Быстрые советы
- Help a colleague before you ask anything.
- Ask people in, don't assign at them.
- Say their names when the work wins.
На прошлой неделе вы были одним из команды. На этой неделе вы ведёте проект, а те же самые люди по-прежнему сидят рядом с вами. Никто вам не подчиняется. Никто не обязан делать то, что вы говорите. И всё же дело каким-то образом нужно довести до конца, в срок, чтобы все тянули примерно в одном направлении.
Это самый странный вид лидерства — и в то же время самый распространённый. Бо́льшая часть руководства, которым кто-либо из нас вообще занимается, идёт вбок, а не вниз. Вы координируете запуск между тремя отделами. Вы неофициальное ответственное лицо, которое никто официально не назначал. Вы тот, кто замечает, что работа уходит в сторону, и говорит об этом. Ничто из этого не даёт власти заставить кого-либо что-либо сделать.
Когда у вас нет полномочий, первый порыв — потянуться за их видимостью. Говорить чуть громче, отправить чуть более командное письмо, обронить намёк на то, кто именно попросил вас этим руководить. С коллегами это почти всегда даёт обратный эффект, потому что они чувствуют чужой значок с другого конца комнаты. Есть способ получше, и исследования на этот счёт на удивление единодушны.
Почему должность никогда не была сутью
Вот над чем стоит задуматься: даже те, у кого есть полномочия, редко ведут за собой с их помощью. Начальник, которому приходится постоянно повторять «потому что я начальник», уже потерял аудиторию. Настоящее влияние — это то, что вам даруют другие люди. Harvard Business Review много лет назад выразил это прямо: лидеры эффективны, когда другие признают их таковыми — принимая их идеи всерьёз, следуя их предложениям и приходя к ним за советом. Обратите внимание: каждый глагол в этой фразе принадлежит другому человеку. Они слушают. Они следуют. Они обращаются к вам. Вы ничего из этого не берёте сами. Вы это заслуживаете.
Значит, отсутствие должности — не та помеха, какой оно кажется. Оно просто лишает вас короткого пути и оставляет с тем, что действительно работает: доверием, надёжной репутацией и послужным списком пользы для людей вокруг вас.
Тихий двигатель: давайте прежде, чем просить
Самая устойчивая модель руководства коллегами идёт от двух исследователей из бизнес-школ, Аллана Коэна и Дэвида Брэдфорда, которые изучали, как люди добиваются результата по всей организации, когда не могут никому приказывать. Их ответом была взаимность. Все мы ведём приблизительный, в основном неосознанный учёт того, кто нам помог, а кто нет. Когда вы помогаете коллеге, вы наращиваете своего рода кредит, и большинство людей чувствуют настоящее побуждение его вернуть.
Их более тонкое наблюдение касалось того, что считается помощью. Коэн и Брэдфорд говорят о «валютах» — разных вещах, которые люди по-настоящему ценят на работе. Для одного коллеги это признание в присутствии начальника. Для другого — информация, или более лёгкая нагрузка, или участие в интересных решениях, или просто ощущение уважения как к эксперту. Ошибка — полагать, что все хотят того же, что и вы. Умение же — внимательно наблюдать достаточно долго, чтобы понять, чего на самом деле не хватает каждому человеку, а затем стать тем, кто это даёт.
Ничто из этого не манипуляция — пока вы искренни. Вы не покупаете людей. Вы замечаете, что им нужно, и помогаете там, где можете, — так, как сами надеялись бы, что вам поможет хороший коллега. Лидерство здесь в том, чтобы делать это намеренно и делать первым.
Пять приёмов, которые действительно работают
Когда вы ведёте вбок, бо́льшую часть веса несут мелочи. Несколько таких, что надёжно помогают:
- Просите, а не назначайте. «Не возьмёшься за раздел с данными — ты ведь знаешь его лучше всех?» воспринимается совсем иначе, чем «Мне нужно, чтобы ты сделал раздел с данными». Первое относится к коллеге как к способному взрослому, которым он и является. Второе — как к подчинённому, которым он не является.
- Пусть начальником будет цель, а не вы. Люди пойдут за ясной общей целью гораздо охотнее, чем за предпочтениями коллеги. Постоянно указывайте на то, чего вы все вместе пытаетесь достичь, чтобы команду тянул проект, а не вам приходилось её подталкивать.
