Быстрые советы
- Name which kind of difficult they are.
- Send a short update before they ask.
- Set a private line for how long.
Есть особый вид воскресно-вечернего страха, который порождает трудный начальник. Дело не в работе. Работу вы сделать можете. Дело в неизвестности: какая его версия явится в понедельник, приземлится ли нормально то, что вы отправили в пятницу, или втянет вас в неприятности, сколько вашей недели уйдёт на управление его настроением вместо собственной работы.
Если вы там — начните с одной вещи, которая правдива и немного освобождает. Вы не можете заставить другого взрослого быть иным. Вы не убедите начальника спором стать спокойнее, яснее или добрее. Что вы можете — это стать острее в том, как работаете с человеком перед вами, защитить собственную опору и честно решить, насколько долго это терпимо. Вот что на самом деле значит выстраивать отношения снизу вверх. Не лесть. Не игры. Сознательное усилие сделать трудные отношения достаточно работоспособными, чтобы внутри них делать хорошую работу.
Сначала назовите, какой именно «трудный»
«Трудный» охватывает много чего, и верный ответ зависит от того, какой именно вам достался. Стоит быть точным с собой, потому что стратегии тянут в разные стороны.
Есть начальник дезорганизованный и реактивный. Приоритеты меняются каждый час, ничего не записано, и вы вечно разгребаете последствия решения, о котором не знали, что оно принято.
Есть микроменеджер, которому нужно прикоснуться ко всему, который переписывает ваши письма и читает любую самостоятельность как угрозу.
Есть начальник переменчивый или вспыльчивый, где сама непредсказуемость и есть напряжение. Вы тратите силы на прогноз погоды.
И есть начальник, чьё поведение переходит реальную черту: травля, унижение, домогательства. Эта последняя категория отличается по сути, а не по степени, и бóльшая часть этой статьи — про первые три. К пересечению черты мы ещё вернёмся.
Знать свой тип важно, потому что лекарство для одного — неверный ход для другого. Поток упреждающих обновлений, который успокаивает микроменеджера, лишь задушил бы начальника, держащегося на расстоянии, и потратил бы ваше время. Сначала диагноз, потом лечение.
Как это выглядит на практике
Для дезорганизованного начальника ваша задача — быть памятью и хребтом работы. Записывайте то, что решено, и отправляйте обратно. Ведите текущий список открытых вопросов и поднимайте его, прежде чем что-то провалится. Вы не поправляете его. Вы тихо поставляете структуру, которой у него нет, и со временем становитесь человеком, без которого он не может функционировать.
Для микроменеджера вы работаете над тем, чтобы заслужить доверие маленькими, видимыми взносами. Сообщайте больше и раньше, выдавайте ровно то, что обещали, и мягко расширяйте промежутки между проверками по мере того, как он расслабляется. Сопротивляйтесь желанию прятать свою работу из обиды; с этим типом меньшая видимость всегда усиливает хватку.
Для переменчивого или вспыльчивого начальника ваше преимущество — выбор момента и постоянство. Изучите его ритмы — когда к нему можно подойти, а когда нет, — и направляйте настоящие разговоры в хорошие окна. Оставайтесь прежним, какое бы настроение ни вошло. Ваша устойчивость становится маленькой предсказуемой вещью в его дне, и она, как правило, окупается.
Проявите любопытство к давлению, под которым он находится
Вот переосмысление, которое делает больше своей доли работы. Ваш начальник тоже чей-то сотрудник. У него есть начальник, цифра, по которой его судят, страх, которым он управляет, дедлайн, давящий на него, которого вы можете никогда не увидеть.
Классические рекомендации Harvard Business Review на эту тему — «Managing Your Boss» Джона Габарро и Джона Коттера — делают замечание, которое звучит очевидно и которому почти никто не следует: отношения идут в обе стороны. Вы зависите от руководителя, и руководитель зависит от вас сильнее, чем подсказывает оргструктура. Большинство людей управляет этими отношениями пассивно, реагируя на то, что спускается сверху. Те, кто преуспевает, управляют ими намеренно: по-настоящему понимая цели начальника, давления, слепые зоны и то, как он любит получать информацию.
Последняя часть конкретна и применима. Одним начальникам нужен только заголовок и ничего больше. Другим нужны все рассуждения, иначе они не доверяют выводу. Одни читают; другим нужно проговорить. Множество трений, которые кажутся личными, — это просто несовпадение в том, как два человека обмениваются информацией. Выясните его формат и дайте ему именно это — и удивительно много напряжения отпадёт.
Ничто из этого не оправдывает дурного поведения. Понять, почему человек таков, каков он есть, — не то же, что принять это. Это просто даёт вам лучшую информацию для работы.
Постройте тот тип доверия, что выкупает вам слабину
С трудным начальником инстинкт — затихнуть. Опустить голову, делиться меньше, надеяться остаться вне радара. Обычно это даёт обратный эффект, особенно с тревожным или контролирующим руководителем, потому что молчание читается как спрятанная проблема. Микроменеджер, который не видит, чем вы заняты, предполагает худшее и зажимает сильнее.
Контринтуитивный ход — давать ему больше, прежде чем он попросит. Короткое предсказуемое обновление в ритме, на который он может рассчитывать. Что вы закончили, над чем вы, что вам нужно от него, что вот-вот пойдёт криво. Вы не разыгрываете занятость. Вы убираете неопределённость, которая заставляет тревожного начальника лезть и хватать руль. Видимость, предложенная свободно, часто и есть то, что в итоге зарабатывает вам пространство работать без надзора.
Несколько привычек, что строят это доверие:
- Поднимайте плохие новости рано и сами. Начальник, который слышит о проблемах первым от вас, с приложенным планом, учится, что на вас можно положиться. Тот, кто узнаёт от кого-то другого, учится обратному.
- Будьте человеком, который доводит до конца. С хаотичным начальником особенно простая, скучная надёжность делает вас той единственной неподвижной точкой, о которой ему не надо беспокоиться.
- Подтверждайте решения письменно, по-доброму. «Просто чтобы убедиться, что я понял: мы идём со вторым вариантом и переносим дедлайн на 14-е, верно?» Это защищает вас, когда приоритеты сдвигаются, и делает это без капли обвинения.
Почему высказаться здесь кажется таким рискованным
Если вы когда-нибудь сидели на реальной тревоге, потому что поднять её казалось опасным, — вы не слабы и вам не мерещится риск. Эми Эдмондсон, гарвардская исследовательница, изучающая это десятилетиями, называет недостающий ингредиент психологической безопасностью: убеждённостью, что можно высказать идею, вопрос или ошибку без страха быть за это наказанным или униженным. Когда она есть, люди отмечают проблемы рано, и работа становится лучше. Когда её нет, люди затихают, и это молчание дорого обходится всем.
Трудный начальник часто, попросту говоря, — тот, кто сделал высказываться небезопасно. Так что ваше колебание рационально. Загвоздка в том, что молчание не заставляет проблему уйти; оно лишь означает, что она всплывёт позже, больше и обычно за ваш счёт. Цель — не стать бесстрашным за ночь. Это найти самую маленькую честную вещь, которую вы можете сказать, в самый безопасный из доступных моментов, и строить дальше отсюда.
Проведите трудный разговор, не разжигая пожара
Иногда вам всё же приходится поднять что-то напрямую. Оплата, которую он хочет, слишком мала, сроки невозможны, то, как он говорил с вами на том совещании, легло неправильно. Избегать этого вечно — не план. Срывать на нём злость — тоже.
Несколько вещей помогают этим разговорам пройти лучше:
- Выберите момент. Не при других, не когда кто-то из вас разгорячён. Вспыльчивый начальник, пойманный в плохой момент, сделает это вопросом вызова его авторитету, а не сути. Дождитесь спокойствия и попросите несколько минут.
