Kararını Sahiplenmek ve İnsanları Yanında Getirmek

İnsanlara hoşlarına gitmeyecek bir şey söylemen gereken sabah, belirli bir tür korku belirir. Kararı vermişsindir ya da vermek üzeresindir. Bunun nasıl iz bırakacağını hissedebilirsin. Birisi hayal kırıklığına uğrayacak, belki kızacak, belki de yanlış yaptığına emin olacak. Ve ne karar verirsen ver, adı üstünde olan sensin.

Kararlar hakkındaki çoğu tavsiye seçimde durur. Gerçekleri topla, seçenekleri tart, seç. Bu kolay olan yarısı. Zor olan yarısı sonra gelir: karar sorgulandığında onun arkasında durmak ve onun düştüğü insanları ayak diremek yerine seninle birlikte hareket ettirmek. Ekibin sessizce desteklemeyi reddettiği iyi bir karar, herkesin benimsediği sadece idare eder bir karardan daha az değerlidir. Onu sahiplenmek ve insanları yanında getirmek iki ayrı iş değildir. Aynı işin açıkta yapılmış hâlleridir.

Saat işlerken iyi karar vermek

Baskı, düşüncene belirli bir şey yapar ve bunu adlandırmak yardımcı olur. Stres içeri dolduğunda beynin daralır. İlk akla yatkın cevaba uzanırsın, zaten kim olduğunun daha yüksek sesli bir hâline dönüşürsün ve tepki yelpazen tam da en geniş olması gereken anda küçülür.

Tam da bu anlarda liderlerle çalışan psikolog ve yönetici koçu Carol Kauffman, panzehiri açıkça koyuyor: ne yapacağına karar vermeden önce, kendine şu an kim olmak istediğini sor. Yumuşak geliyor. Değil. O tek soru, otomatik stres tepkisini, gerçek muhakemenin yeniden devreye girmesine yetecek kadar böler. Ayrıca kendini birden fazla seçenek üretmeye zorlamayı öneriyor. Baskı altında tek bir kapı görme eğilimindeyiz. Neredeyse her zaman birkaç tane vardır. Üç ya da dördünü, hızlıca bile olsa, adlandırmak seni tünelden çıkarır.

Pişman olacağın bir kararı aceleye getirmeye karşı birkaç pratik koruma:

• Son tarihi karardan ayır. Önümüzdeki bir saatte gerçekten neyin karara bağlanması gerektiğini, neyin yalnızca acil hissettirdiğini sor. Gerçek acil durumlar, adrenalinin ima ettiğinden daha nadirdir.
• Hızlı bir ön ölüm (pre-mortem) yap. Üç ay sonrası olduğunu ve kararın kötü gittiğini hayal et. Neden? Fazla gergin olduğun için göremediğin riskleri ortaya çıkarırsın. Yüksek baskılı kararları inceleyen araştırmacılar, bunu kendi kör noktalarını yakalamanın en güvenilir yollarından biri olarak gösteriyor.
• 40-70 kuralını kullan. Çoğu zaman Colin Powell'a atfedilen ve liderlik karar araştırmalarında alıntılanan bir ilke: istediğin bilginin yaklaşık yüzde kırkından azıyla hareket etme, ama yüzde yetmişten fazlasını da bekleme. Kırkın altında tahmin yürütüyorsundur. Yetmişin üstünde genellikle çok az ek kesinlik için çok fazla zaman takas etmişsindir.
• Bir dış görüş al. Stres bizi emin yapar. Sana doğruyu söyleyecek güvenilir tek bir kişi, seninle hemfikir olacak ondan daha değerlidir.

Çok fazla baskıyı yatıştıran bir tür daha var: kararın geri alınabilir olup olmadığını sor. Çoğu, o anda hissettirdiği kadar kalıcı değildir. Bir karar, daha fazlasını öğrendiğinde geri alınabiliyor ya da ayarlanabiliyorsa, onu daha hızlı ve daha hafif verebilirsin, çünkü yanılmanın bedeli bir rota düzeltmesidir, bir felaket değil. Yavaş, ıstıraplı tartmayı gerçekten tek yönlü kapılara sakla. Geri alınabilir bir seçimi sanki geri alınamazmış gibi ele almak, basitçe hareket edip izleyip ayarlayabilecekken donup kalmanın yaygın bir yoludur.

Bunların hiçbiri doğru bir cevabı garanti etmez. Çoğu zaman bir tane yoktur. Amaç, muhakemen yerindeyken bilerek verdiğin ve sonradan kıvranmadan açıklayabileceğin bir karardır.

Onu zırhsız sahiplenmek

Bir kez karar verdiğinde bir şey değişir. Karar artık taşıman gereken senin kararındır ve onu nasıl taşıdığın insanlara karardan daha çoğunu anlatır.

Bir kararı sahiplenmek tam bir kesinlik yansıtmak demek değildir. Birçok yeni liderin düştüğü tuzak budur. Gücün asla şüphe göstermemek olduğunu sanırlar, bu yüzden abartırlar ve insanlar bunu sezer. Daha dengeli hamle, karar konusunda net, sınırları konusunda dürüst olmaktır. "Karar bu. İşte neden verdim. İşte daha az emin olduğum şey." O cümle aynı anda iki şey yapar. Bir bayrak diker ve odaya, doğruyla güvenebilecekleri biri olduğunu söyler.

Bir kararın arkasında durmak ile onu yeniden gözden geçirmeyi reddetmek arasında bir fark vardır. Bir kararı tamamen sahiplenebilir ve yine de gelecek hafta yeni bilgi geldiğinde onu değiştirebilirsin. Yapmadığın şey, rahatsız edici hâle gelir gelmez sessizce ondan uzaklaşmak ya da duyurduğun şeye aslında katılmadığının sızmasına izin vermektir. İnsanlar, yanılıp da bunu söyleyen liderleri affeder. Adını hiçbir şeyin altına koymayan liderlere ise hızla inançlarını yitirirler.

Ve yanıldığında, açıkça söyle. "O kararı ben verdim ve işe yaramadı. Bu benim sorumluluğum ve işte şimdi ne yapıyoruz." Hataları sahiplenmek, kazanımları sahiplenme hakkını sana kazandıran şeydir.

İnsanlar neden direnir ve onları gerçekten ne harekete geçirir

İşte insanları şaşırtan şey: direnç genellikle kararla ilgili değil, onun nasıl geldiğiyle ilgilidir. İnsanlar sevmedikleri sonuçları kabul edebilir. Dayanamadıkları şey, o şeyin kendilerine, uyarısız, gerekçesiz, söz hakkı olmaksızın yapıldığını hissetmektir.

Liderlerin zor haberleri nasıl ilettiğini incelemiş olan HBR yazarı ve Stanford profesörü Robert Sutton şu noktayı vurguluyor: belirsiz ya da istenmeyen kararlar sıradan olanlardan daha az değil, daha fazla iletişim gerektirir. Stres altındaki içgüdü sessizleşmek, kısa ve soğuk e-postayı gönderip darbeye hazırlanmaktır. Bu tam tersidir. Sessizlik, olabilecek en kötü hikâyeyle dolar.

İnsanları yanında getiren şey, kabaca şu sırayla:

1. Nedenini anlarlar. Bir basın açıklaması değil. Yaptığın takas ve vazgeçtiğin şey dahil, gerçek gerekçe. İnsanlar, onu üreten mantığı görebildiklerinde zor bir kararı kabul etmeye şaşırtıcı ölçüde isteklidir.
2. Karar kesinleşmeden önce duyulduklarını hissettiler. Asıl önemlisi bu. İnsanların gerçekten görüş bildirme şansı olduysa, çoğu zaman aleyhlerine giden bir kararı bile desteklerler, çünkü sonuç adil olmasa da süreç adildi. Ses sahibi olmak, dediğini yaptırmaktan bile daha önemlidir.
3. Bundan sonra ne olacağını bilirler. Belirsizlik başlı başına bir stres etkenidir. İnsanlara neyin, ne zaman değiştiğini ve onlardan ne istediğini söyle. Öngörülebilirlik sıcaklığı düşürür.
4. Onu taşıdığını görebilirler. Kararı veren lider, sonrasında odada dengeli olan kişiyse, saklanmıyor, suçu yukarıya atmıyorsa, bu herkese yatışmak için izin verir.

O ikinci nokta üzerinde durmaya değer. Amy Edmondson'ın psikolojik güvenlik üzerine araştırması, ki bu bir ekibin ne kadar iyi performans göstereceğinin tek en iyi belirtecidir, insanların bunun için cezalandırılmadan konuşabileceklerine inanıp inanmadığına dayanır. Büyük kararları kapalı bir kapı ardında veren bir lider, ekibe görüşlerinin sayılmadığını öğretir ve yavaş yavaş onu sunmayı bırakırlar. Karar vermeden önce zorlu karşı çıkışı isteyen bir lider iki armağan alır: daha iyi kararlar, çünkü masada daha fazlası vardı, ve daha kolay benimsenme, çünkü insanlar şimdi desteklemeleri istenen şeyi şekillendirmeye yardım etti.

Her kararı oylamaya sunmak zorunda değilsin. Bir komite işletmiyorsun ve bazı kararlar gerçekten hızla yalnızca sana aittir. Hamle, belli bir kararın hangi türden olduğu konusunda dürüst olmaktır. "Görüşünü istiyorum ve buna ağırlık vereceğim" ile "Karar verdim ve seni hazırlıksız yakalamasın diye söylüyorum" farklı sözlerdir. İkisi de uygundur. İkincisini birinciymiş gibi göstermek, güveni kıran şeydir.

Onlara söylediğin konuşma

Zor bir karar etrafındaki kırgınlığın çoğu, onu duyurduğun beş dakikada doğar. O beş dakikayı doğru yap, geri kalanın çoğu kendiliğinden hâlledilir. Onları yanlış yap, iyi bir karar bile ekşir.

O konuşmayı daha iyi geçiren birkaç şey:

İnsanlara doğrudan ve erken söyle

Bir karar birini anlamlı biçimde etkiliyorsa, bunu bir grup sohbetinde ya da şirket çapında bir notta görmeden önce, yüz yüze ya da telefonda senden duymalı. Etkilendiğini, elli kişiyle birlikte okuyarak öğrenmek başlı başına küçük bir incinmedir. Sonradan akla geldiğinin işaretidir. Kısa, doğrudan bir ön uyarı sana birkaç tuhaf dakikaya mal olur ve haftalarca sürecek bir onarımdan kurtarır.

Önce kararla, sonra nedenle başla

Haber zor olduğunda, insanlar sonucu öğrenene dek senin özenli gerekçeni alamaz. Kararı üç paragraf bağlamın altına gömmek ya korkaklık ya da manipülasyon olarak okunur. İlk cümlede ne karar verdiğini söyle. Sonra düşünceni, takası ve neyi tarttığını açıkla. Sıra, insanların beklediğinden daha önemlidir.

Suçu dışarıya verme

Zor bir mesajı yukarıyı göstererek yumuşatmak cazip gelir. "Bu yukarıdan geldi." "Aslında seçeneğim yoktu." Bazen bu kısmen doğru bile olabilir. Ama kendi kararından uzaklaştığın an, insanlara söylediğine güvenemeyeceklerini ve ağırlık taşıyacağına güvenemeyeceklerini öğretirsin. Onu sen duyurduysan, serbest elin olsa farklı seçecek olsan bile, onu sahiplen. Özelde katılmayabilir ve yine de bir kararı kamuoyunda dürüstçe temsil edebilirsin.

Tepkiye yer aç

İnsanların harekete geçmeden önce hayal kırıklığına uğrayacakları bir ana ihtiyacı var. Onu düzeltmeye, kendini savunmaya ya da sessizliği doldurmaya koşma. Mutsuz olmalarına izin ver. Neden endişelendiklerini sor ve gerçekten dinle. Çoğu zaman en yüksek sesli itiraz, asıl itiraz değildir ve tartışmaya çoktan başladıysan asıl olana ulaşamazsın. Buradaki denge soğukluk değildir. Biri zor bir an yaşarken, güvenceye kaçmak yerine odada kalmaktır.

İnsani tut ve kısa tut. Bir senaryoya ihtiyacın yok ve kusursuz olmana gerek yok. Net, dürüst ve orada olmak, cilalı olmayı her seferinde geçer.

Oda gergin kaldığında

Bazen hepsini iyi yaparsın ve insanlar yine de üzgündür. Buna izin var. İnsanları yanında getirmek herkesi mutlu etmekle aynı şey değildir ve verilmeye değer bir karar bazen kısa vadede sana mal olur. İşin net, adil ve dengeli olmak, sonra da ona zaman tanımaktır. Benimsenme çoğu zaman istediğinden daha geç gelir, insanlar senin kararın arkasında durduğunu ve söylediğini yerine getirdiğini izledikten sonra.

Hiç karar veremediğini fark edersen, günlerce dönüp durduğunu, uykunu kaybettiğini, masana gelen her seçimden korktuğunu, buna dikkat etmeye değer. Kronik karar felci ve hayatının geri kalanına sızan o tür korku karakter kusurları değildir ve daha çok çabalayarak çözülmez. Stresinin araçlarını aştığının işaretidir. Güvendiğin bir mentorla konuşmak yardımcı olur. Bir terapistle ya da doktorunla konuşmak da öyle, özellikle ağırlık seni eve kadar takip ediyorsa. Kararları taşımak liderliğin bir parçasıdır. Onları yalnız, sessizce, seni içten içe boşaltana dek taşımak iş değildir ve ödenecek bedel de değildir.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (Carol Kauffman ile)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety