Liderar os seus pares: como tomar a frente sem puxar patente

Na semana passada você era um do time. Esta semana você está tocando o projeto, e as mesmas pessoas continuam sentadas ao seu lado. Ninguém se reporta a você. Ninguém tem que fazer o que você diz. E ainda assim, de algum jeito, a coisa precisa ser entregue, no prazo, com todo mundo puxando mais ou menos para a mesma direção.

Este é o tipo mais estranho de liderança, e também o mais comum. A maior parte do liderar que qualquer um de nós já faz acontece de lado, não para baixo. Você está coordenando um lançamento entre três departamentos. Você é o ponto focal não oficial que ninguém nomeou oficialmente. Você é quem nota que o trabalho está derivando e diz algo. Nada disso vem com o poder de fazer ninguém fazer nada.

O instinto, quando você não tem autoridade, é recorrer à aparência dela. Falar um pouco mais alto, mandar o e-mail levemente mandão, soltar uma indireta sobre quem pediu que você tocasse isto. Isso quase sempre sai pela culatra com pares, porque eles sentem um crachá emprestado do outro lado da sala. Há um jeito melhor, e a pesquisa sobre isso é surpreendentemente assentada.

Por que o cargo nunca foi o ponto

Aqui vai algo que vale assentar: até pessoas que de fato têm autoridade raramente lideram com ela. Um gestor que precisa ficar dizendo "porque eu sou o chefe" já perdeu a sala. Influência de verdade é algo que as outras pessoas te concedem. A Harvard Business Review colocou isso de forma simples anos atrás: líderes são eficazes quando os outros os reconhecem como tal, levando a sério as ideias deles, seguindo as sugestões deles e procurando-os para pedir conselho. Note que todo verbo nessa frase pertence à outra pessoa. Elas ouvem. Elas seguem. Elas se voltam para você. Você não toma nada disso. Você conquista.

O que significa que a falta de um cargo não é o obstáculo que parece. Ela só tira o atalho e te deixa com a coisa que de fato funciona: confiança, credibilidade e um histórico de ser útil às pessoas ao seu redor.

O motor silencioso: dê antes de pedir

O modelo mais durável para liderar pares vem de dois pesquisadores de escola de negócios, Allan Cohen e David Bradford, que estudaram como as pessoas fazem as coisas acontecerem dentro de uma organização quando não podem mandar em ninguém. A resposta deles foi reciprocidade. Todos nós mantemos um registro aproximado, em grande parte inconsciente, de quem nos ajudou e quem não ajudou. Quando você ajuda um colega, você acumula uma espécie de crédito, e a maioria das pessoas sente um puxão real de retribuir.

A percepção mais afiada deles foi sobre o que conta como ajuda. Cohen e Bradford falam em "moedas" — as diferentes coisas que as pessoas de fato valorizam no trabalho. Para um colega é reconhecimento na frente do chefe. Para outro é informação, ou uma carga de trabalho mais tranquila, ou ser incluído nas decisões interessantes, ou simplesmente se sentir respeitado como especialista. O erro é supor que todos querem o que você quereria. A habilidade é prestar atenção tempo suficiente para aprender do que cada pessoa de fato está carente, e então ser quem provê isso.

Nada disso é manipulação, contanto que você fale sério. Você não está comprando as pessoas. Você está notando do que elas precisam e ajudando onde pode, do jeito que você esperaria que um bom colega te ajudasse. A parte da liderança é fazer isso de propósito, e fazer primeiro.

Cinco movimentos que de fato funcionam

Quando você lidera de lado, as coisas pequenas carregam a maior parte do peso. Um punhado que ajuda de forma confiável:

1. Convide, não despache. "Você poderia ficar com a parte de dados, já que conhece melhor?" cai de um jeito totalmente diferente de "preciso que você faça a parte de dados". A primeira trata o seu colega como o adulto capaz que ele é. A segunda o trata como um subordinado direto que ele não é.
2. Faça do objetivo o chefe, não de você. As pessoas vão seguir um propósito claro e compartilhado muito antes de seguirem as preferências de um par. Continue apontando para a coisa que vocês todos estão tentando alcançar, para que o projeto puxe a equipe em vez de você ter que empurrá-la.
3. Lidere com perguntas. Quando você não é o especialista mais sênior da sala, a sua melhor ferramenta é uma boa pergunta. Ela sinaliza que você está ali para descobrir junto, não para encenar certeza. Também tende a produzir respostas melhores do que o seu próprio primeiro palpite.
4. Dê crédito em voz alta e com frequência. Os pares observam de perto se você vai açambarcar as vitórias. Seja a pessoa que diz exatamente quem fez o quê, especialmente quando a liderança está ouvindo. Generosidade com o crédito é uma das moedas mais baratas e poderosas que você tem.
5. Seja impecável na sua própria parte. Nada conquista autoridade lateral mais rápido do que fazer a sua parte bem e no prazo. Você não pode cobrar dos outros um padrão que você mesmo não cumpre, e com pares esse padrão é imposto inteiramente pelo exemplo.

Torne seguro ser honesto com você

Liderar pares bem não é só sobre fazê-los agir. É sobre fazê-los te dizer a verdade, inclusive as partes que você não vai querer ouvir. Um projeto vai para o buraco em silêncio quando as pessoas veem o iceberg e decidem que não é o lugar delas mencionar.

A pesquisadora de Harvard Amy Edmondson passou anos estudando isso e deu um nome: segurança psicológica. É o senso compartilhado de que você pode falar com uma preocupação, uma pergunta ou um erro sem ser punido ou feito se sentir pequeno. O trabalho inicial dela revelou algo que a surpreendeu. As equipes mais fortes relatavam mais erros, não menos. Elas não eram mais bagunçadas. Eram só seguras o bastante para falar sobre o que deu errado, que é o único jeito de uma equipe consertar qualquer coisa.

Para alguém liderando sem um cargo, isso é um presente, porque construir segurança não exige autoridade nenhuma. Você a constrói no jeito como reage. Quando um colega aponta um problema, agradeça antes de fazer qualquer outra coisa. Quando você está errado, diga isso primeiro e com clareza. Quando a ideia de alguém não funciona, separe a ideia da pessoa. Faça isso algumas vezes e as pessoas aprendem, sem uma palavra sua, que ser honesto com você é seguro. Essa reputação vai fazer mais pela sua influência do que qualquer cargo jamais poderia.

Quando a liderança lateral deixa de ser sua para consertar

Há um limite real aqui, e vale nomeá-lo, porque fingir o contrário vai te desgastar.

Às vezes um par não vai cooperar não importa quão generoso ou claro você seja. Às vezes duas pessoas da equipe estão em conflito aberto, ou o comportamento de alguém está cruzando uma linha, ou o trabalho continua falhando porque os papéis nunca foram de fato definidos por ninguém com o poder de defini-los. Esses não são problemas que você consegue consertar com perguntas melhores e mais boa vontade. Tentar carregá-los sozinho, com autoridade emprestada, é como pessoas boas acabam exaustas e ressentidas.

Esse é o momento de trazer quem de fato tem a autoridade formal — o seu gestor, o patrocinador do projeto, o RH se for um problema de conduta. Fazer isso não é uma falha da sua liderança. Conhecer o limite do que você consegue resolver, e entregar o resto à pessoa certa, é liderança. Você recebeu influência, não um trabalho que nunca foi seu.

E se esse tipo de papel intermediário está te moendo de forma mais geral, a responsabilidade sem a autoridade, o desgaste de manter uma equipe unida com nada além de relacionamentos, isso vale levar a sério também. Converse com o seu gestor sobre o que você de fato precisa para ter sucesso. Se o peso está te seguindo para casa e se instalando no seu sono ou no seu humor, um médico ou terapeuta pode te ajudar a carregá-lo. Liderar pessoas é trabalho de verdade, mesmo quando nenhum cargo diz isso. Você tem o direito de precisar de apoio para isso.

Na maior parte do tempo, porém, funciona. Você ajuda primeiro. Você convida em vez de mandar. Você torna seguro ser honesto, e mantém a sua própria parte limpa. Faça isso por tempo suficiente e um dia você vai perceber que a equipe está te seguindo, não porque alguém mandou, mas porque eles decidiram. Esse é o tipo de liderança que dura.

Fontes

• Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
• Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
• Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
• Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)