İnsanları Büyütmek: Liderlik Ettiğiniz İnsanları Gerçekten Nasıl Geliştirirsiniz

Ekibinizdeki biri sessizce takılıp kalmış. Belki kâğıt üzerinde iyi gidiyor, hedeflerini tutturuyor, hiç sorun çıkarmıyor. Ama kıvılcım sönmüş. Toplantılarda soru sormayı bırakmış. İşi yapıyor ama daha büyük bir işe doğru büyümüyor. Siz bunu hissedebiliyorsunuz, onlar da.

Çoğumuz, bunu fark ettiğimizde yanlış araçlara uzanırız. Onları bir kursa kaydederiz. Bir web seminerinin bağlantısını yollarız. Önümüzdeki çeyrekte "gelişime zaman ayırmaya" söz veririz ve önümüzdeki çeyrek bir türlü gelmez. Bunların hiçbiri tam olarak kötü değil. Sadece büyümenin aslında geldiği yer burası değil.

Büyüme, bir insan ile hesap verdiği kişi arasındaki sıradan, günlük ilişkiden gelir. O kişi sizsiniz. Ve bu konudaki veriyle tartışmak zor.

Programdan daha çok siz önemlisiniz

Gallup, milyonlarca çalışan ve on binlerce ekip arasında, insanları işte neyin geliştirdiğini ölçmek için onlarca yıl harcadı. O araştırmadan bir sayı sürekli karşımıza çıkıyor: yöneticiler, bir ekibin ne kadar bağlı olduğundaki değişkenliğin kabaca yüzde 70'ini açıklıyor. Yüzde yetmiş. Yan haklar değil, misyon bildirisi değil, eğitim kataloğu değil. Bağlı oldukları kişi.

Bu bir baskı gibi gelebilir. Tersinden okuyun. Bu, birinin büyümesine yardım etmek için şirketinizin satın alabileceği herhangi bir programdan çok daha fazla gücünüz olduğu ve bunu zaten içinde bulunduğunuz küçük anlarda kullanabileceğiniz anlamına gelir. Bir koridorda iki dakikalık bir sohbet. Kendinize saklamak yerine devrettiğiniz bir parça iş. Verdiğiniz bir cevap yerine sorduğunuz bir soru.

Aynı araştırma, o dikkati nereye yönlendireceğinize dair belirli bir şey buldu. İnsanlar yöneticilerinin güçlü yönlerine odaklandığına kesinlikle katıldığında, yaklaşık yüzde 67'si bağlı oluyor. Yöneticilerinin zayıf yönlerine takıntılı olduğunu hissettiklerinde, o sayı çöküyor. Çoğumuzun sahip olduğu, birinin işinde yanlış olanı bulup düzeltme içgüdüsü, yavaş yol çıkıyor. Birinin zaten iyi olduğu şeyin üzerine inşa etmek, hızlı olan yol.

Yalnızca zayıf yönler değil, önce güçlü yönler

Bu yanlış okunuyor, o yüzden net olalım. "Güçlü yönlere odaklanın", gerçek sorunları görmezden gelin ya da boş övgüler dağıtın demek değildir. Biri teslim tarihlerini kaçırıyorsa ya da iş arkadaşlarına kötü davranıyorsa, bunun doğrudan bir konuşma gerektirir, nazikçe ve hemen.

Anlamı, yatırımı nereye yapmayı seçtiğinizdir. Ekibinizde parlak bir yazar ama beceriksiz bir sunum yapan birini düşünün. Bir yılı, sunumlarını dörtten altıya sürükleyerek geçirebilirsiniz. Ya da o yılı, yazılarını sekizden bütün ekibinizin güvendiği şeye dönüştürerek geçirip büyük sunumları taşıyacak başka birini bulabilirsiniz. İkinci yol daha çok üretir ve kişi düzeltilmiş değil, görülmüş hisseder. Güne ne için var olduklarını bilerek başlarlar.

Bu yüzden, biri için bir gelişim planı oluşturmadan önce, onu tanımanız gerekir. Özgeçmişini değil. Onu. Ne tür bir iş zamanı unutmalarına neden oluyor? Başkalarının zor bulduğu neyi kolayca yapıyorlar? İş arkadaşları yardım için zaten nereye, kime gidiyor? Bu işe başladıklarında neyde iyi olmak istiyorlardı? Gerçekten fark etmediğiniz bir insanı büyütemezsiniz ve çoğu insan, doğrudan ve yargılamadan sorulduğunda, nereye gitmek istediklerini size tam olarak söyler. Nadiren sorarız. Varsayarız. Sessiz takılıp kalmanın çoğu, o varsaymakta başlar.

Cevap vermeyi bırakın

İşte en çok şeyi değiştiren alışkanlık ve kırılması en zor olan da bu.