- Говорите о проблеме, а не о человеке. «Я опасаюсь, что мы не уложимся в срок, если добавим это, ничего не убрав» даёт ему проблему, которую можно решить с вами. «Ты всё время сваливаешь на меня» даёт ему нападение, от которого надо защищаться. Те же факты — совершенно другой разговор.
- Приходите с предложением, а не только с жалобой. Принесите вариант, который выбрали бы вы, и компромисс. Начальникам, даже трудным, гораздо легче сказать «да» рекомендации, чем чинить расплывчатую претензию.
- Стремитесь к согласованности, а не к согласию. Вам не нужно, чтобы начальник признал вашу правоту. Вам нужно прийти к общему плану, с которым вы оба сможете жить. Это разные вещи, и погоня за первым обычно стоит вам второго.
Защищайте собственную устойчивость
Большая часть урона от трудного начальника — не сами события. Это то, что вы несёте между ними: переигранные в 11 вечера разговоры, извинение, набросанное за то, что не было вашей виной, медленная эрозия доверия к собственному суждению.
Защищайтесь от этого намеренно.
Ведите для себя тихую запись — даты и подробности, — не чтобы строить дело, а чтобы реальность оставалась твёрдой, когда кто-то искажает вашу память о ней. Держите рядом одного-двух людей вне ситуации, которые могут сказать вам, что нормально, а что нет, потому что плохой начальник может тихо сбить ваше чувство нормы. И отделяйте обратную связь от подачи. Руководитель может быть по-настоящему неприятным и всё же иногда прав насчёт работы. Возьмите то, что полезно. Отложите то, что просто его стресс, приземляющийся на вас.
Это важно за пределами вашего комфорта. Всемирная организация здравоохранения называет плохие условия труда — включая авторитарное руководство, домогательства и нехватку контроля над собственной работой — реальными рисками для психического здоровья, а не мягкими жалобами. ВОЗ оценивает, что депрессия и тревога обходятся примерно в 12 миллиардов рабочих дней в год по всему миру. Трудный начальник не просто неудобен. Длительно — это вопрос здоровья, и относиться к собственному благополучию как к тому, что стоит защищать, — рациональный ответ, а не перебор.
Знайте черту и знайте, когда уйти
Всё вышесказанное предполагает начальника, с которым тяжело работать, но который действует добросовестно. Некоторые — нет. Травля, угрозы, дискриминация, домогательства или что-либо, касающееся вашей безопасности, — это другая ситуация, и цель там не в том, чтобы лучше управлять отношениями. Она в том, чтобы задокументировать происходящее и получить помощь — через HR, доверенного старшего человека или тот канал, что предоставляет ваша организация. Вы ничего не должны бесконечного терпения человеку, который так с вами обращается.
Даже не доходя до этой черты, стоит заранее решить, что вы готовы принимать и как долго. Бессрочная выносливость — это то, как хорошие люди выгорают и убеждают себя, что проблема в них. Поставьте отметку. «Если к концу квартала это не сдвинется, я начинаю искать». Наличие этой черты, даже про себя, меняет то, как ощущается ежедневное трение, потому что вы перестаёте быть в ловушке и становитесь тем, кто делает выбор.
Хорошо выстроенные отношения снизу вверх могут превратить многих трудных начальников в тех, с кем можно работать, и это реальный навык, который будет служить вам всю карьеру. Он не может исправить каждую ситуацию, и не должен. Если цена для вашего здоровья, уверенности или домашней жизни продолжает расти, что бы вы ни пробовали, — это тоже информация. Иногда самый сильный ход, который вы сделаете, — тихое решение, что этого не вам чинить, и что более устойчивая обстановка есть где-то ещё.
Если напряжение прокралось из работы в ваш сон, настроение или в то, как вы обращаетесь с теми, кого любите, это стоит проговорить с врачом или психотерапевтом. Вы не должны нести тяжёлую работу в одиночку, а нуждаться в поддержке, чтобы пройти через неё, не говорит о вас ничего плохого.
Источники
- Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
- Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
- World Health Organization, Mental health at work