn để sửa. Nếu một người trong nhóm đang vật lộn theo cách vượt ra ngoài công việc, thu mình lại, quá tải, rõ ràng là không ổn, thì điều tử tế và hữu ích nhất bạn có thể làm không phải là huấn luyện gắt gao hơn. Mà là sống như một con người, nhẹ nhàng hỏi xem họ thực sự đang thế nào, và chỉ cho họ hướng đến sự hỗ trợ thực sự, một bác sĩ, một nhà tư vấn, chương trình hỗ trợ nhân viên của tổ chức bạn nếu có, hoặc một đường dây nóng khủng hoảng nếu đó là việc khẩn cấp. Biết được ranh giới của những gì bạn có thể gánh thay cho ai đó tự nó là một dạng lãnh đạo.

Phát triển con người là công việc chậm rãi, phần lớn vô hình. Bạn hiếm khi được nhìn thấy trọn vẹn cung đường của nó. Nhưng nhiều năm sau, sẽ có người kể một câu chuyện về người sếp đã tin rằng họ có thể làm điều khó khăn trước cả khi chính họ tin vào điều đó, đã đặt câu hỏi thay vì đưa ra câu trả lời, và đã để họ thử sức. Bạn có thể là câu chuyện đó cho một ai đó. Có lẽ bạn vốn đã là như vậy với một người rồi, dù bạn có nhận ra hay không.

Nguồn tham khảo

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra và Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (về nghiên cứu của Amy Edmondson)