Biri size bir sorun getirdiğinde, yapabileceğiniz en hızlı şey onu çözmektir. Cevabı biliyorsunuz. Bunu daha önce gördünüz. Söylemek otuz saniye alır. Liderlik gibi hisseder ve yardım gibi hisseder.

Aynı zamanda insanları küçük tutmanızın yoludur.

Harvard Business Review yazarları Herminia Ibarra ve Anne Scoular, yöneticinin patrondan koça geçişine dair çok atıf alan bir yazıda bunu açıkça ortaya koyuyor. Eski model basitti: yönetici cevapları bilir ve onları aşağıya iletirdi. İş istikrarlıyken ve patron gerçekten en iyisini bildiğinde bu işe yaradı. Sorunun en yakınındaki insanların onu çoğu zaman sizden daha iyi anladığı ve sizin işinizin cevaplara sahip olmaktan çok kendi cevaplarını bulabilen insanlar büyütmek olduğu bugün, artık işe yaramıyor.

Geçiş, söylemekten sormaya doğrudur. Terapi değil. Sonsuz, ucu açık düşünme değil. Yalnızca tavsiyenizden önce içten bir soru. Bunları bir sonraki konuşmanızda deneyin:

• "Şimdiye kadar neler denedin?"
• "Sence burada gerçekten ne oluyor?"
• "Ben burada olmasaydım ne yapardın?"
• "En az emin olduğun kısım hangisi?"

Sonra bekleyin. Sessizlik uzun gelecek. Bırakın gelsin. Çoğu insan, iki saniye ve içten bir soru verildiğinde, cevaba giden yolun büyük kısmını kendisi yürür. Yürüdüklerinde aynı anda iki şey olur. Sorunu çözerler ve biraz büyürler. Bunu bir yıl boyunca yüz kez yapın ve her karar için size ihtiyaç duymayan birini büyütmüş olursunuz. Bütün oyun budur.

Sizin için daha sessiz bir fayda da var. Size sorunları ham yerine önceden çiğnenmiş getiren bir ekip, size zamanınızı geri veren bir ekiptir.

Gerçek işi devredin

Konfor alanınızın içinde büyüyemezsiniz, başka kimse de büyüyemez. İnsanlar, daha önce yaptıklarından biraz daha büyük bir şey, boğulmayacakları kadar destek ve gerçekten sahiplenebilecekleri kadar alanla ellerine verildiğinde gerilir.

İyi niyetli yöneticilerin çoğu burada takılır. Sıkıcı şeyleri devrederiz ve ilginç, görünür, yüksek riskli işi kendimize saklarız, çünkü hataların acıttığı yer o iştir. Ama o görünür iş, tam da insanları büyüten şeydir ve yükselmek için sicillerine ihtiyaç duydukları tam o şeydir.

Birini başarısız olmaya hazırlamadan bunu yapmanın birkaç yolu:

1. Bir kıymık değil, bütün bir şey verin. Küçük bir projeye baştan sona sahip olmak, büyük bir projenin tek bir dilimini yapmaktan daha çok öğretir. İnsanlar sonucu tutmaktan büyür.
2. Hedef konusunda net, yöntem konusunda gevşek olun. Onlara "bitmiş"in neye benzediğini ve neden önemli olduğunu söyleyin. Sonra oraya, sizin yolunuz olmasa bile kendi yollarından gitmelerine izin verin.
3. Bunu bir gerilim olarak yüksek sesle adlandırın. "Bu yaptıklarından daha büyük ve sana bilerek verdim, çünkü hazır olduğunu düşünüyorum. Zorlaşırsa arkandayım." Bu tek cümle korkuyu bir güven oyuna çevirir.
4. Tepesinde durmadan yakın kalın. Yalnız olmasınlar diye bir iki kontrol noktası belirleyin, sonra aralarında yoldan çekilin.

Zor kısım, onların kusurlu yapmasına izin vermektir. Sizin yapmayacağınız seçimler yapacaklar. Bir şey gerçekten raydan çıkmıyorsa, bırakın yürüsün. Hataların yaşadığı yer öğrenmedir. Ve adlandırmaya değer bir tuzak var: işler gerilir gerilmez, işi geri kapma dürtüsü bunaltıcıdır. Karşı koyun. İlk sallantıda geri almak, bir insana onu o işe gerçekten emanet etmediğinizi öğretir ve bir dahaki sefere size inanırlar.

Tüm bunları mümkün kılan şey

Bunların hiçbiri korku ikliminde işe yaramaz. En iyi soruları sorabilir ve en iyi projeleri devredebilirsiniz, ama insanlar sizden korkuyorsa her şey ekşir. Size duymak istediğinizi düşündükleri şeyi söylerler. İlk hataları, o hatalar pahalı hale gelene kadar saklarlar. Güvenli oynarlar ki bu, büyümenin tam tersidir.

