Dicas rápidas
- Faça mais uma pergunta antes de responder.
- Descubra o que aconteceu antes de julgar por quê.
- Veja a dificuldade, depois jogue uma corda.
Uma gestora certa vez nos contou que, no começo da carreira, a aconselharam a deixar a empatia em casa. Traga o seu julgamento para o trabalho, era a ideia, e deixe os sentimentos no carro. Ela seguiu esse conselho por anos. As equipes dela batiam os números. Elas também continuavam indo embora, e ela nunca conseguia dizer bem por quê.
Esse conselho está em todo lugar, e está errado. A empatia é tratada como o oposto de ser durão ou decidido, como se importar-se com as pessoas e obter resultados fossem duas pontas da mesma corda e você tivesse que escolher. As pessoas que lideram bem por um longo período tendem a fazer as duas coisas ao mesmo tempo, e não vivem isso como uma contradição.
Vamos deixar claro o que a empatia de fato é, porque a palavra é esticada até quase não significar nada. Empatia é a capacidade de entender o que outra pessoa está pensando ou sentindo, e de deixar essa compreensão moldar o que você faz em seguida. Não é concordar com todo mundo. Não é baixar a régua. É informação precisa sobre os seres humanos à sua frente, e informação precisa é a matéria-prima de toda boa decisão que um líder toma.
Por que ela aparece nos números
O Center for Creative Leadership estudou milhares de gestores em dezenas de países, investigando se a empatia tinha alguma ligação real com o quão bem as pessoas faziam o seu trabalho. Tinha. Os gestores cujos subordinados diretos os avaliavam como mais empáticos eram, por sua vez, avaliados como melhores profissionais pelos próprios chefes. O efeito se manteve em toda a amostra, e foi ainda maior em culturas onde a distância entre chefes e funcionários é grande.
Vale ficar um tempo com essa descoberta. A empatia não tornou esses gestores mais moles de um jeito que lhes custasse caro. Ela os tornou mais eficazes de um jeito que a própria liderança deles conseguia ver. Quando você entende o que de fato está acontecendo com uma pessoa, você dá um retorno mais claro, atribui o trabalho que combina, percebe o pequeno problema antes que ele vire o pedido de demissão. Você para de adivinhar.
Há um mecanismo mais silencioso por baixo de tudo isso. As pessoas trabalham mais, e ficam por mais tempo, por alguém que acreditam que as entende. Não alguém que as bajula. Alguém que vê o formato real da situação delas e responde a ela como se fosse verdade. Esse tipo de confiança é lento de construir e não aparece num painel, mas faz uma quantidade enorme de trabalho no segundo plano de toda equipe que se mantém unida quando as coisas ficam difíceis.
É uma habilidade, o que significa que você pode melhorar nela
Aqui está a parte que deveria libertar. Por muito tempo se supôs que a empatia fosse um traço fixo, algo que você tem ou não tem, definido pelo temperamento. A pesquisa avançou. Helen Riess, médica de Harvard que estuda isso, mostrou que a empatia é mutável. Ela pode ser ensinada, praticada e melhorada de forma mensurável, até em adultos que se viam como pouco empáticos.
Isso importa porque deixa de ser uma questão de personalidade e vira uma questão de prática. Se você já pensou "eu simplesmente não sou uma pessoa de gente", você estava descrevendo um ponto de partida, não um teto. A habilidade tem partes, e as partes respondem à atenção.
Algumas coisas que de fato fazem diferença:
- Escute para entender, não para responder. A maioria de nós escuta com a resposta meio engatilhada. Tente segurar a sua resposta e fazer mais uma pergunta. "Me conta mais sobre isso" é quase um superpoder, e não te custa nada.
- Saiba os fatos da situação de alguém antes de ler o caráter da pessoa. Quando uma pessoa em geral confiável perde um prazo, a jogada empática não é supor o melhor sobre ela. É perguntar o que aconteceu. Muitas vezes há um motivo que você não teria como adivinhar, e agora você sabe.
- Reflita de volta o que você ouviu. Um simples "então parece que o verdadeiro gargalo é a passagem de bastão, não o trabalho em si" diz à pessoa que você de fato recebeu o que ela disse. Também pega as vezes em que você entendeu errado, o que é um presente em si.
- Nomeie a emoção da sala quando ela está claramente ali. Você não precisa consertá-la. "Foram umas semanas difíceis" pode fazer mais do que um parágrafo de incentivo, porque diz às pessoas que elas não estão fingindo sozinhas.
- Observe o que as pessoas não dizem. A pessoa que ficou quieta nas reuniões, aquela cujo trabalho está bom mas cuja energia não está. A empatia é, em parte, só prestar atenção no sinal por baixo da superfície.
Nada disso exige que você seja uma pessoa calorosa ou naturalmente expressiva. Exige que você seja curioso sobre as outras pessoas e disposto a agir a partir do que aprende. Isso são hábitos.
A armadilha, e como ficar fora dela
Há um modo de falha real aqui, e vale nomeá-lo com clareza para você poder evitá-lo. Se empatia significa que você absorve o sofrimento de todo mundo e o carrega para casa, você vai se esgotar, e um líder esgotado não serve para ninguém. Pessoas que sentem tudo o que a equipe delas sente, o dia inteiro, todo dia, muitas vezes acabam exaustas e piores em decidir, não melhores.
Os autores Rasmus Hougaard e Jacqueline Carter fazem uma distinção útil no trabalho deles para a Harvard Business Review. Conecte-se com empatia, eles argumentam, mas lidere com compaixão. Empatia é sentir junto com alguém. A compaixão acrescenta um passo: você entende a situação da pessoa, e então se volta para fazer algo útil a respeito. O primeiro passo te mantém humano. O segundo passo te mantém de pé.
Na prática, essa é a diferença entre se afogar ao lado de alguém e jogar uma corda para a pessoa. Você pode enxergar plenamente o quanto a semana de alguém foi difícil, levar isso a sério, e ainda assim cobrar o trabalho, redistribuir a carga, ou ter a conversa honesta que está atrasada. Importar-se com alguém e ser claro com a pessoa não estão em tensão. Muitas vezes a clareza é o cuidado.
Quando entender não é o bastante
Às vezes você será a presença firme e compreensiva para alguém que precisa de mais do que um bom gestor pode dar. Um membro da equipe passando por uma perda, um colega que parece estar afundando, alguém cuja dificuldade é claramente maior do que o trabalho. Empatia aqui significa conhecer o limite do seu papel. Você pode escutar, pode tirar a pressão onde tem o poder de tirar, e pode apontar a pessoa na direção de um apoio de verdade sem fazê-la se sentir como um problema a ser resolvido.
Se alguém parece estar em apuros sérios, você não precisa ser o terapeuta da pessoa nem carregar isso por ela. Conhecer o seu programa de apoio ao funcionário, os recursos do seu RH, ou uma linha de apoio em crise, e estar disposto a mencioná-los com gentileza, faz parte de liderar bem. A coisa mais bondosa, muitas vezes, é ajudar uma pessoa a chegar à ajuda que foi de fato feita para aquilo que ela está enfrentando.
A gestora do começo, a que foi orientada a deixar a empatia no carro, acabou parando de seguir esse conselho. Os números dela não sofreram. As pessoas dela pararam de ir embora. Acontece que as duas coisas estavam ligadas o tempo todo.
Fontes
- Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
- Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
- Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)