Ne Zaman Hızlı, Ne Zaman Yavaş Karar Vermeli

Bir karar üzerinde en son donup kaldığınız anı düşünün. Belki bir işe alım. Belki bir bütçe çağrısı, ya da bir son tarihe itiraz edip etmemek, ya da o zor e-postayı gönderip göndermemek. İhtiyacınız olanın çoğuna sahiptiniz. Yine de daha fazlasını toplamayı sürdürdünüz. Üzerine bir gece düşündünüz, sonra bir gece daha düşündünüz ve karar vermek hiç kolaylaşmadı, sadece geç kaldı. Bu sırada kaçındığınız şey orada oturmuş, sessizce size bedel ödetiyordu.

Şimdi tersini düşünün. Oda size baktığı ve sessizlik haksız çıkmaktan daha kötü hissettirdiği için verdiğiniz ani bir karar. İçgüdünüzle gittiniz, hızlıca, ve bu size aylarca bedel ödetti.

İkisi de farklı kıyafetler giymiş aynı hatadır. Yanlış hızı, karara eşledіniz. Geliştirmeye değer beceri daha hızlı karar vermek değildir ve daha dikkatli karar vermek de değildir. Anın içinde, bunun hangisi olduğunu bilmektir.

Çoğu kararı sınıflandıran tek soru

Herhangi bir artılar-eksiler listesinden daha çok iş gören basit bir test var. Karar vermeden önce sorun: bunu geri alabilir miyim?

Jeff Bezos kararları kapılar olarak tarif etti. Bazıları çift yönlü kapılardır. İçeriden geçer, etrafa bakar ve hoşunuza gitmezse, fazla bir şey kaybetmeden geri çıkarsınız. Diğerleri tek yönlü kapılardır. Bir kez geçtiğinizde, durduğunuz yere kolay bir dönüş yoktur. Bütün hüner, onlara aynı muameleyi yapmayı bırakmaktır.

Geri alınabilir kararlar hızlıca verilmelidir. Dikkatsizce değil, sadece hızlıca. Gelecek hafta küçük bir bedelle fikrinizi değiştirebiliyorsanız, iki hafta boyunca derin düşünmek katıksız bir israftır ve ne kadar uzun beklerseniz, momentum ve ancak harekete geçerek elde edeceğiniz kaçırılan bilgi olarak size o kadar pahalıya patlar. Şu an görebildiğiniz en makul seçeneği seçin ve harekete geçin. Kararın bir hafta boyunca canlı olmasından, onu bir ay daha hayal etmekten daha çok şey öğrenirsiniz.

Geri alınamaz kararlar, yavaşlığınızı hak edenlerdir. Geri almanın gerçekten zor ya da pahalı olduğu kararlar. Önemli bir işe alım. Bir yeniden yapılanma. İşten ayrılmak. Sessizce geri çekemeyeceğiniz alenі bir taahhüt. Bunlar derin düşünmeyi, ikinci bir görüşü, bir gecelik uykuyu hak eder. Sabrınızı burada, gerçekten size bir şey kazandırdığı yerde harcayın.

Masanıza gelenlerin çoğu, tek yönlü kapı kılığına girmiş çift yönlü kapılardır. Baskı altındaki içgüdümüz her şeye geri alınamazmış gibi davranmaktır, ki bu da tam olarak iyi insanların yavaş, aşırı temkinli ve tıkanmış hâle gelme biçimidir. O yüzden geri alma sorusunu ilk hamleniz yapın. Bütün meseleyi yaklaşık üç saniyede yeniden çerçeveler.

Hızlı bir örnek, çünkü çizgi her zaman bariz değildir. "Ekip için dört günlük bir hafta denesek mi" devasa kulağa gelir. Kalıcı bir politika olarak ele alınınca, tek yönlü bir kapıdır ve içiniz kıvranır. Ama gözden geçirme tarihli altı haftalık bir deneme olarak yürütün, çift yönlü bir kapıya dönüşür, ona salı günü karar verebilirsiniz. "Bir müşteriye yollarımızı ayırdığımızı söylesem mi" küçük, hızlı bir mesaj gibi görünür, ama tek yönlü bir kapıdır, bir kez söylenince geri alınamaz, o yüzden o, yavaş bir taslağı ve ikinci bir okuyucuyu hak eder. Aynı kararlar, zıt hızlar ve değişen tek şey kapıyı ne kadar net gördüğünüzdü. İşin çoğu çerçevelemededir. Bir taahhüdü küçülterek, bir yaygınlaştırma yerine bir pilot, sonsuza dek yerine bir ay yaparak, tek yönlü bir kapıyı çoğu zaman çift yönlüye çevirebilirsiniz.

Kapı tek yönlü olduğunda için ikinci bir soru

Diyelim ki bunun gerçekten geri alınması zor olduğuna karar verdiniz. Yavaşlamak doğru. Ama yavaş, tıkanmışa dönüşebilir, o yüzden dürüst bir bitiş çizgisine sahip olmak yardımcı olur.

Yararlı olanı, ölçekte iyi karar veren liderlerden gelir: keşke sahip olsam dediğiniz bilginin kabaca yüzde yetmişine sahip olduğunuzda harekete geçin. Yüzde ellide tahmin ediyorsunuzdur. Ama yüzde doksan ya da yüzde yüzü beklerseniz, neredeyse kesinlikle çok beklemişsinizdir ve gecikmenin bedeli, biraz yanılmanın bedelini sessizce aşmıştır. *Harvard Business Review*'da yazan Andy Jassy, hızın neden başlı başına bir liderlik seçimi olduğu konusunda aynı noktayı vurgular: çoğu zaman biraz daha girdi toplayabilir, karar verebilir ve öğrendikçe ayarlayabilirsiniz ve her hamleden önce kesinlikte ısrar eden ekipler yavaşça durma noktasına gelir.

Yani iki soru, sırayla. Bunu geri alabilir miyim? Evetse, şimdi karar verin. Hayırsa, iyi seçmek için ihtiyacım olanın yaklaşık yüzde yetmişine sahip miyim? Evetse, yine de şimdi karar verin. Yüzde yetmişin altındaysanız, cevabınızı gerçekten değiştirecek iki ya da üç belirli olguyu adlandırın, yalnızca onları gidip alın ve ne olursa olsun karar vereceğiniz bir zaman koyun. "Cevabım perşembeye kadar elimde olacak", "hazır hissettiğimde"yi yener, çünkü stres altında asla hazır hissetmeyeceksiniz.

Siz karar verirken stres size ne yapıyor

İşte çoğu karar tavsiyesinin atladığı kısım. Bu çağrıların en çok önem taşıdığı anlar, genellikle onları vermeye en az donanımlı olduğunuz anlardır, çünkü stres beyninizin nasıl karar verdiğini değiştirir ve daha iyiye doğru değil.

Su bastığında, düşüncenizin kasıtlı, tartan parçası sessizleşir ve hızlı, otomatik parça devralır. Bu tasarım gereğidir, yoldan atlamanız gerekiyorsa harikadır. Bir tedarikçi seçiyorsanız ya da hassas bir mesajı kelimelere döküyorsanız bir sorundur. Stres altında karar vermeyi inceleyen araştırmacılar tutarlı bir örüntü buldu: akut stres insanları alışkanlığa doğru ve esnek, amaca yönelik düşünmeden uzağa iter. Önünüzdeki durum yeni bir şey gerektirdiğinde bile, tanıdık hamleye, varsayılana, her zaman yaptığınız şeye geri dönersiniz. Stres ayrıca riski ve ödülü nasıl okuduğunuzu da büker, çoğu zaman içeriden fark etmeyeceğiniz biçimlerde.

Bunların hiçbiri bozuk olduğunuz anlamına gelmez. Stresli bir beynin sakin olandan farklı bir enstrüman olduğu anlamına gelir ve bunu, bir pilotun havayı hesaba kattığı gibi hesaba katmalısınız.

Pratik versiyon kısadır:

• Geri alınabilirse, stresli beyniniz gayet iyidir. Hız zaten doğru karardır ve geri alabileceğiniz hızlı bir karar, tanımı gereği düşük risklidir. Burada hızlı sisteme güvenin. Bunun için yapılmıştır.
• Geri alınamazsa, tetiklenmişken karar vermeyin. Önce bedeninizi indirin, birkaç yavaş nefes verişi, kısa bir yürüyüş, su, gerçek bir mola, sonra ona yeniden bakın. Oyalanmıyorsunuz. Gerçek muhakemenizin yeniden devreye girmesini bekliyorsunuz.
• Stresliyken bariz cevaptan kuşkulanın. Seçim zorlanmış gibi geliyorsa ve görebildiğiniz tek seçenek her zamankiyse, bu çoğu zaman durum değil, alışkanlık konuşuyordur. Bağlanmadan önce kendinizi tek bir alternatif adlandırmaya zorlayın.

Kimi, ne zaman işe katarsınız

Hız ve yavaşlık yalnızca zamanla ilgili değildir. Kaç kişiyi içine kattığınızla ilgilidir. Ve burada da aynı mantık geçerlidir. Çift yönlü bir kapı nadiren bir toplantı gerektirir. Onu ucuza geri alabiliyorsanız, beş kişiden görüş istemek çoğunlukla size gecikme ve kendi muhakemenizin sulandırılmış bir versiyonunu satın aldırır. Ona kendiniz karar verin, insanlara ne karar verdiğinizi söyleyin, yolunuza devam edin. Geri alınabilir bir çağrının bütün amacı, yanılmanın bedelinin düşük olmasıdır, dolayısıyla herkese danışmanın bedeli ödemeye değmez.

