Швидкі поради
- Name which kind of difficult they are.
- Send a short update before they ask.
- Set a private line for how long.
Є особливий різновид недільно-вечірнього страху, що походить від складного керівника. Річ не в роботі. Роботу ви можете зробити. Річ у незнанні: яка їхня версія з'явиться в понеділок, чи те, що ви надіслали в п'ятницю, ляже добре, чи втягне вас у халепу, скільки вашого тижня піде на керування їхнім настроєм замість виконання вашої роботи.
Якщо ви саме там, почніть з однієї речі, яка насправді правдива й трохи звільняє. Ви не можете змусити іншу дорослу людину бути іншою. Ви не можете переконати свого керівника стати спокійнішим, чіткішим чи добрішим. Що ви можете зробити — це стати гострішим у тому, як ви працюєте з людиною перед вами, захистити власну опору й чесно вирішити, як довго це робоче. Ось що насправді означає вибудовувати стосунки з керівником. Не лестощі. Не ігри. Свідоме зусилля зробити складні стосунки достатньо робочими, щоб ви могли робити добру роботу всередині них.
Спершу назвіть, який саме складний
«Складний» охоплює багато всього, і правильна відповідь залежить від того, який саме вам дістався. Варто бути точним із собою, бо стратегії тягнуть у різні боки.
Є керівник, який неорганізований і реактивний. Пріоритети змінюються щогодини, нічого не записано, і ви завжди прибираєте за рішенням, про яке не знали, що його ухвалили.
Є мікроменеджер, якому треба торкнутися всього, він переписує ваші листи й читає будь-яку самостійність як загрозу.
Є керівник, який примхливий чи нестабільний, де сама непередбачуваність і є напругою. Ви витрачаєте енергію на прогнозування погоди.
А є керівник, чия поведінка перетинає справжню межу — цькування, приниження, домагання. Ця остання категорія відрізняється за родом, а не за ступенем, і більша частина цього тексту про перші три. До тих, хто перетинає межу, ми ще повернемося.
Знати свій тип важить, бо ліки для одного — хибний хід для іншого. Потік проактивних оновлень, що заспокоює мікроменеджера, лише задушив би керівника, який тримається осторонь, і змарнував би ваш час. Поставте діагноз, перш ніж лікувати.
Як це виглядає на практиці
Для неорганізованого керівника ваше завдання — бути пам'яттю й хребтом роботи. Записуйте, що вирішено, і надсилайте назад. Тримайте поточний список відкритих питань і виносьте його на поверхню, перш ніж щось провалиться. Ви не виправляєте їх. Ви тихо постачаєте структуру, якої вони не дають, і з часом стаєте людиною, без якої вони не можуть функціонувати.
Для мікроменеджера ви працюєте над тим, щоб заслужити довіру маленькими, видимими внесками. Спершу надмірно комунікуйте, доставляйте рівно те, що сказали, і м'яко розширюйте проміжки між звірками, коли вони розслабляються. Опирайтеся спокусі ховати свою роботу з образи; з цим типом менша видимість завжди затягує хватку.
Для примхливого чи нестабільного керівника ваша перевага — час і послідовність. Вивчіть їхні ритми, коли вони доступні, а коли ні, і скеровуйте справжні розмови у хороші вікна. Залишайтеся незмінним незалежно від того, який настрій зайшов. Ваша стійкість стає маленькою, передбачуваною річчю в їхньому дні, і це зазвичай повертається сторицею.
Зацікавтеся тиском, під яким вони перебувають
Ось переосмислення, що робить більше, ніж належить його частці. Ваш керівник теж чийсь працівник. У них є начальник, цифра, за якою їх оцінюють, страх, яким вони керують, дедлайн, що тисне на них і якого ви, можливо, ніколи не побачите.
Класична настанова Harvard Business Review на цю тему, «Managing Your Boss» Джона Ґабарро й Джона Коттера, наголошує на тому, що звучить очевидно, а діє за цим майже ніхто: стосунки йдуть в обидва боки. Ви залежите від свого керівника, а ваш керівник залежить від вас більше, ніж підказує оргсхема. Більшість людей керують цими стосунками пасивно, реагуючи на те, що спускається згори. Ті, хто досягає успіху, керують ними навмисно, по-справжньому розуміючи цілі, тиски, сліпі зони свого керівника й те, як вони люблять сприймати інформацію.
Остання частина конкретна й придатна до вжитку. Деякі керівники хочуть заголовок і нічого більше. Деякі хочуть повне обґрунтування, інакше не довіряють висновку. Деякі читають; деяким треба проговорити. Багато тертя, яке відчувається особистим, — це просто розбіжність у тому, як двоє людей обмінюються інформацією. З'ясуйте їхній формат і дайте їм це, і напрочуд багато напруги спадає.
Ніщо з цього не виправдовує погану поведінку. Розуміти, чому хтось такий, як є, — не те саме, що приймати це. Це лише дає вам кращу інформацію, з якою працювати.
Збудуйте такий тип довіри, що виторговує вам простір
Зі складним керівником інстинкт — затихнути. Тримати голову опущеною, ділитися менше, сподіватися лишитися поза радаром. Це зазвичай дає зворотний ефект, особливо з тривожним чи контролюючим керівником, бо мовчання читається як прихована проблема. Мікроменеджер, який не бачить, що ви робите, припускає найгірше й затягує хватку сильніше.
Контрінтуїтивний хід — давати їм більше, перш ніж вони попросять. Коротке, передбачуване оновлення в ритмі, на який вони можуть розраховувати. Що ви закінчили, над чим працюєте, що вам від них потрібно, що от-от піде не так. Ви не вдаєте зайнятість. Ви прибираєте невизначеність, що змушує тривожного керівника простягнути руку й вхопити кермо. Видимість, запропонована вільно, часто й є тим, що зрештою заробляє вам простір працювати без нагляду.
Кілька звичок, що будують цю довіру:
- Виносьте погані новини рано й самі. Керівник, який чує про проблеми першим від вас, з прикріпленим планом, дізнається, що може на вас покластися. Той, хто дізнається від когось іншого, дізнається протилежне.
- Будьте людиною, яка доводить до кінця. Особливо з хаотичним керівником проста, нудна надійність робить вас тією єдиною незмінною точкою, про яку їм не треба турбуватися.
- Підтверджуйте рішення письмово, лагідно. «Просто щоб переконатися, що я зрозумів правильно: ми йдемо з другим варіантом і переносимо дедлайн на 14-те, так?» Це захищає вас, коли пріоритети зміщуються, і робить це без жодного грама звинувачення.
Чому говорити відверто тут здається таким ризикованим
Якщо ви колись мовчали про справжню стурбованість, бо озвучити її здавалося небезпечним, ви не слабкі й не вигадуєте ризик. Емі Едмондсон, гарвардська дослідниця, яка вивчає це десятиліттями, називає відсутній складник психологічною безпекою: переконанням, що ви можете висловити ідею, запитання чи помилку без страху бути покараним чи приниженим за це. Коли вона присутня, люди сигналізують про проблеми рано, і робота стає кращою. Коли її немає, люди затихають, і мовчання коштує всім.
Складний керівник часто, простими словами, — це той, хто зробив небезпечним говорити відверто. Тож ваше вагання раціональне. Заковика в тому, що мовчання не змушує проблему зникнути; це лише означає, що вона виходить на поверхню пізніше, більша, і зазвичай за ваш рахунок. Мета — не стати безстрашним за ніч. Вона в тому, щоб знайти найменшу чесну річ, яку ви можете сказати, у найбезпечнішу доступну мить, і будувати звідти.
Дайте раду складній розмові, не розпалюючи пожежі
Іноді вам таки доводиться порушити щось напряму. Гонорар, який вони хочуть, надто низький, графік неможливий, те, як вони заговорили до вас на тій нараді, лягло не так. Уникати цього вічно — не план. Зливати на них емоції — теж.
Кілька речей роблять такі розмови кращими:
- Виберіть мить. Не перед іншими, не коли хтось із вас розгарячений. Нестабільний керівник, спійманий у поганий момент, зробить це питанням виклику своєму авторитету, а не питанням суті. Дочекайтеся спокою й попросіть кілька хвилин.