Harvard'dan Amy Edmondson, büyümeyi mümkün kılan koşulu adlandırdı: psikolojik güvenlik, yani bir soru, bir endişe, yarı oluşmuş bir fikir ya da bir hatayla konuştuğunuz için cezalandırılmayacağınıza ya da küçük düşürülmeyeceğinize dair ortak duygu. Bu bir yumuşaklık değildir ve çıtayı düşürmekle ilgili değildir. Tam tersi. Edmondson'ın çalışmasının gösterdiği gibi, en hızlı öğrenen ekipler, insanların neyin işe yaramadığı konusunda dürüst olacak kadar güvende hissettiği ekiplerdir, böylece ekip onu gerçekten düzeltebilir.

Bunu, küçük şeylere nasıl yanıt verdiğinizde inşa edersiniz. Biri bir hatayı kabul ettiğinde yüzünüz açık mı kalıyor, yoksa geriliyor mu? Biri sizinle aynı fikirde olmadığında, bunu sonradan ödüyorlar mı? Biri bariz bir soru sorduğunda, onlara kendilerini aptal mı hissettiriyorsunuz? İnsanlar, tek bir sorunun cevabı için sizi sürekli okur: bu insana karşı dürüst olmak güvenli mi? Onlara öğretmeyi umduğunuz her şey, o cevabın evet olmasına bağlıdır.

En basit hamle, önce siz gitmektir. Bilmediğinizde "Bilmiyorum" deyin. Kendi hatalarınızı yüksek sesle kabul edin. Size zor bir şey söylediği için birine teşekkür edin. Her yaptığınızda, bütün ekibe aynısını yapma izni verirsiniz.

Bu hafta gerçekten ne yapmalı

İnsanları geliştirmek büyük bir girişim gibi geliyor. Aslında bir avuç küçük alışkanlık, tekrarlanmış. Başlamak için bir ya da iki tanesini seçin:

• Biriyle, yalnızca Cuma günü teslim edilecek şey hakkında değil, nereye gitmek istedikleri hakkında gerçek bir sohbet yapın. Sorun, sonra çoğunlukla dinleyin.
• Bir cevap vermek üzereyken kendinizi yakalayın ve onun yerine bir soru sorun. Başlamak için günde bir kez yeterli.
• Sakladığınız bir parça iş bulun ve ondan büyüyecek birine verin.
• Birinin gerçekten iyi olduğu bir şeyi yüksek sesle fark edin. Belirgin olun. "İşinde iyisin" hiçbir şey yapmaz. "O müşteriyi telefonda yatıştırma biçimin ustacaydı" yerine oturur.
• Bir sonraki sefer biri size bir hata getirdiğinde, "söylediğin için teşekkürler" diyerek başlayın.

Bunların hiçbiri bütçe ya da takvimde bir toplantı gerektirmez. Dikkat gerektirir ki bu, insanları büyütmenin asıl para birimidir.

Bunun yükü üzerine bir söz

Tüm bunların daha sessiz bir yanı var. Başkalarının büyümesini, kendi hedeflerinizin ve kendi hayatınızın üzerine taşımak gerçek bir yüktür ve kendinizi yere sererken herkesi geliştirmeye dökmek kolaydır. Tükenmiş ve gergininizse ekibiniz için sağlam, güvenli bir varlık olamazsınız. Kendi sağlam zemininiz önce gelir; bencillikten değil, vermeye çalıştığınız her şeyin kaynağı olduğu için.

Ve rolünüzün sınırlarını fark edin. Birinin becerilerini geliştirebilir ve onlara kapılar açabilirsiniz. Düzeltmek size düşmeyen şeyi düzeltemezsiniz. Ekibinizdeki biri işin ötesine geçen bir biçimde zorlanıyorsa, içine kapanmışsa, bunalmışsa, açıkça iyi değilse, yapabileceğiniz en şefkatli ve en yararlı şey daha sıkı koçluk yapmak değildir. İnsan olmak, nasıl olduklarını nazikçe sormak ve onları gerçek bir desteğe yönlendirmektir: bir doktor, bir danışman, kuruluşunuzun varsa çalışan destek programı, ya da acilse bir kriz hattı. Biri için ne taşıyabileceğinizin sınırını bilmek, kendi başına bir tür liderliktir.

İnsanları büyütmek yavaş, çoğunlukla görünmez bir iştir. Bunun tam yayını nadiren görürsünüz. Ama yıllar sonra biri, zor şeyi yapabileceklerine kendileri inanmadan önce buna inanan, cevap vermek yerine soruyu soran ve denemelerine izin veren patron hakkında bir hikâye anlatacak. Birisi için o hikâye olabilirsiniz. Muhtemelen, fark etmiş olun ya da olmayın, biri için zaten osunuz.

Kaynaklar

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra ve Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Edmondson'ın araştırması üzerine)