Быстрые советы
- Take one slow breath before you speak.
- Say what you know and what you don't.
- Promise the next update, then keep it.
Представьте комнату после того, как упала плохая новость. Ходят слухи о волне увольнений. Слияние, которого никто не предвидел. Срок, который только что удвоился без новой помощи. Слова едва прозвучали, а комната уже изменилась. Люди затихают или начинают говорить быстро. Глаза мечутся к двери, к телефонам, к вам.
В этот момент все задают один и тот же безмолвный вопрос, скажут они его вслух или нет: мы в порядке? И они на самом деле не за информацией обращаются. Они читают ваше лицо, ваши плечи, скорость вашего голоса. Они хотят знать, паникует ли человек перед ними, потому что это говорит им, стоит ли паниковать им самим.
Это странный груз — пытаться успокоить группу, когда вы видите будущее не лучше, чем они. У вас нет ответов. Возможно, вы напуганы не меньше всех остальных. И всё же ваша задача в этом отрезке незнания — быть местом, на котором люди могут стоять.
Хорошая новость в том, что устойчивость в неопределённости — это не то же самое, что иметь план. Это набор вещей, которые вы действительно можете делать, даже когда ничто не решено.
Почему незнание — самая трудная часть
Люди устроены сканировать обстановку на предмет угроз, и ясной угрозе почти легче взглянуть в лицо, чем смутной. С ясной угрозой можно действовать. Неопределённость оставляет тревогу включённой, но энергии некуда деться, так что ум заполняет пустоту худшими сценариями. Эта молотьба изматывает, и она заразна. Один встревоженный человек, перечитывающий расплывчатое письмо, может затянуть всю команду в тот же круговорот.
Исследователи, изучающие лидерство, начали называть саму неопределённость основной чертой современной работы, а не проходящей бурей, которую надо переждать. Одна недавняя статья в Harvard Business Review доказывает, что самое полезное, что лидер может выстроить прямо сейчас, — это более высокая терпимость к незнанию, способность продолжать ясно мыслить, пока неизвестные перевешивают известные. Этот переворот взгляда важен для всех вокруг вас, потому что лидер, относящийся к неопределённости как к постоянной чрезвычайной ситуации, учит команду жить в аварийном режиме. Лидер, относящийся к ней как к обычной погоде работы, даёт всем разрешение дышать.
Так что первый ход внутренний, и он тихий. Прежде чем сказать кому-либо хоть слово, заметьте собственное состояние. Подняты ли ваши плечи к ушам? Высоко ли и быстро ли ваше дыхание? Вы не можете передать группе спокойствие, которого у вас нет. Медленный выдох, ступни на полу, удар тишины, прежде чем заговорить. Малое, но люди чувствуют разницу между тем, кто напрягся, и тем, кто устроился.
Во всём этом сложена трудная правда. Когда вы не знаете, что грядёт, ваш порыв может быть подождать, пока у вас не появится что-то определённое, прежде чем вообще что-либо сказать. Эта тишина почти никогда не читается так, как вы надеетесь. Для встревоженной группы тихий лидер выглядит не задумчивым. Он выглядит как тот, кто прячет плохие новости, или как тот, кто отключился. Тяга уйти в темноту, пока не появится ясность, — один из самых распространённых способов, которыми благонамеренные люди делают напряжённую ситуацию хуже.
Назовите неопределённость вслух
Инстинкт, когда всё шатко, — часто источать полную уверенность. Улыбнуться, сказать, что всё образуется, сменить тему. Люди видят это насквозь почти мгновенно, и это даёт обратный эффект. Фальшивая бодрость читается либо как неведение, либо как сокрытие, и то и другое делает команду более тревожной, а не менее.
Более устойчивый ход — сказать правдивое прямо. «Я пока не знаю, чем это обернётся. Вот что я знаю, вот чего не знаю, и вот когда, по моим ожиданиям, мы узнаем больше». Звучит просто. Это к тому же более трудный, более смелый выбор, и он делает нечто мощное: говорит людям, что они не сошли с ума, чувствуя себя выбитыми из колеи, и что вы не собираетесь управлять ими через приукрашивание.
Эми Эдмондсон, гарвардская исследовательница, стоящая за идеей психологической безопасности, десятилетиями показывала, что происходит, когда люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы высказаться, задать вопрос и признать, что у них нет всё разложено по полочкам. Её работа указывает на поведение лидера, которое легко недооценить. Когда вы признаёте собственную неопределённость и собственную способность ошибаться, вы делаете безопасным для всех остальных делать то же самое. Противоположность — лидер, который всегда должен казаться знающим, — тихо учит команду прятать свои тревоги и свои предупреждающие знаки как раз тогда, когда эти сигналы важнее всего.
Назвать неопределённость — не то же самое, что вывалить на группу каждый страх и неотфильтрованный худший сценарий. Есть черта между честным и дестабилизирующим. Скажите людям правду на уровне, который они могут удержать и на котором могут действовать. Избавьте их от бегущего комментария вашего собственного штопора.
Дайте людям что-то твёрдое, за что держаться
Когда большая картина в тумане, противоядие не фальшивый прогноз. А меньший круг вещей, которые на самом деле всё ещё правдивы. Люди могут выносить огромную неопределённость насчёт будущего, если у них есть нечто конкретное и надёжное, на чём стоять прямо сейчас.
Несколько вещей, которые вы можете предложить, даже когда не можете предложить ответы:
- Назовите, что не меняется. Почти в любом потрясении большинство вещей всё ещё устойчивы. Работа на этой неделе. То, как вы относитесь друг к другу. То, в чём команда действительно хороша. Сказать вслух, что остаётся прежним, сжимает облако неопределённости до его настоящего размера, который обычно меньше, чем ощущается.
