Как провести людей сквозь неопределённость

Грядёт реорганизация, и вы чувствуете, как меняется комната. Люди тише на встречах. Двое ваших лучших вдруг полируют свои резюме. Кто-то спрашивает вас, полушутя, стоит ли ему волноваться, а вы на самом деле пока не знаете ответа. Вас тянет сказать что-то успокаивающее и расплывчатое. И так же тянет не сказать ничего.

Это трудная середина ведения сквозь неопределённость. Вы не можете пообещать, что всё будет хорошо, потому что вы не знаете. Вы не можете притворяться, что ничего не происходит, потому что все уже это чувствуют. Так что вы делаете с зазором между тем, чего люди хотят от вас, и тем, что вы можете честно им дать?

Большинство дурных советов здесь толкают вас к ложной уверенности. Излучайте определённость. Будьте скалой. Беда в том, что люди обычно чуют, когда вы играете роль, и это стоит вам той единственной вещи, которая вам сейчас нужнее всего, — их доверия. Есть способ получше стоять в незнании, и начинается он с трезвого взгляда на то, что происходит внутри людей вокруг вас.

Что неопределённость делает с человеком

Неопределённость — это своя разновидность стресса, отдельная от плохих новостей. Многие люди могут принять тяжёлый, определённый удар и справиться с ним. Что изматывает их — это незнание. Ум, которому дали пустоту, заполняет её худшими сценариями по кругу.

Психологи говорят о так называемой нетерпимости к неопределённости, и Американская психологическая ассоциация указывает на её простое следствие: люди, которым труднее с неизвестным, склонны быть более подвержены подавленному настроению и тревоге. Часть вашей команды перенесёт неоднозначность нормально. Другие тихо разваливаются в ней, и снаружи вы не всегда сможете различить, кто есть кто.

Что это значит на практике: в неопределённую полосу часть ваших людей гоняет свою нервную систему сильнее обычного просто чтобы быть на месте. Они устают больше, чем объясняет работа. Медленнее решают. Быстрее читают нейтральное сообщение как дурной знак. Ничто из этого не изъян характера. Это то, что открытая угроза делает с человеком, и это фактическое состояние людей, которых вы пытаетесь вести.

Когда вы это помните, многие лидерские ходы перестают быть про стратегию и становятся про то, чтобы убавить фоновый гул страха настолько, чтобы люди снова могли думать.

Назовите неизвестное вслух

Инстинкт под давлением — прятать то, чего вы не знаете. Сопротивляйтесь ему. Сказать «вот что я знаю, вот чего не знаю, и вот когда я ожидаю узнать больше» делает нечто тихо мощное: это даёт людям рамку для тишины. Незнание перестаёт быть знаком, что от них что-то скрывают. Оно становится общим состоянием, в котором вы все стоите вместе.

Здесь стоит прислушаться к исследованиям о психологической безопасности. Эми Эдмондсон, которая изучает, как команды работают под давлением, обнаружила, что психологическая безопасность — ощущение, что вы можете высказаться, задать вопрос или признать, что встревожены, без наказания за это, — важнее, когда неопределённость выше, а не ниже. Чем мутнее ситуация, тем больше команде нужны люди, поднимающие тревоги и предлагающие идеи, чтобы найти путь сквозь. И лидеры строят этот климат отчасти тем, что сами называют неопределённость, что делает безопасным говорить о ней и всем остальным.

Практическая версия маленькая и повторяемая. В напряжённые времена говорите тихую вещь первым. «У меня и самого пока нет полной ясности по этому». «Это справедливая тревога, и у меня она тоже была». Каждый раз, делая это, вы даёте людям разрешение перестать притворяться, а это ровно тот момент, когда они начинают рассказывать вам, что на самом деле происходит.

Говорите правду, даже когда она частична

Есть разница между «не иметь ответов» и «не быть прямым». С первым люди могут жить. Второе — вот что их ломает.

Когда вы уходите в расплывчатость, чтобы уберечь людей, они обычно чуют эту расплывчатость и предполагают, что правда хуже, чем есть. Их воображение почти всегда темнее реальности. Так что дайте им настоящую, частичную картину. Что решено. Что нет. Чего вы искренне пока не можете сказать, и почему. «Я не могу поделиться сроками, потому что они не установлены, и я не стану гадать и ошибиться» — это предложение, которое строит доверие. Бодрый не-ответ его рушит.

Это требует некоторой смелости, потому что честная неопределённость ощущается слабостью в моменте. Это не так. Лидеры, за которыми люди продолжают идти сквозь трудные полосы, редко те, кто во всём разобрался. Это те, кто был с ними прям, когда было бы легче не быть.

Не уходите в тишину в зазоре

В каждой неопределённой ситуации есть отрезок, когда вам нечего нового доложить. Решения принимаются над вами, или рынок не повернулся, или вы просто ждёте. Соблазн — молчать, пока у вас не появится что-то твёрдое, что сказать. Эта тишина — одна из самых частых ошибок, которые лидер тут совершает.

Когда лидеры уходят в тишину, люди не заключают, что ничего не происходит. Они заключают, что что-то происходит, и их держат вне этого. Мельница слухов заполняет зазор, а слух бежит темнее и быстрее любого обновления, которое вы бы дали. Так что общайтесь по ритму, а не только когда есть новости. «С прошлой недели ничего не изменилось, и я скажу вам в тот же миг, как изменится» — это настоящее обновление. Его стоит отправить.

