Bir aksiliği nasıl karşılayacağınızı örneklemek

Rakam düşük geliyor. Anlaşma suya düşüyor. Üç ay inşa ettiğiniz şey, iki kademe üstteki biri tarafından sessizce rafa kaldırılıyor. Bir duraklama oluyor ve o duraklamada işitme menzilindeki herkes aynı şeyi yapıyor. Size bakıyorlar.

Bir konuşma için değil. Bir okuma için. Bunun ne kadar kötü olduğunu bilmek istiyorlar ve bunu öğrenmenin en hızlı yolu, baştaki kişinin sararıp sararmadığını, soğuyup soğumadığını ya da suçlayacak birini arayıp aramadığını kontrol etmek. Önümüzdeki altmış saniyede ne yaparsanız, bunu burada aksiliklerin nasıl ele alındığına dair yerel kural olarak belleyecekler.

Bu, kötü bir öğleden sonraya yüklenecek epeyce bir ağırlık. Aynı zamanda çoğu insanın boşa harcadığı bir fırsat, çünkü kendi hayal kırıklıklarını yönetmekle o kadar meşguller ki bunu yaparken birinin onları izlediğini unutuyorlar.

İlk tepki asıl derstir

İnsanlar içeriği unuttuktan çok sonra tonu hatırlar. Bir hafta sonra kusursuz bir olay sonrası analizi yapabilirsiniz ve bu, haberi ilk duyduğunuzdaki yüz ifadenizden çok daha az önemli olur. İlk tepki, öğretimin gerçekleştiği yerdir, çünkü kimsenin numara yapamayacağı ve herkesin dikkat ettiği kısım odur.

Panikli bir ilk tepkinin gerçekte ne ilettiğini bir düşünün. Tepetaklak olursanız, mesaj bu kaybın ekibin kaldırabileceğinden büyük olduğudur. Suçlamaya uzanırsanız, mesaj burada hataların tehlikeli olduğu ve akıllıca hamlenin bir dahaki sefere onları saklamak olduğudur. Bunların hiçbiri kastettiğiniz şey değil. İkisi de yapışıp kalır.

Şimdi tersini canlandırın. Haberi alıyorsunuz, oturmasına izin veriyorsunuz ve ilk hamleniz bir hüküm değil, istikrarlı bir soru oluyor. "Tamam. Şu ana kadar gerçekte ne biliyoruz?" Tek bir motive edici kelime kullanmadan odaya üç şey söylediniz: bu atlatılabilir, ona açıkça bakacağız ve kimsenin darbeye hazırlanması gerekmiyor. Bu, herhangi bir moral konuşmasından daha değerli.

Bunların hiçbiri sakin hissetmenizi gerektirmez. Histen daha istikrarlı bir şeyden hareket etmeyi gerektirir. Hayal kırıklığı serbest. Örneklediğiniz şey o mide darbesinin yokluğu değil. Bir insanın darbeden sonraki otuz saniyede ne yaptığıdır.

Tepkiniz neden onların tepkisinin kuralını belirler

Bir liderin başarısızlığa tepkisinin tüm ekibin onunla ilişkisini şekillendirdiği sezgisinin arkasında sağlam bir araştırma var. Ekiplerin nasıl öğrendiğini onlarca yıldır inceleyen Amy Edmondson, erkenden mantığa aykırı bir şey buldu: verilerindeki daha iyi ekipler daha az değil, daha çok hata yapıyor gibi görünüyordu. Gerçek şuydu ki daha çok hata yapmıyorlardı. Onlar hakkında konuşmaya istekliydiler. Daha zayıf ekipler ise kendilerininkini gömüyordu.

Bir sorunu saklamak yerine yüzeye çıkarma istekliliği, onun psikolojik güvenlik diye adlandırdığı şeydir ve tesadüfen ortaya çıkmaz. Büyük ölçüde, bir şey ters gittiğinde baştaki kişinin nasıl tepki verdiğiyle belirlenir. Bir başarısızlığı kabul etmek sizi cezalandırıyor ya da küçük düşürüyorsa, insanlar başarısızlıkları kabul etmeyi bırakır. Başarısız olmayı bırakmazlar. Yalnızca size söylemeyi bırakırlar ki bu çok daha pahalıdır, çünkü artık kör uçuyorsunuz.

Dolayısıyla bir aksiliği ekibinizin önünde iyi karşıladığınızda, yalnızca bu anı istikrara kavuşturmuyorsunuz. Birinin size bir sorunu erken mi getireceğine yoksa kendiliğinden geçmesini mi umacağına karar vermek zorunda olduğu her gelecek an için kuralı yazıyorsunuz. Erken uyarıyı alan liderler, genellikle zor bir anda kötü haberin iletilmesinin güvenli olduğunu kanıtlamış olanlardır.

Onu iyi örneklemek gerçekte nasıl görünür

Bu, dinginlik sergilemek ya da kaybın acıtmadığını numara yapmakla ilgili değil. Çoğu küçük olan bir avuç somut hamledir.

• Tepki vermeden önce oturmasına izin verin. Kendinize yavaş bir nefes alın. Kimseye anlık bir tepki borçlu değilsiniz ve anlık tepki genellikle geri alacağınız tepkidir. Bir anlık sessizlik zayıflık değil, sükûnet olarak okunur.
• Kaybı dürüstçe adlandırın. Onu çevirmeyin. "Bu gerçek bir darbe ve ben de hayal kırıklığına uğradım", zorlama bir iyimserlikten daha güvenilirdir ve herkese iyiymiş gibi yapmak yerine zaten hissettikleri şeyi hissetme izni verir.
• Otopsiyi suçlamadan ayırın. "Ne oldu?" ve "kimin suçu?" farklı sorulardır ve yalnızca ilki size bir şey öğretir. İlkiyle başlayın. Bazen ikincisine hiç ihtiyacınız olmaz.
• Payınızı yüksek sesle alın. Bunun herhangi bir kısmı sizdeyse, açıkça ve erken söyleyin. "Bu zaman çizelgesini fazla zorladım, o benim hatam" diyebilen bir lider, herkesin de kendi payını sahiplenmesini güvenli kılar. Tepedeki sahiplenme, en iyi anlamda bulaşıcıdır.
• Tüm dağa değil, bir sonraki somut adıma işaret edin. İnsanlar dengelerini eylemle geri kazanır. Tüm toparlanma planına odada ihtiyacınız yok. Ekibin yarın yapabileceği tek bir şeye ve geri kalanının birlikte çözüleceğine dair dürüst bir söze ihtiyacınız var.

O listeden neyin eksik olduğuna dikkat edin. Yanıtlarınızın olması gerektiğine dair bir talep, ilham verici olma zorunluluğu, insan olduğunuzu saklama ihtiyacı yok. İstikrar bir maske değil. Hayal kırıklığına uğramışken yapılan bir dizi makul seçimdir.

Aksiliği bilgi olarak ele almak

Bütün bunların altında daha sessiz bir kayma var ve zamanla katlanarak büyüyen de o. En iyi toparlanan ekipler, bir aksiliği değerlerine dair bir hüküm olarak değil, veri olarak ele alma eğilimindedir.

Edmondson, başarısızlıklar arasında yararlı bir ayrım çiziyor. Bazıları yalnızca özensizliktir, bilinen bir sürecin izlenmemesidir ve bunlar dürüst bir konuşmayı hak eder. Ama en değerli başarısızlıklar, gerçekten yeni bir şeyi denemekten gelenlerdir; sonucu, deneme olmadan bilmenin yolu olmayanlardan. Onlara akıllı başarısızlıklar diyor ve daha önce yapılmamış herhangi bir şeyi yapmanın bedelidirler. Bunları cezalandıran bir ekip aslında hırsı cezalandırır. Bunları ne ortaya koyduğu için işleyen bir ekip her ıskayla daha akıllı olur.

Liderin işi, bu belirli aksiliğin size ne söylediğini yüksek sesle ve alaysız sormaktır. Varsayım yanlış mıydı? Zamanlama mı tuttu? Bir müşteri, bir pazar, bir süreç hakkında başka türlü öğrenemeyeceğiniz bir şey mi öğrendiniz? Kaybı bir bilgi kaynağı olarak çerçevelediğinizde, ekibin bir sonrakiyle ne yapacağını değiştirirsiniz. Korktukları şeyi değil, fark ettikleri şeyi size getirmeye başlarlar.

Yük kötü bir çeyrekten ağır olduğunda

Bazı aksilikler ıskalanan bir hedef değildir. Vermek zorunda kaldığınız bir işten çıkarma, adınızın üstünde olduğu kamuya açık bir başarısızlık, denediğiniz hiçbir şeyin işe yaramadığı bir dönem. Bunlar bedene oturur ve gösteriş için istikrar size sessizce çok şeye mal olabilir.

Dayanıklılık, APA'nın özenle belirttiği gibi, acıyı hissetmediğiniz anlamına gelmez. Zor şeylerden geçen insanlar yolda yine de gerçek bir sıkıntı yaşar. Dayanıklılık, bir özellikten çok bir kasa benzer biçimde inşa ettiğiniz bir şeydir ve her kas gibi sınırları vardır ve toparlanmaya ihtiyacı vardır. Sizi eve kadar takip eden, uykunuza sızan ya da bir zamanlar önemsediğiniz işi içten oyan bir kayıp taşıyorsanız, bu içinden geçip gidilecek bir sükûnet sorunu değil. Sizi önemseyen insanlara yaslanmanın ve sürerse bir doktorla ya da bir terapistle konuşmanın işaretidir. Liderlerin desteğe ihtiyaç duymasına izin var. Onu almak, başkalarının yaslanabileceği biri olarak kalmanın bir parçasıdır.

Çevrenizdeki insanlar ipuçlarının çoğunu tek bir kötü öğleden sonradan alacak. Onlara hatırlamaları için daha iyi bir tane verin. Numarayla geçiştirdiğiniz için değil, gerçek zamanlı olarak bir kayba dosdoğru bakılabileceğini ve birlikte atlatılabileceğini gösterdiğiniz için.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience