Швидкі поради
- Hear each side on its own.
- Reflect back before you respond.
- Ask both the same question.
Двоє людей, з якими ви працюєте, не ладнають, і чомусь це стало вашою проблемою. Можливо, один із них першим перехопив вас у коридорі й виклав свою версію. Можливо, обидва, окремо, і дві історії заледве описують одну й ту саму подію. У будь-якому разі ви відчуваєте тягу. Хтось звучить розважливіше. Хтось, хто вам більше до вподоби або кому ви більше довіряєте, явно постраждала сторона. Ваш інстинкт уже хилиться, а інша людина ще навіть не заговорила.
Цей нахил — те, за чим варто стежити. Щойно ви тихо вирішили, хто має рацію, ви перестаєте бути тим, хто може допомогти, і стаєте ще одним учасником сварки. Важка частина стояння посередині не в тому, щоб говорити. А в тому, щоб опиратися дуже природному пориву розв’язати власний дискомфорт, поспішивши до вироку.
Нейтральний не означає холодний, і не означає, що у вас немає думок. Це означає, що ви притримуєте думки достатньо довго, щоб обидві людини відчули себе по-справжньому почутими, аби те, що станеться далі, було чимось, до чого вони доклали руку, а не вироком, спущеним вами згори. Програма підготовки керівників Гарварду каже про це прямо: найкорисніші лідери в конфлікті — ті, хто не стає на бік, а працює над рішенням, яке витримає для всіх учасників.
Чому ваш нейтралітет важливіший за ваше судження
Можливо, ви маєте рацію щодо того, хто це почав. Часто це важитиме менше, ніж вам хотілося б.
Коли ви стаєте на бік, нехай м’яко, нехай справедливо, ви викладаєте всім спостерігачам урок про те, як тут вирішуються суперечки: дістатися до начальника першим, бути переконливішим, бути улюбленцем. Той, хто «програє», рідко йде переконаним. Він іде ображеним, і тепер проблем дві — початкова й та, де він більше не довіряє процесу. Люди ще й украй добре зчитують нахил лідера. Трохи тепліший тон до однієї людини, запитання, поставлене гостріше іншій, — і кімната вже зробила висновки про те, на чиєму ви боці.
Збереження нейтралітету захищає щось більше, ніж ця одна незгода. Воно тримає двері відчиненими, щоб люди приносили вам важкі речі й у майбутньому, замість того щоб накопичувати їх, доки вони не вибухнуть. Ця відкритість крихка, і її варто берегти.
Спершу розберіться, що це за конфлікт
Не кожен конфлікт однаковий, і хід, що лагодить один вид, погіршує інший.
Деякі незгоди — те, що дослідники називають холодними. Вони про саму роботу: про термін, про підхід, про цифри, про те, хто за що відповідає. Холодний конфлікт часто продуктивний. Емі Галло у своїй статті в Harvard Business Review доводить, що здорова незгода щодо завдання насправді просуває команду до її цілей і що команда взагалі без тертя — це зазвичай команда, де люди перестали бути чесними. Коли конфлікт по-справжньому про ідеї, ваша робота легша. Викладіть факти на стіл, дайте обом аргументам прозвучати на повну силу, і краща відповідь зазвичай випливає сама.
Потім є інший вид. Гарячий конфлікт працює на переконаннях, цінностях і зачеплених стосунках, і він не піддається таблиці. Емі Едмондсон із Гарварду та її колега Дайана Маклейн Сміт вивчали, як це розгортається, і знайшли кілька промовистих ознак. Люди повторюють ті самі аргументи, не зрушуючи ні на сантиметр. Розмова стає особистою: звинувачення вимовляються вголос, мотиви ставляться під сумнів за спиною. І жар продовжує зростати, доки нічого корисного вже не може статися.
Причина, чому ця відмінність така важлива: стандартна порада «просто зосередьтеся на завданні й залиште емоції осторонь» працює лише на холодних конфліктах. Застосуйте її до гарячого — і ви побачите, як люди кивають акуратному плану дій на зустрічі, а потім виносять справжню образу просто за двері. Якщо перед вами гарячий, то почуття і є робота. Їх не об’їхати.
Як насправді утримувати середину
Ось як виглядає нейтралітет у моменті, коли обидві людини перед вами й температура зростає.
- Поговоріть із кожною людиною, перш ніж зводити їх разом. Отримайте розповідь кожної сторони окремо, без іншого, який перебивав би чи грав на публіку. Ви слухаєте, щоб зрозуміти, а не щоб влаштувати допит. Люди кажуть правдивіші речі, коли не відчувають, що їх судять у реальному часі.
- Відобразіть почуте, перш ніж відповідати. «Отже, з вашого погляду, ви відчули, що вас усунули від рішення, яке стосувалося вашої роботи». Ви не погоджуєтеся, що вони мають рацію. Ви доводите, що ви справді слухали, а це знижує жар сильніше, ніж майже все, що ви можете зробити.
- Назвіть почуття, не схвалюючи позицію. «Я бачу, наскільки це було прикро» підтверджує людину, не оголошуючи її переможцем. Визнання емоції зазвичай її зменшує. Ігнорування змушує її рости.
- Тримайте запитання рівними для обох. Якщо ви просите одну людину подумати, як лягли її слова, попросіть того самого іншу. Люди стежать за цим пильно, і одне перекошене запитання може перекреслити годину дбайливого нейтралітету.
- Поверніть рішення їм. Ваша мета не в тому, щоб винести вирок. А в тому, щоб допомогти їм побудувати щось, з чим обидва зможуть жити, бо домовленість, яку люди формують самі, — це та, якої вони справді дотримуватимуться.
Увесь цей час стежте за власним тілом. Якщо ви відчуваєте, що дратуєтеся, ведетеся на провокацію, хилитеся до однієї людини, — це момент стишити темп і виграти паузу, перш ніж заговорити. Ваш спокій — термостат у кімнаті. Як і ваша упередженість.
Пастка з іншого боку
Є спосіб помилитися, який виглядає як нейтралітет, але ним не є, і його варто назвати.
Це рефлекс розділити все рівно навпіл, щоб ніхто не засмутився, ставитися до кожного конфлікту як до простого непорозуміння, де обом людям просто треба зустрітися на півдорозі. Іноді це так. Часто — ні. Якщо одна людина справді повелася погано, порушила справжнє правило, перейшла межу в щось шкідливе, тоді «обидві сторони мають рацію» — це не справедливість, а ухиляння. Справжній нейтралітет — про процес, а не про результат. Він означає, що кожного вислухали й до всіх застосовується одна й та сама мірка. Він не означає вдавати, ніби погане й добре завжди врівноважені порівну.
Різниця проявляється в найважчих випадках. Коли когось цькували, домагалися або поводилися з ним так, що це переходить у питання безпеки чи поведінки, ваша робота перестає бути посередництвом. Нав’язувати там розмову в дусі «давайте всі підемо на компроміс» може завдати реальної шкоди, бо це просить постраждалу людину торгуватися про поводження, якого вона взагалі не мала отримувати. Це момент вийти із середини й залучити відділ кадрів або того, хто займається такими справами у вас.
Коли перестати намагатися впоратися самому
Більша частина буденного тертя — ваша, щоб допомогти. Частина — ні, і знати цю межу — частина того, щоб робити це добре.
Тягніться за додатковою підтримкою, коли конфлікт спалахує знову, скільки б хороших розмов у вас не було, коли він перетікає на решту команди або коли він торкається будь-чого, пов’язаного з домаганнями, дискримінацією чи чиєюсь безпекою. Це не ваші провали як посередника. Це ситуації, які споконвічно влаштовані так, що потребують більшого, ніж одна людина доброї волі в тихій кімнаті. Навчений медіатор, партнер із відділу кадрів або керівник над вами існують якраз для конфліктів, що переросли неформальне залагодження.
І стежте за тим, у що все це вам обходиться. Сидіти посеред чужих сварок по-справжньому виснажує, і якщо ви несете відразу кілька або втрачаєте через них сон, це варто сприйняти серйозно заради вас самого. Ви можете бути стійкою опорою для інших і все ж потребувати місця, де можна опустити вагу.
Наступного разу, коли двоє ваших підлеглих не ладнають, і ви відчуваєте цей швидкий, упевнений нахил до одного з них, поставтеся до нього як до сигналу, а не як до висновку. Стишіть темп. Дайте іншій людині висловитися. Та версія вас, що може утримати середину навіть у незручний момент, — це та, якій обидва й далі довірятимуть, коли все скінчиться.
Джерела
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team