- Ведите вопросами. Когда вы не самый опытный эксперт в комнате, ваш лучший инструмент — хороший вопрос. Он показывает, что вы здесь, чтобы разобраться вместе, а не чтобы изображать уверенность. К тому же он обычно даёт лучшие ответы, чем ваша первая догадка.
- Признавайте заслуги вслух и часто. Коллеги пристально следят, не приберёте ли вы победы к рукам. Будьте тем, кто точно называет, кто что сделал, особенно когда слушает руководство. Щедрость на признание — одна из самых дешёвых и самых мощных валют, что у вас есть.
- Будьте безупречны в своей части. Ничто не зарабатывает боковой авторитет быстрее, чем хорошо и в срок выполненная собственная доля. Вы не можете требовать от других планку, которую сами не держите, а среди коллег эта планка задаётся исключительно личным примером.
Сделайте так, чтобы говорить вам правду было безопасно
Хорошо вести коллег — это не только добиться, чтобы они действовали. Это добиться, чтобы они говорили вам правду, включая ту, которую вам не захочется слышать. Проект тихо уходит под откос, когда люди видят айсберг и решают, что не их дело о нём упоминать.
Гарвардская исследовательница Эми Эдмондсон годами изучала это и дала этому имя: психологическая безопасность. Это общее ощущение, что можно высказать тревогу, задать вопрос или признать ошибку — и тебя не накажут и не унизят. Её ранняя работа выявила то, что её удивило. Самые сильные команды сообщали о бо́льшем числе ошибок, а не о меньшем. Они не были неаккуратнее. Они просто были достаточно в безопасности, чтобы говорить о том, что пошло не так, — а это единственный способ, которым команда вообще что-либо исправляет.
Для того, кто ведёт без должности, это подарок, потому что выстраивание безопасности не требует никаких полномочий. Вы выстраиваете её тем, как реагируете. Когда коллега обозначает проблему, поблагодарите его прежде всего остального. Когда вы неправы, скажите об этом первым и прямо. Когда чья-то идея не работает, отделите идею от человека. Сделайте так несколько раз — и люди, без единого вашего слова, усвоят, что быть честным с вами безопасно. Такая репутация даст вашему влиянию больше, чем когда-либо могла бы дать должность.
Когда боковое лидерство перестаёт быть вашим делом
Здесь есть реальный предел, и его стоит назвать, потому что притворяться, будто его нет, будет вас изматывать.
Иногда коллега не желает сотрудничать, как бы щедры и ясны вы ни были. Иногда два человека в команде в открытом конфликте, или чьё-то поведение переходит черту, или работа раз за разом срывается, потому что роли так и не были по-настоящему определены кем-то, у кого есть власть их определять. Это не те проблемы, которые вы решите лучшими вопросами и большей доброжелательностью. Попытка тащить их в одиночку, на одолженном авторитете, — это путь, на котором хорошие люди заканчивают измотанными и обиженными.
Это момент, чтобы привлечь того, у кого действительно есть формальные полномочия, — вашего руководителя, куратора проекта, отдел кадров, если речь о поведении. Сделать это — не провал вашего лидерства. Знать предел того, что вы можете решить, и передать остальное нужному человеку — это и есть лидерство. Вам дали влияние, а не работу, которая никогда не была вашей.
А если такая промежуточная роль изматывает вас в целом — ответственность без полномочий, напряжение от того, что держишь команду вместе одними лишь отношениями, — это тоже стоит воспринять всерьёз. Поговорите со своим руководителем о том, что вам на самом деле нужно для успеха. Если этот груз идёт за вами домой и оседает в вашем сне или настроении, врач или психотерапевт могут помочь вам его нести. Вести людей — настоящая работа, даже когда об этом не говорит ни одна должность. Вы имеете право нуждаться в поддержке.
Но чаще всего это работает. Вы помогаете первым. Вы просите, а не приказываете. Вы делаете честность безопасной и держите свою часть в чистоте. Делайте так достаточно долго — и однажды вы поймёте, что команда идёт за вами не потому, что кто-то им велел, а потому, что они так решили. Это и есть лидерство, которое длится.
Источники
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)