- Говоріть про проблему, а не про людину. «Я хвилююся, що ми пропустимо дату, якщо додамо це, нічого не прибравши» дає їм проблему, яку можна вирішити разом із вами. «Ви постійно навалюєте на мене всього» дає їм атаку, від якої треба захищатися. Ті самі факти, цілком інша розмова.
- Приходьте з пропозицією, а не лише зі скаргою. Принесіть варіант, який обрали б ви, і компроміс. Керівникам, навіть складним, набагато легше сказати «так» рекомендації, ніж залагоджувати безмежну претензію.
- Прагніть узгодженості, а не згоди. Вам не треба, щоб керівник визнав вашу рацію. Вам треба зійтися на спільному плані, з яким ви обоє можете жити. Це різні речі, і гонитва за першим зазвичай коштує вам другого.
Захищайте власну стійкість
Багато шкоди від складного керівника — не в самих подіях. Це те, що ви носите між ними: переграні о 23-й розмови, перепрошення, складене за те, що не було вашою провиною, повільне роз'їдання довіри до власного судження.
Захищайтеся від цього навмисно.
Тримайте для себе тихий запис, дати й конкретику, не щоб збудувати справу, а щоб реальність лишалася твердою, коли хтось ґазлайтить вашу пам'ять про неї. Тримайте одну-дві людини поза ситуацією, які можуть сказати вам, що нормально, а що ні, бо поганий керівник може тихо скинути ваше відчуття норми. І відокремлюйте зворотний зв'язок від подачі. Керівник може бути по-справжньому неприємним і все одно іноді мати рацію щодо роботи. Беріть ту частину, що корисна. Відкладіть ту частину, що є лише їхнім стресом, який осідає на вас.
Це важить понад ваш комфорт. Всесвітня організація охорони здоров'я називає погані умови праці, зокрема авторитарне керівництво, домагання й брак контролю над власною роботою, реальними ризиками для психічного здоров'я, а не м'якими скаргами. ВООЗ оцінює, що депресія й тривога коштують приблизно 12 мільярдів робочих днів на рік у всьому світі. Складний керівник — не лише незручність. Якщо це триває, це питання здоров'я, і ставитися до власного благополуччя як до чогось, що варто захищати, — раціональна відповідь, а не надмірна реакція.
Знайте межу й знайте, коли йти
Усе вищесказане припускає керівника, з яким важко працювати, але який діє сумлінно. Дехто такими не є. Цькування, погрози, дискримінація, домагання чи будь-що, що зачіпає вашу безпеку, — це інша ситуація, і мета там не в тому, щоб краще керувати стосунками. Вона в тому, щоб задокументувати те, що відбувається, і отримати допомогу через HR, надійну старшу людину чи будь-який канал, який надає ваша організація. Ви не винні нескінченного терпіння людині, яка ставиться до вас так.
Навіть не доходячи до цієї межі, варто заздалегідь вирішити, що ви готові приймати й як довго. Безмежне терпіння — це те, як хороші люди опиняються вигорілими й переконаними, що проблема в них. Поставте позначку. «Якщо це не зрушить до кінця кварталу, я починаю шукати». Наявність цієї лінії, навіть приватно, змінює те, як відчувається щоденне тертя, бо ви перестаєте бути в пастці й починаєте бути тим, хто робить вибір.
Уміння добре вибудовувати стосунки з керівником може перетворити багатьох складних керівників на тих, із ким ви можете працювати, і це справжня навичка, яка служитиме вам решту вашої кар'єри. Вона не може залагодити кожну ситуацію, і не повинна. Якщо ціна для вашого здоров'я, вашої впевненості чи вашого домашнього життя продовжує зростати, хоч би що ви пробували, це теж інформація. Іноді найсильніший хід, який ви зробите, — це тихе рішення, що цей випадок не ваш, щоб його виправляти, і десь там є спокійніша кімната.
Якщо напруга вже проповзла за межі роботи у ваш сон, ваш настрій чи в те, як ви ставитеся до людей, яких любите, це варто проговорити з лікарем або терапевтом. Ви не повинні нести важку роботу наодинці, і потреба в підтримці, щоб пройти крізь неї, не каже про вас геть нічого поганого.
Джерела
- Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
- Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
- World Health Organization, Mental health at work