- Укоротите горизонт. Когда следующий год непознаваем, направьте людей на следующие две недели. Ясный, выполнимый ближний фокус даёт тревожной энергии куда-то полезно деться. Прогресс в чём-то реальном — один из самых быстрых способов, которыми группа себя успокаивает.
- Скажите людям, что вы сделаете и когда. «Я поделюсь всем, что узнаю, к пятнице, даже если новость в том, что новостей нет». Предсказуемый ритм честных обновлений — это свой вид стабильности. Он удерживает людей от заполнения тишины ужасом.
- Сохраняйте свои рутины. Регулярная сверка, то, как открываются встречи, маленькие ритуалы. В шаткое время это не мелочи. Это перила, которые говорят нервной системе, что структура держится.
Заметьте, что ничто из этого не требует от вас знать, чем закончится история. Это требует лишь быть честным о настоящем и надёжным в собственном поведении. Это вид определённости, который вы действительно можете дать.
Заглушите мельницу слухов, кормя людей правдой
Неопределённость недолго остаётся пустой. Когда у людей нет реальной информации, они производят собственную, и версия, которую они выдумывают, почти всегда мрачнее реальности. Расплывчатое предупреждение о «некоторых грядущих изменениях» к обеду превращается в шёпотом сказанную уверенность, что весь отдел вот-вот сократят. История расходится в разговорах в стороне и групповых чатах, которые вы никогда не увидите, и к тому времени, как вы её услышите, она затвердела в факт.
Вы не можете запретить людям говорить. Вы можете вытеснить худшие слухи, будучи самым надёжным источником правды в комнате. Говорите больше, а не меньше. Даже «я искренне не знаю, и вот что я делаю, чтобы выяснить» побеждает тишину, потому что даёт тревоге куда честно приземлиться вместо того, чтобы оставить её на воле выдумывать. Когда люди верят, что вы скажете им то, что знаете, в тот момент, как сможете, они тратят куда меньше энергии на домыслы и куда больше — на то, чтобы оставаться работоспособными.
Позвольте людям иметь чувства, не впитывая панику
Группа под стрессом принесёт вам страх, разочарование и кучу вопросов, на которые вы не можете ответить. Рефлекс — либо броситься чинить чувство («не волнуйтесь, всё будет хорошо»), либо отгородить его («давайте оставаться позитивными и сосредоточимся на работе»). И то, и другое оставляет людей с ощущением, что их не видят, а невидимые люди становятся громче или отключаются.
Есть третий путь, и он в основном про слушание. Дайте людям сказать трудное. «Это выбивает из колеи» или «Я слышу, что вы тревожитесь о своей роли, и тревожиться об этом совершенно справедливо» делает больше любой ободряющей речи. Вы не соглашаетесь, что грядёт катастрофа. Вы показываете им, что их реальности есть место в комнате. Подборка рекомендаций Harvard Business Review о лидерстве сквозь неопределённость говорит то же самое простыми словами: признавайте, что люди чувствуют, будьте честны о том, чего не знаете, и не заштукатуривайте это вымученным оптимизмом.
Более трудная дисциплина — вторая половина: оставаться устойчивым, пока вы это делаете. Вы можете быть полностью присутствующим к чьему-то страху, не заразившись им. Представьте, что вы спокойная комната, в которую они могут войти, а не зеркало, отражающее панику обратно, больше. Если вы ловите себя на том, что вас затягивает под воду, это ваша подсказка отступить, подышать и позаботиться о собственной опоре, прежде чем продолжать держать их.
Простая последовательность, когда вам надо встать перед комнатой
Когда вам действительно надо встать перед встревоженной группой, а ответов у вас нет, помогает примерный порядок действий:
- Сначала успокойте себя. Один медленный вдох, прежде чем заговорить. Ваше тело задаёт температуру комнаты раньше, чем ваши слова.
- Скажите честную правду на пригодном уровне. Что известно, что неизвестно, когда вы узнаете больше.
- Признайте чувство в комнате, не спеша его стереть.
- Укажите на то, что всё ещё твёрдо, и на ближний фокус.
- Дайте одно конкретное обещание о том, как вы будете держать их в курсе, и затем сдержите его.
Вы не сделаете это безупречно. Вы запнётесь на вопросе или прозвучите более дрожащим, чем хотели. Это нормально, и, честно говоря, это человечно так, что люди этому доверяют. Они запомнят не то, были ли вы отполированы. А то, были ли вы честны, остались ли вы и вернулись ли, когда сказали.
Когда это больше, чем трудная полоса
Успокаивать других — реальная работа, и она вычерпывает ваши собственные запасы. Нести группу сквозь долгий отрезок неопределённости, управляя при этом собственной, — одна из самых истощающих вещей, которые человек может делать, и у неё есть цена. Следите за признаками в себе: ужас, который не отступает, сон, который не приходит, плоскость или постоянное напряжение, что следует за вами домой. Быть устойчивым для всех остальных не делает вас неуязвимым. Часто это делает вас более уязвимым, потому что вы впитываете больше, а признаёте меньше.
Если напряжение вас изнашивает, поговорите с кем-нибудь — с врачом, с психотерапевтом, с человеком, которому доверяете, вне ситуации. Это не выход из роли. Это то, как вы в ней остаётесь. Устойчивость, которую вы пытаетесь предложить своим людям, нужно откуда-то пополнять, и делать вид, что вам это не нужно, — вернейший способ исчерпать её, когда вы нужны им больше всего.
Никто не может пообещать группе, что всё будет хорошо. Чем вы можете быть — это человеком, который говорит правду, держит структуру и не исчезает, когда трудно. В тумане это не мелочь. Для людей, стоящих рядом с вами, это может оказаться самой устойчивой вещью в поле зрения.
Источники
- Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty