Быстрые советы
- Ask one question before you give an answer.
- Hand over a whole thing, not a sliver.
- Name one thing they're genuinely good at.
Кто-то в вашей команде тихо застрял. Может, на бумаге у него всё хорошо — показатели выполняет, проблем не создаёт. Но искра потускнела. Он перестал задавать вопросы на встречах. Он делает работу, но не дорастает до большей. Вы это чувствуете, и он тоже.
Большинство из нас, заметив это, хватается не за те инструменты. Мы записываем человека на курс. Кидаем ссылку на вебинар. Обещаем «выкроить время на развитие» в следующем квартале, а следующий квартал так толком и не наступает. Ничего из этого не плохо, в общем-то. Просто рост приходит не отсюда.
Рост приходит из обычных, ежедневных отношений между человеком и тем, кому он подотчётен. Это вы. И с данными об этом трудно спорить.
Вы значите больше, чем программа
Gallup десятилетиями измеряет, что помогает людям расцветать на работе, опросив миллионы сотрудников и десятки тысяч команд. Одна цифра из этих исследований всплывает снова и снова: руководители объясняют примерно 70 процентов различий в том, насколько вовлечена команда. Семьдесят процентов. Не льготы, не миссия компании, не каталог тренингов. Тот человек, которому они подчиняются.
Это может лечь на плечи как давление. Прочтите иначе. Это значит, что у вас куда больше силы помочь человеку вырасти, чем у любой программы, которую могла бы купить ваша компания, и вы можете пускать её в ход в тех маленьких моментах, в которых уже находитесь. Двухминутный разговор в коридоре. Кусок работы, который вы передаёте, а не оставляете себе. Вопрос, который вы задаёте, вместо ответа, который даёте.
Те же исследования нашли кое-что конкретное о том, куда направлять это внимание. Когда люди твёрдо согласны, что их руководитель опирается на их сильные стороны, вовлечены около 67 процентов из них. Когда они чувствуют, что руководитель зациклен на их слабостях, эта цифра рушится. Инстинкт, который есть у большинства из нас, — найти, что у человека в работе не так, и починить это, — оказывается медленной дорогой. Строить на том, в чём человек уже хорош, — дорога быстрая.
Сначала сильные стороны, а не только слабые
Это часто понимают неверно, так что давайте проясним. «Опирайтесь на сильные стороны» не значит игнорировать реальные проблемы или раздавать пустую похвалу. Если человек срывает сроки или плохо обращается с коллегами, это требует прямого разговора — по-доброму и скоро.
Речь о том, куда вы решаете вкладываться. Представьте человека в команде, который блестяще пишет и неуклюже выступает. Вы можете потратить год, вытягивая его выступления с четвёрки на шестёрку. Или вы можете потратить этот год, превращая его тексты с восьмёрки в то, на что опирается вся ваша команда, а кого-то другого найти на большие выступления. Второй путь даёт больше, и человек чувствует, что его видят, а не правят. Он начинает день, зная, для чего он.
Так что прежде чем строить план развития для кого бы то ни было, вам нужно его знать. Не его резюме. Его. Какая работа заставляет его терять счёт времени? Что ему даётся легко, а другим трудно? Куда коллеги уже идут к нему за помощью? Кем он хотел стать хорошим, когда брался за эту работу? Нельзя вырастить человека, которого вы по-настоящему не заметили, и большинство людей, если спросить прямо и без осуждения, скажут вам ровно, куда они хотят идти. Мы редко спрашиваем. Мы предполагаем. Вот с этих предположений и начинается много тихой застрявшести.
Перестаньте давать ответы
Вот привычка, которая меняет больше всего, и её труднее всего сломать.
Когда кто-то приносит вам проблему, самое быстрое, что вы можете сделать, — решить её. Вы знаете ответ. Вы это уже видели. Сказать ему — тридцать секунд. Это ощущается как лидерство, и ощущается как помощь.
И это же — то, как вы держите людей маленькими.
Авторы Harvard Business Review Эрминия Ибарра и Энн Скаулар прямо сказали об этом в широко цитируемой статье о переходе руководителя от начальника к наставнику. Старая модель была проста: руководитель знал ответы и спускал их вниз. Это работало, когда работа была стабильной, а начальник и впрямь знал лучше. Сейчас это не работает — когда люди, ближе всего к проблеме, часто понимают её лучше вас, и когда ваша задача не столько иметь ответы, сколько растить людей, способных находить свои.
Сдвиг — от «говорить» к «спрашивать». Не терапия. Не бесконечные открытые рассуждения. Просто искренний вопрос перед вашим советом. Попробуйте эти в следующем разговоре:
- «Что ты уже пробовал?»
- «Как ты думаешь, что тут на самом деле происходит?»
- «Если бы меня тут не было, что бы ты сделал?»
- «В какой части ты меньше всего уверен?»
А потом ждите. Тишина покажется долгой. Дайте ей побыть. Большинство людей, получив пару секунд и искренний вопрос, сами пройдут бо́льшую часть пути к ответу. Когда они это делают, происходят сразу две вещи. Они решают проблему — и становятся чуть больше. Сделайте так сотню раз за год, и вы вырастили человека, которому вы не нужны для каждого решения. В этом вся суть.
Есть и более тихая выгода для вас. Команда, которая приносит вам проблемы уже разжёванными, а не сырыми, — это команда, которая возвращает вам ваше время.
Передавайте настоящую работу
Нельзя расти внутри зоны комфорта, и никто другой тоже не может. Люди тянутся вверх, когда им дают что-то чуть большее, чем они делали раньше, с достаточной поддержкой, чтобы они не утонули, и достаточным простором, чтобы это и впрямь было их.
Вот где буксует большинство руководителей с добрыми намерениями. Мы делегируем скучное, а интересную, заметную, ответственную работу оставляем себе, потому что именно в ней ошибки больно бьют. Но именно эта заметная работа растит людей, и именно она нужна им в послужном списке, чтобы двигаться вверх.
Несколько способов сделать это, не обрекая человека на провал:
- Дайте целое, а не ломтик. Владеть небольшим проектом от начала до конца учит большему, чем делать один кусочек большого. Люди растут оттого, что держат результат.
- Будьте чётки в цели, свободны в методе. Скажите, как выглядит «готово» и почему это важно. А дальше дайте дойти до этого своим путём, даже если это не ваш путь.
- Назовите это рывком вслух. «Это больше того, что ты делал, и я дал это тебе намеренно, потому что считаю, что ты готов. Я подстрахую, если станет трудно». Одна эта фраза превращает страх в вотум доверия.
- Будьте рядом, но не нависайте. Назначьте одну-две точки сверки, чтобы человек не был один, а между ними уйдите с дороги.
Трудная часть — позволить ему сделать это неидеально. Он примет решения, которые приняли бы не вы. Если что-то по-настоящему не сходит с рельсов, дайте этому идти. Ошибки — это место, где живёт научение. И есть ловушка, которую стоит назвать: в момент, когда становится напряжённо, желание выхватить работу обратно — непреодолимо. Сопротивляйтесь ему. Забрать работу при первом же качании — значит научить человека, что вы никогда по-настоящему ему её не доверяли, и в следующий раз он вам поверит.
То, что делает всё это возможным
Ничто из этого не работает в атмосфере страха. Вы можете задавать лучшие вопросы и передавать лучшие проекты, но если люди вас боятся, всё это сворачивается. Они будут говорить вам то, что вы, по их мнению, хотите услышать. Будут прятать ранние ошибки, пока эти ошибки не станут дорогими. Будут играть наверняка, что есть противоположность росту.
Эми Эдмондсон из Гарварда назвала условие, которое делает рост возможным: психологическая безопасность — общее ощущение, что вас не накажут и не унизят за то, что вы высказались с вопросом, тревогой, недодуманной идеей или ошибкой. Это не мягкотелость и не про снижение планки. Наоборот. Как показывает работа Эдмондсон, быстрее всего учатся те команды, где люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы быть честными о том, что не работает, — чтобы команда могла это и впрямь починить.
Вы строите её тем, как реагируете на мелочи. Когда человек признаёт ошибку, ваше лицо остаётся открытым или напрягается? Когда кто-то с вами не согласен, расплачивается ли он за это потом? Когда кто-то задаёт очевидный вопрос, заставляете ли вы его почувствовать себя глупым? Люди постоянно считывают вас в поисках ответа на один вопрос: безопасно ли быть честным с этим человеком? Всё, чему вы надеетесь их научить, зависит от того, что ответ — да.
Самый простой ход — пойти первым. Говорите «я не знаю», когда не знаете. Признавайте свои ошибки вслух. Благодарите человека за то, что сказал вам что-то трудное. Каждый раз, делая это, вы даёте всей команде разрешение делать так же.
Что на самом деле сделать на этой неделе
Развитие людей звучит как большая инициатива. На деле это горстка маленьких привычек, повторяемых. Выберите одну-две для начала:
- Проведите один настоящий разговор с человеком о том, куда он хочет идти, а не только о том, что сдавать в пятницу. Спросите, а потом в основном слушайте.
- Поймайте себя на том, что вот-вот дадите ответ, и задайте вопрос вместо этого. Раз в день для начала вполне достаточно.
- Найдите один кусок работы, который вы придерживаете, и отдайте его тому, кто от него вырастет.
- Заметьте вслух что-то, в чём человек по-настоящему хорош. Будьте конкретны. «Ты хорошо делаешь свою работу» не даёт ничего. «То, как ты успокоил того клиента по телефону, было мастерски» — попадает.
- В следующий раз, когда кто-то принесёт вам ошибку, начните со слов «спасибо, что сказал».
Ни одно из этого не требует бюджета или встречи в календаре. Они требуют внимания, а внимание и есть настоящая валюта роста людей.
Несколько слов о тяжести всего этого
У всего этого есть и более тихая сторона. Нести рост других людей поверх собственных целей и собственной жизни — это реальная тяжесть, и легко вылить себя в развитие всех остальных, загнав себя при этом в землю. Вы не можете быть устойчивой, безопасной опорой для команды, если истощены и на взводе. Своя собственная опора — на первом месте, не из эгоизма, а потому что это источник всего, что вы пытаетесь дать.
И замечайте границы своей роли. Вы можете развивать навыки человека и открывать перед ним двери. Вы не можете починить то, чинить что не вам. Если человек в вашей команде борется так, что это выходит за рамки работы, — замкнулся, перегружен, явно не в порядке, — самое доброе и полезное, что вы можете сделать, — это не наставлять сильнее. Это быть человеком, мягко спросить, как он на самом деле, и направить его к настоящей поддержке — к врачу, психологу, в программу помощи сотрудникам вашей организации, если она есть, или на линию кризисной помощи, если это срочно. Знать край того, что вы можете нести за другого, — это своя разновидность лидерства.
Растить людей — медленная, по большей части невидимая работа. Вам редко доводится увидеть всю её дугу целиком. Но спустя годы кто-то расскажет историю про начальника, который поверил, что они способны на трудное, раньше, чем поверили они сами, и задал вопрос вместо того, чтобы дать ответ, и позволил попробовать. Вы можете быть этой историей для кого-то. Вы, наверное, уже ею для кого-то стали, заметили вы это или нет.
Источники
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)