Несколько вещей делают это легче поддерживать:

• Задайте ожидание, на которое люди могут опереться. Скажите им, когда они в следующий раз услышат от вас, а затем попадите в эту метку, даже если у вас лишь «новостей по-прежнему нет». Сама надёжность успокаивает.
• Скажите одну и ту же правдивую вещь больше одного раза. Люди под стрессом не впитывают информацию с первого раза, и повторяться — не снисходительность. Так сообщение на самом деле доходит.
• Оставьте место для вопросов и отвечайте на те, на которые можете. «Я не знаю», сказанное открыто, бьёт уверенный ответ, от которого вам придётся отказываться.

Цель проста. Никто не должен гадать, забыли ли вы о них или тишина означает плохие новости. Ровный бой барабана контакта, пусть и тонкого контакта, удерживает страх от того, чтобы нарастать в темноте.

Дайте людям, за что держаться

Вот где вы можете быть по-настоящему полезны. Люди, тонущие в том, что не могут контролировать, заметно успокоятся, когда вы поможете им найти то, что они могут.

Главный совет АПА для стресса неопределённости ровно таков: сосредоточьтесь на том, что в пределах вашего контроля, даже на мелочах. Как лидер вы можете сделать это для целой команды. Когда большая картина вне чьих-либо рук, сожмите рамку до того, что на самом деле их на этой неделе.

• Укажите на работу, которая всё ещё важна, как бы всё ни обернулось. «Что бы ни произошло наверху, этот проект всё равно надо хорошо запустить, и это наше».
• Намеренно оберегайте несколько стабильных рутин. Постоянная сверка, которую не отменяют, ясный следующий шаг в конце каждой встречи. Предсказуемость — это доброта, когда всё прочее в движении.
• Принимайте решения в обычном темпе там, где можете, вместо того чтобы замораживать всё «пока не узнаем больше». Видимое движение вперёд, пусть и в мелочах, говорит телу, что ситуация рабочая.
• Будьте конкретны в том, что вам нужно от каждого человека прямо сейчас. Ясная, выполнимая задача — одна из самых заземляющих вещей, какие вы можете вручить тому, чей ум крутит.

Ничто из этого не приукрашивание. Вы не говорите людям, что буря ненастоящая. Вы вручаете им весло.

Надежда без лжи

Есть ловушка, которая ловит благонамеренных лидеров. Чтобы поднять дух, они тянутся к успокоению, которое не им давать. «Всё это будет хорошо». «Никто никуда не уходит». «Я обещаю, всё сложится». Намерение доброе. Эффект, когда это оказывается неправдой, в том, что люди перестают верить чему-либо, что вы говорите.

Есть версия надежды, которая не требует лжи, и она крепче. Она звучит как уверенность в людях, а не определённость об исходе. «Я не знаю, как это ляжет, но я видел, как эта команда проходила сквозь худшее, и я предпочёл бы встретить это с вами, чем с кем угодно ещё». Это честно и это поднимает комнату. Вы не обещаете будущее. Вы ручаетесь за людей, которые его встретят.

Это различие важно, потому что трудная новость, если она придёт, в конце концов прибудет. Когда это случится, лидеры, которые никогда не перепродавали, — те, кто всё ещё стоит на твёрдой земле. Те, кто обещал весь мир, тратят своё доверие задолго до того, как оно им нужнее всего. Держите свои обещания маленькими, а свою веру в людей большой, и вы можете быть источником подлинной надежды, ни разу не сказав того, о чём пожалеете.

Следите за собственной погодой

Люди вокруг вас читают вас пристальнее обычного, а эмоции проходят сквозь группу, как погода. Если вы входите со сжатой челюстью и резкий, это передаётся. Если вы устойчивы, это тоже передаётся.

Это не призыв подделывать спокойствие. Поддельное спокойствие протекает. Это повод на самом деле позаботиться о собственном состоянии, потому что в неопределённую полосу вы, нравится вам это или нет, самый наблюдаемый термостат в комнате. Получите собственную поддержку. Найдите человека, с которым можете быть без брони, чтобы не нести всё это в работу. Долгий медленный выдох перед трудным разговором делает больше, чем вы бы подумали. Вы не можете дать команде устойчивость, которой у вас самого нет.

И дайте себе ту же честность, которую предлагаете им. У вас не выйдет каждое решение правильно в ситуации, о которой ни у кого нет полной информации. Цель не безупречное выступление. Цель — быть надёжным, правдивым присутствием, на которое люди могут ориентироваться, пока всё устаканивается.

Когда кто-то борется больше, чем объясняет момент

Иногда помощь, в которой человек нуждается, больше всего того, что руководителю следует пытаться оказать. Обратите внимание, если кто-то, кажется, разваливается далеко за пределами того, чего требует ситуация. Сильно замыкается. Не может сосредоточиться неделями. Говорит о себе с безнадёжностью, которая ложится на вас неправильно. Неопределённость на работе может давить на горести и страхи, не имеющие ничего общего с оргсхемой, и может затянуть людей на территорию, которой нужна настоящая забота.

Вам не нужно ничего диагностировать, и не следует пытаться. Что вы можете — это заметить, справиться по-человечески («ты в последнее время сам не свой, как ты на самом деле»), и убедиться, что человек знает о существовании настоящих ресурсов — программы помощи сотрудникам, психотерапевта, его врача. Если чьё-то страдание когда-либо вас пугает, отнеситесь к этому как к срочному и помогите ему добраться до профессиональной или кризисной поддержки немедленно, а не справляйтесь с этим в одиночку.

Хорошо вести людей сквозь неопределённость не значит нести вес каждого самому. Это значит быть достаточно устойчивым и достаточно честным, чтобы никому не пришлось нести свой в молчании. Вы не можете сказать им, чем это кончится. Вы можете позаботиться, чтобы они не были одни, пока ждут, чтобы это выяснить.

Источники

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World