Быстрые советы
- Do the five-minute favor with no scoreboard.
- Ask what saying yes actually costs them.
- Thank the person who tells you you're wrong.
Вы в точности видите, что должно случиться. Решение очевидно, сроки сжаты, и единственное, что стоит между планом и результатом, — горстка людей, которые на вас не работают. Вы не можете им это поручить. Вы не можете эскалировать, не выглядя так, будто идёте через их головы. И вы делаете то, что делает большинство из нас, — приводите свои доводы упорнее, громче, тщательнее и смотрите, как это приземляется с вежливым кивком и без всяких перемен.
Это ежедневная реальность работы. Оргструктура говорит одно о том, у кого власть, а настоящий поток работы говорит совершенно другое. Проекты пересекают команды. Решениям нужен коллега из другого отдела, поставщик, старший человек, что выше вас рангом, сослуживец, который и так тонет. Почти никому из них нельзя приказать. И всё же дела делаются — определёнными людьми, снова и снова. Эти люди не громче и не старше по должности. Они просто узнали кое-что о том, как работает влияние, когда полномочия — не вариант.
Хорошая новость в том, что этому можно научиться, и большая его часть имеет очень мало общего с тем, чтобы быть убедительным в моменте.
Полномочия — малая часть того, почему люди говорят «да»
Когда мы рисуем себе влияние, мы обычно рисуем презентацию. Хорошо построенный довод, слайд, что покоряет зал. Это значит меньше, чем вы думаете.
Роберт Чалдини десятилетиями изучал, почему люди на самом деле на что-то соглашаются, и полномочия — лишь одна из нескольких действующих сил, часто второстепенная. Две другие делают куда больше тихой работы в повседневной жизни. Первая — взаимность: люди чувствуют настоящую тягу отдать обратно тем, кто дал им первым. Вторая — симпатия: мы охотнее говорим «да» людям, которых знаем, которым доверяем и с которыми чувствуем какую-то подлинную связь. Ни то ни другое не требует должности. И то и другое строится со временем, в обычных взаимодействиях, задолго до момента, когда вам что-то нужно.
Это переформулирует всю задачу. Если вы думаете о влиянии только когда вам нужна услуга, вы заводите мотор на холодную. У людей, которые получают «да», обычно месяцами шли маленькие вклады, без подсчёта очков, так что, когда они наконец просят, отношения уже клонятся в их пользу.
Давайте первым, и всерьёз
Вот где взаимность читают неверно. Это не трюк, где вы делаете кому-то расчётливую услугу, чтобы он остался должен. Люди это чувствуют, и это разъедает то самое доверие, которое вы пытаетесь построить.
Адам Грант, изучающий это в Уортоне, сортирует людей на грубые узоры: дающие, кто помогает без подсчёта; берущие, кто старается получить больше, чем даёт; и обменивающие, кто меняет услугу на услугу. Его исследование выявило кое-что, что удивляет людей. Дающие кучкуются на обоих концах спектра успеха. Те, кто выгорает и кого эксплуатируют, — дающие. И те, кто на самом верху, — тоже. Разница не в том, даёте ли вы. А в том, даёте ли вы так, чтобы это было устойчиво и не наивно, — щедро по умолчанию, но не половик для берущих.
Как это выглядит на практике — неэффектно и очень действенно:
- Будьте тем, кто делится заслугами вслух, особенно когда другого человека нет в комнате.
- Сделайте знакомство, пришлите полезную статью, отметьте то, что вот-вот станет их проблемой, до того как станет.
- Делайте пятиминутную услугу свободно. Быстрая вычитка, тёплое знакомство, ясный ответ. Вам это стоит почти ничего, а приземляется как настоящая помощь.
- Помогайте так, как другой человек на самом деле хочет помощи, а не так, как вам удобнее всего её давать.
Ничто из этого не игра на публику. Люди различают того, кто строит добрую волю, и того, кто собирает долговые расписки. Первый зарабатывает доверие. Второй зарабатывает репутацию.
Доверие — настоящая валюта
Под взаимностью и симпатией сидит нечто более базовое, и это и есть то, что на самом деле двигает людей, которые не обязаны вас слушать. Доверяют ли они вам? Не в тёплом, пушистом смысле. В практическом: когда вы говорите, что что-то правда, это правда? Когда вы на что-то обязуетесь, это происходит? Когда вы не согласны, вы делаете это прямо или улыбаетесь и подрезаете их позже?
Такое доверие строится через сотню маленьких, скучных доказательств. Вы делаете то, что сказали, что сделаете. Вы честны в том, чего не знаете. Вы не перепродаёте. Вы приносите плохие новости сами, а не даёте им узнать. Вы тот же человек на встрече, что и в коридоре. Каждое из этого само по себе забываемо. Сложенные со временем, они делают вас тем, чьё слово несёт вес, — а это ровно то, что и есть влияние.
Есть обратная сторона, которую стоит назвать, потому что именно здесь умирает много потенциального влияния. Одно нарушенное обещание, один момент присвоения не своей заслуги, один раз, когда вы исказили правду, чтобы выиграть очко, — и счёт пустеет быстрее, чем наполнялся. Доверие медленно строится и быстро тратится. Люди, у которых есть настоящее влияние, бережно его охраняют.
Сделайте безопасным сказать «нет» и сказать то, что они на самом деле думают
Вот тонкое. Люди гораздо более открыты влиянию от того, рядом с кем чувствуют себя в безопасности. Если возразить вам опасно, если несогласие встречается обороной или холодным плечом, люди на самом деле не выравниваются с вами. Они просто перестают говорить вам правду. Вы получаете подчинение, а не приверженность, а подчинение испаряется в ту секунду, как вы отвернулись.
Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса посвятила карьеру тому, что она называет психологической безопасностью, — общему ощущению в группе, что вас не накажут и не унизят за то, что вы высказали вопрос, тревогу или полусырую идею. Её работа и большое исследование Google, пришедшее к тому же, обнаружили, что это одна из самых сильных вещей, отделяющих команды, которые работают, от тех, что нет. Механизм прост. Когда люди чувствуют себя в безопасности, они говорят настоящее. Они выводят проблему на поверхность рано, признают ошибку, предлагают идею получше. Когда они не чувствуют себя в безопасности, всё это уходит под землю.
Вам не нужно руководить командой, чтобы создать это в собственном углу комнаты. Вы можете делать это по одним отношениям за раз.
- Намеренно просите несогласия. «В чём я тут неправ?» или «Чего я не вижу?» — а потом и правда поблагодарите того, кто вам скажет.
- Хорошо отреагируйте в первый раз, когда кто-то приносит вам нечто неудобное. Этот единственный момент учит его, безопасно ли делать это снова.
- Признавайте собственные ошибки прямо. Это даёт всем вокруг разрешение быть людьми, и люди доверяют тому, кто может сказать «я тут ошибся».
- Отделяйте идею от человека. Можно разобрать идею на части, не давая человеку почувствовать, что на части разобрали его.
Делайте это последовательно, и люди начнут приносить вам правду. А раз они говорят вам правду, вы и правда можете влиять на исходы, потому что наконец знаете, что на самом деле происходит.
Поймите, что они несут
Много провалившегося убеждения — на самом деле просто провал любопытства. Мы являемся с полностью готовым решением и пытаемся протолкнуть его на того, чью настоящую ситуацию мы так и не потрудились узнать.
Прежде чем просить, выясните, с чем другой человек имеет дело. По чему его измеряют? Что уже на его тарелке? Что пошло не так в прошлый раз, когда кто-то пробовал нечто подобное? Чего ему стоит «да» — во времени, риске или политическом капитале? Люди редко сопротивляются вашей идее потому, что она плоха. Они сопротивляются, потому что сказать «да» дорого для них так, как вы не учли. Когда вы можете подать свою просьбу в терминах того, что им важно, и снизить цену согласия, вы больше не толкаете. Вы предлагаете нечто, что помогает и им тоже.
Здесь же слушание делает больше, чем когда-либо могла бы речь. Вопросы, которые вы задаёте, и тот факт, что вам по-настоящему были нужны ответы, часто делают больше, чтобы расположить кого-то, чем любой довод, который вы могли бы построить.
Первое «нет» редко последнее слово
Люди, которые хорошо влияют, — не те, кто никогда не слышит «нет». Это те, кто не воспринимает «нет» как конец разговора. Первое «нет» часто значит «не так», или «не сейчас», или «я пока не понимаю, почему это важно для меня». Ничто из этого не стены. Это информация.
Так что, когда вы получаете мягкое «нет», станьте любопытным, а не оборонительным. В чём настоящее колебание? Это сроки, риск, цена, плохой прошлый опыт или нечто, что они не могут сказать вслух? Вы часто можете найти меньшую версию просьбы, на которую они могут сказать «да» сегодня, — пилот, один шаг, проба с низкими ставками. Маленькое «да» делает две вещи. Оно двигает дело вперёд и начинает клонить отношения в вашу сторону, так что следующая просьба легче предыдущей.
В этом есть терпение, которое трудно даётся под давлением. Влияние накапливается. Коллега, которому вы помогли в прошлом квартале, — тот, кто поручится за вас на встрече, где вас даже нет. Руководитель, которому вы принесли честные плохие новости, — тот, кто доверяет вашему считыванию, когда следующий выбор на грани. Вы почти никогда не видите отдачу в день, когда её заработали. Вы видите её позже, в комнатах, о которых не знали, что они решают вашу репутацию. Вот тихая причина, почему устойчивые, щедрые, заслуживающие доверия люди словно накапливают влияние, а те, кто гонится за ним напрямую, всё никак его не догонят.
Когда влияние — не тот инструмент
Несколько честных ограничений, потому что притворяться иначе не оказало бы вам услуги.
Некоторым вещам по-настоящему нужны полномочия, и пытаться обойти их влиянием медленно и досадно. Если решение требует бюджета, который вы не контролируете, или политики, которую может задать только руководитель, ход — повлиять на того, у кого эти полномочия есть, а не продолжать тереть людей, которые не могут вам помочь.
А некоторые ситуации вообще не про влияние. Если коллега вас травит, если вас просят сделать нечто неэтичное, если рабочее место неуклонно вас изматывает, это не проблемы, которые решаются лучшим контактом и большей доброй волей. Это момент поставить твёрдую границу, задокументировать, что происходит, и поговорить с тем, кто и правда может действовать, — с руководителем, которому вы доверяете, с HR или с человеком вне ситуации. Стресс, что идёт за вами домой, что ест ваш сон или ваше чувство себя, заслуживает большего, чем рабочая тактика. Проговорить это с врачом, терапевтом или тем, кому вы доверяете, — не признание, что вы не справились. Это то, как люди удерживают опору, когда ситуация больше, чем может починить любой отдельный навык.
Настоящее влияние тише, чем выглядит со стороны. Это доверие, что вы накопили, помощь, что вы дали без счёта, безопасность, что люди чувствуют рядом с вами, подлинное внимание, что вы уделили тому, что им нужно. Стройте это, когда ничего не на кону, и оно будет на месте в день, когда на кону всё.
Источники
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)