Tek yönlü kapılar, başka insanların masadaki yerlerini hak ettiği yerdir. Mutlaka oy vermek için değil, sizin göremediğinizi görmek için. Büyük bir karara yakınken ve biraz stresliyken, kendi kör noktalarınız en büyük hâlindedir ve doğru ikinci kişi, güven verici şeyi değil, rahatsız edici şeyi söyleyecek olandır. Onları bilerek seçin. Bu tür bir çağrıyı daha önce yapmış biri, ya da sonucuyla yaşayacak biri, ya da sizden en az etkilenen meslektaş. Onlara belirli soruyu sorun, bir omuz silkmeyi davet eden "ne düşünüyorsun"u değil, "bunun kötü gitmesi için neyin doğru olması gerekirdi"yi. O soru, hâlâ bir şey yapabilecekken riskleri açığa çıkarır.

Diğer tarafta sessiz bir tuzak da var. Görüş toplamak, karar vermekten kaçınmanın bir yoluna, saygın görünen bir oyalanma biçimine dönüşebilir. Dördüncü danışmanınızda olup hâlâ yaklaşmadığınızı fark ederseniz, muhtemelen cevabınız elinizdedir ve izin arıyorsunuzdur. Olgular için koyacağınız türden bir bitiş çizgisi koyun. İki iyi konuşma, sonra karar verirsiniz.

Alışkanlığı ihtiyaç duymadan önce kurun

Baskı altında ayakta kalan çoğu şey gibi, bu da sakin koşullarda yapılan tekrarlarla kolaylaşır. Yardımcı olan birkaçı:

Kendi varsayılanlarınıza dair sürekli bir his tutun. Çoğumuz bir yöne eğiliriz; ya büyük çağrıları, onları tutmanın rahatsızlığından kaçmak için acele ederiz, ya da hiç hak etmemiş küçük olanların üzerinde kıvranırız. Eğiliminizi bilmek, onu düzeltmenize olanak verir. Bir geviş getiriciyseniz, kuralınız "bir son tarih koy ve ona uy"dur. Belden ateş ediyorsanız, sizinki "tek yönlü kapıları adlandır ve onlar için yavaşla"dır.

Karar son tarihlerini yüksek sesle koyun. Bir meslektaşa "cumaya kadar karar vereceğim" demek, belirsiz bir kaygıyı sonlu bir göreve çevirir ve sizi, karar vermeyi olduğundan daha kötü hissettiren açık uçlu korkudan korur.

Büyük bir çağrıysa kararı yazın. Ne karar verdiğinize, o anda ne bildiğinize ve ne olmasını beklediğinize dair birkaç cümle. Kendinizi sonradan notlandırmak için değil. Kötü bir sonucu kötü bir karardan ayırmak için, çünkü iyi kararlar bazen kötü sonuçlanır ve yanlış dersi çıkarıp her hamleyi yeniden sorgulamaya başlamak istemezsiniz.

Ve kendinize, bir takım arkadaşınıza vereceğiniz aynı hoşgörüyü verin. Bunların bazılarını yanlış yapacaksınız. Geri alınabilir olanları sadece düzelteceksiniz. Geri alınamaz olanlar, en başta neden yavaşladığınızın sebebidir ve orada bile, sonuç vermemiş düşünceli bir çağrı ahlaki bir başarısızlık değildir. Hiç karar veren biri olmanın bedelidir.

Ağırlık bir yöntemin tutabileceğinden fazla olduğunda

Zor bir karar ile artık mümkün hissetmeyi bırakmış bir karar arasında fark vardır. Seçmek her gün korktuğunuz bir şeye dönüştüyse, zaten verdiğiniz çağrıları yeniden oynatarak uyanık yatıyorsanız, kararsızlık işin ötesine, her şeye sızıp çoğu zaman donmuş hissediyorsanız, bunu bir verimlilik sorunundan fazlası olarak ele almaya değer. Kalıcı, felç edici kararsızlık kaygıya ya da depresyona eşlik edebilir ve bunlar bakıma yanıt verir. Bir terapist ya da doktorunuz yardımcı olabilir ve el uzatmak güçlü bir hamledir, zayıf değil. Sizi baskı altında iyi kılan o aynı denge, kendinizde de korumaya değer.

Yine de çoğu gün, çözüm hissettiğinden daha küçüktür. Bunu geri alabilir miyim diye sorun. Alabiliyorsanız, şimdi karar verin. Alamıyorsanız, kabaca yeterliye ulaşın, bedeninizi yatıştırın ve yine de seçin. Kararlar hafiflemez. Siz onları taşımakta ustalaşırsınız.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions