Hedefini Bulan Geri Bildirim Vermek

İki haftadır içinizde tutuyorsunuz. Ekibinizden biri o şeyi yapmaya devam ediyor ve her olduğunda kendinize bir şey söyleyeceğinizi söylüyorsunuz, ve her seferinde söylemiyorsunuz. Konuşma kafanızın içinde oynuyor ve hep kötü gidiyor. İnciniyorlar, ya da savunmaya geçiyorlar, ya da başlarını sallayıp hiçbir şeyi değiştirmiyorlar. Bu yüzden bekliyorsunuz. Ve ne kadar beklerseniz, bütün mesele o kadar büyüyor ve tuhaflaşıyor.

Bu tanıdık geliyorsa, yalnız değilsiniz. Geri bildirim vermek herhangi bir iş yerinde en çok kaçınılan görevlerden biridir ve haklı olup olmamanızla neredeyse hiç ilgisi yoktur. Neyin değişmesi gerektiği konusunda tamamen haklı olabilirsiniz ve yine de konuşma elinizde patlayabilir. Sorun nadiren içeriktir. Veriliş biçimidir ve karşı tarafın bunu duyduğu andaki ruh hâlidir.

Dürüst geri bildirim neden bu kadar sık ters teper

Ağzınızı açmadan önce bilmeye değer bir şey var. Beyne göre, sizin için önemli olan birinden gelen eleştiri, fiziksel bir tehdide epey benzer biçimde kaydedilir.

NeuroLeadership Institute'taki araştırmacılar bunu şöyle anlatıyor: statümüze ya da bir gruptaki konumumuza darbe gibi gelen bilgiye karşı son derece hassasızdır ve o tehdit ateşlendiğinde, harekete geçirmeyi umduğunuz düşünceyi tam da o kapatabilir. Karşınızdaki kişi, özenle seçtiğiniz sözcükleri alabilme yetisini yitirir. Zorluk çıkarmıyorlar. Alarm sistemleri sesinizden daha gürültülü.

Tuzak burada. Geri bildiriminiz ne kadar sivri ve şaşırtıcı olursa, o alarmı tetiklemesi o kadar olası ve gerçekten yerine oturma olasılığı o kadar düşüktür. Tartışmayı kazanıp davranış değişimini kaybedebilirsiniz. İyi geri bildirim vermenin becerisinin çoğu, aslında karşı tarafın tehdit tepkisini sizi duyabilecek kadar sessiz tutmakla ilgilidir.

Kişiyi değil, davranışı adlandırın

En faydalı tek değişiklik, birinin kim *olduğundan* değil, ne *yaptığından* söz etmektir.

"Düzensizsin" bir kişinin karakteri hakkında bir hükümdür. Tartışmaktan başka onunla yapılacak bir şey yoktur. "Sunum, müşteri görüşmesinden bir önceki gece saat 23.00'te çıktı, bu yüzden gözden geçirecek vaktim olmadı" olan belirli bir şeyin tarifidir. Biri kavgaya davet eder. Diğeri çözüme.

Center for Creative Leadership bu fikrin etrafına basit, sağlam bir yapı kurdu ve bunu ödünç almaya değer. Buna Durum, Davranış, Etki için DDE (SBI) diyorlar:

• Durum. Onu belirli bir ana sabitleyin. "Dünkü ayaküstü toplantıda", "son zamanlarda" ya da "hep"ten daha iyidir. Geri bildirimi bir karakter saldırısı gibi hissettiren şey muğlaklıktır, çünkü karşı taraf asıl olaya parmak basamaz ve böylece hepsini, her zaman kastettiğinizi varsayar.
• Davranış. Gözlemlediğinizi, bir kameranın yakalayacağı kadar sade biçimde tarif edin. Yorumları değil, olguları. "Priya sunum yaparken sözünü iki kez kestin", "kabaydın" değil.
• Etki. Sonuçta ne olduğunu söyleyin, özellikle kişinin göremediği kısmı. "Priya noktasını tamamlayamadı ve aslında ihtiyacımız olan o tek rakam olmadan devam ettik."

O son parça insanların beklediğinden daha önemlidir. Çoğu zaman kişinin, davranışının tarif ettiğiniz soruna yol açtığından haberi yoktu. Bilerek dikkatsiz davranmıyorlardı. Yalnızca eylemlerinin geride bıraktığı izi göremiyorlardı. Onlara bir hüküm bildirmek yerine etkiyi gösterdiğinizde, savunacakları bir cümle yerine yeni bir bilgi vermiş olursunuz.

Söylemeden önce sorun

Önem taşımayacak kadar küçük gibi görünen ama konuşmanın tüm sıcaklığını değiştiren bir hamle var. Hükmünüzü vermeden önce, kişiye kendi okumasını sorun.

"Sence müşteri görüşmesi nasıl gitti?" "Lansmanın nasıl karşılandığına dair hissin ne?" Çoğu zaman zaten biliyorlardır. İnsanlar genellikle kendi yanlış adımlarının sandığımızdan daha çok farkındadır ve bir sorunu kendileri adlandırdıklarında, savunacak bir tehdit yoktur, çünkü kimse onlara saldırmıyordur. Onu sizinle birlikte inceliyorlardır.

Bu, NeuroLeadership araştırmacılarının tam da bu nedenle önerdiği adımlardan biridir. Önce sormak, aksi hâlde güçsüz hissedecekleri bir anda karşı tarafa bir ölçü kontrol verir ve kontrol, beynin bir konuşmayı güvenli mi yoksa tehlikeli mi sayacağına karar verirken taradığı şeylerden biridir. Sormakla yumuşaklık etmiyorsunuz. Asıl konuşmanın olabilmesi için alarmı düşürüyorsunuz.

Sadece geriye değil, ileriye işaret edin

Yalnızca geçmişi yeniden yargılayan geri bildirim, kişiye elleriyle yapacak hiçbir şey vermez. Dün için kötü hissedebilirler, ama onu değiştiremezler.

O yüzden enerjinizin çoğunu bundan sonra gelecek olana harcayın. Davranışı ve etkisini adlandırdıktan sonra, birlikte geleceğe dönün. "Bir dahaki sefere, bunu daha erken fark etmene ne yardımcı olur?" "Sonraki taslakta şunu görmeyi çok isterim." Amaç, kişinin yalnızca nasıl yetersiz kaldığına dair net bir resimle değil, daha iyi bir hâlin net, yapılabilir bir resmiyle ayrılmasıdır. Daha iyisini yapmak için gerçek bir yolu olduğunu hisseden insanlar daha iyisini yapma eğilimindedir. Yalnızca yargılandığını hisseden insanlar ise direnme ya da kapanma eğilimindedir.

Bütün bunları işe yarar kılan koşullar

Altta yatan ilişki soğuksa bu tekniklerin hiçbiri sizi kurtarmaz. Geri bildirim, üzerine verildiği güvenle orantılı olarak yerine oturur.

Harvard araştırmacısı Amy Edmondson, psikolojik güvenlik olarak adlandırdığı şeyi onlarca yıl inceledi: bir ekipte konuşabileceğinize, bir hatayı kabul edebileceğinize ya da zor bir gerçeği, aşağılanmadan veya bunun için cezalandırılmadan duyabileceğinize dair ortak his. Bunu kibarlıkla karıştırmak kolaydır, oysa o değildir. HBR'den Amy Gallo'nun ifadesiyle, açık sözlülüğü mümkün kılan şey tam da psikolojik güvenliktir. Geri bildirimle en iyi başa çıkan ekipler sürtüşmeden kaçınanlar değildir. Sürtüşmenin işin hizmetinde olduğuna, kendilerine doğrultulmuş bir silah olmadığına insanların güvendiği ekiplerdir.

Bu güveni inşa eden birkaç şey, herhangi bir zor konuşmadan çok önceki küçük anlarda:

• Geri bildirimi düzenli olarak, düşük riskli biçimde verin ki nadir ve dehşet verici bir olay olmasın. Küçük ayarlamaların her zaman olduğu bir kültür, korkulan O Büyük Konuşma'yı sahnelemek zorunda kalmaz.
• Övgüde en az eleştiride olduğunuz kadar belirgin olun. "Aferin" hiçbir şey öğretmez. "Herkesin değişikliği anladığından emin olmak için toplantıyı yavaşlatma biçimin tam da ihtiyacımız olan şeydi" birine yeniden tam olarak ne yapacağını söyler.
• İnsanların geri bildirimi nasıl almak istediğini sorun ve cevabı hatırlayın. Bazıları onu oracıkta ister. Bazılarının bir güne ihtiyacı vardır. Buna saygı göstermek, onların tarafında olduğunuzu söylemenin sessiz bir yoludur.
• Kendi payınızı yüksek sesle sahiplenin. "Bunu iki hafta önce belirtmeliydim, o benim hatam" sizinle dürüst olmayı güvenli kılar ve görmeyi umduğunuz davranışı bizzat örnekler.

Konuşma bir teknikten daha büyük olduğunda

Bazı konuşmalar kaçırılan bir teslim tarihinden fazlasıyla ilgilidir. Birinin performansı uçurumdan düşmüşse, kötü bir haftadan fazlasına benzer bir şekilde zorlandığı görünüyorsa ya da mesele başkalarının güvenliğini etkileyen davranışlara dokunuyorsa, bu artık tek başına ele alınacak bir koçluk sohbeti değildir. Yöneticinizi ya da İK ortağınızı işin içine katın ve bunu rahat hissettirdiğinden daha erken yapın.

Ve gördüğünüz şeyin hiç de bir beceri açığı olmadığı anı kollayın. Bazen bir performans sorunu, kişinin hayatında olup biten daha ağır bir şeyin görünen ucudur. Onların terapisti değilsiniz ve olmaya çalışmamalısınız. Ama bir insan olabilirsiniz. Son zamanlarda işlerin zor göründüğünü fark ettiğinizi, onların yanında olduğunuzu ve gerçek destek aramada utanılacak bir şey olmadığını söyleyebilirsiniz. Sonra onları oraya yönlendirin; bir çalışan destek programı, bir doktor, bir danışman, ve taşımak size düşmeyen kısmı profesyonellere bırakın.

Geri bildirimin amacı hiçbir zaman birini küçük hissettirmek değildi. Sizinle birlikte, gerçeğin atlatılabilir olduğu bir ekipte, gurur duyabilecekleri bir iş çıkarmalarına yardım etmekti. Verişi doğru yapın, zor konuşma da aslında şuna dönüşür: bir ceza değil, birinin içinden geçebileceği bir kapı.

Kaynaklar

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)