Kiedy nie znasz odpowiedzi

Ktoś zadaje ci wprost pytanie. Na sali zapada cisza. A szczera prawda jest taka, że nie masz pojęcia.

Może chodzi o liczbę, którą powinieneś mieć w pamięci. Może o decyzję, która zależy od rzeczy, jakich nikt jeszcze nie potrafi przewidzieć. Może to trudne pytanie od kogoś, kto boi się o swoją pracę i patrzy na ciebie, żebyś rozwiał ten lęk. Żołądek ci się ściska. Cichy głos podpowiada, żeby powiedzieć cokolwiek, co zabrzmi jak głos autorytetu.

Ta chwila, ta przerwa między pytaniem a twoją odpowiedzią, to miejsce, w którym wielu liderów po cichu się załamuje. Nie dlatego, że nie wiedzą. Nikt nie wie wszystkiego. Załamują się, bo wierzą, że powinni wiedzieć.

Skąd tak naprawdę bierze się panika

Lęk wcale nie dotyczy brakującego faktu. Dotyczy tego, co — jak ci się wydaje — ten brakujący fakt mówi o tobie.

Większość z nas wcześnie przyswoiła sobie opowieść, że kompetencja oznacza znajomość odpowiedzi, a niewiedza znaczy, że jesteś odkryty, w tyle, za chwilę zostaniesz zdemaskowany. Więc kiedy pada pytanie, a odpowiedzi nie ma, ciało reaguje tak, jak reaguje na każde zagrożenie. Serce przyspiesza. Myślenie się zawęża. Czujesz pilną potrzebę, żeby wypełnić ciszę, zanim ktoś zauważy tę lukę.

I tu jest pułapka. Właśnie ten odruch zakrywania prowadzi do najgorszych skutków. Zmyślasz liczbę i jest błędna. Obiecujesz za dużo, żeby zabrzmieć zdecydowanie. Podejmujesz pochopną decyzję, żeby uciec od dyskomfortu, a potem przez miesiąc sprzątasz po niej. Panika nie tylko źle się czuje. Porywa twój osąd dokładnie w chwili, gdy najbardziej go potrzebujesz.

Świadomość, że ta reakcja jest automatyczna, pomaga. Łomoczące serce nie jest wyrokiem na temat twoich umiejętności. To stary alarm, który bierze spotkanie za tygrysa.

Dlaczego warto powiedzieć to na głos

Brzmi to na opak, ale przyznanie się, że nie wiesz, często jest tym ruchem, który chroni twoją wiarygodność, zamiast ją trwonić.

Badacze zajmujący się pokorą intelektualną, czyli zwykłą zdolnością do uznania granic własnej wiedzy, wciąż odkrywają to samo: ludziom, którzy potrafią powiedzieć „mogę się mylić” albo „nie mam tego”, ufa się bardziej, nie mniej. Sprawiają wrażenie cieplejszych i bardziej otwartych. W sporach gotowość do trzymania własnego zdania bez zaciekłości łagodzi konflikt i sprawia, że druga strona chętniej słucha. Ten, kto blefuje, z czasem jawi się jako ktoś, na kim nie do końca można polegać. Ten, kto szczerze mówi o granicach swojej wiedzy, jawi się jako ktoś, kto powie prawdę, gdy to się liczy.

Ma to jeszcze większe znaczenie, gdy sytuacja jest naprawdę niepewna. Profesor Harvardu Amy Edmondson, która całą karierę poświęciła badaniu tego, co sprawia, że zespoły działają, twierdzi, że im trudniejsza i mniej przewidywalna sytuacja, tym bardziej zespół potrzebuje ludzi, którzy się odzywają, rzucają niedokończone pomysły i nazywają to, czego nie rozumieją. Nic z tego się nie wydarzy, jeśli osoba u steru udaje, że wszystko ma rozpracowane. Lider, który przyznaje granice własnej wiedzy, daje wszystkim innym przyzwolenie, by zrobili to samo. Tak właśnie zwykle znajduje się prawdziwą odpowiedź — w grupie, na głos, a nie zamkniętą w jednej zalęknionej głowie.

Co robić w danej chwili

Kiedy pada pytanie, a odpowiedzi nie ma, nie potrzebujesz gotowego scenariusza. Potrzebujesz kilku sekund i sposobu, by zostać szczerym, nie brzmiąc przy tym jak ktoś zagubiony. Schemat, który się sprawdza:

1. Kup sobie jeden oddech. Zanim padnie choćby słowo, powoli wypuść powietrze. Jeden prawdziwy oddech wystarczy, by ciało się ustabilizowało i myślenie nadal działało. Niemal nic naprawdę nie wymaga natychmiastowej odpowiedzi, nawet jeśli tak się wydaje.
2. Powiedz prawdę prosto. „Nie mam tego przed sobą.” „Nie jestem pewien i nie chcę zgadywać.” „To dobre pytanie, muszę się nad nim zastanowić.” Proste i spokojne zawsze wygrywa z błyskotliwym i niepewnym.
3. Pokaż, że traktujesz to poważnie. To, czego ludzie boją się przy „nie wiem”, to że oznacza to twój brak troski albo że nie zajmiesz się sprawą. Więc zasyp tę lukę. „Sprawdzę i wrócę do ciebie do czwartku.” Teraz twojej niewiedzy towarzyszy plan, a to samo w sobie jest pewnego rodzaju ukojeniem.
4. Oddaj to sali, kiedy możesz. „Nie mam czystej odpowiedzi. Co wy na to widzicie?” Nie unikasz. Poszerzasz krąg ludzi myślących nad problemem, a dobry lider robi to celowo.
5. A potem naprawdę dotrzymaj słowa. To ta część, która zamienia jedną szczerą chwilę w trwałe zaufanie. Ktoś, kto mówi „dowiem się” i to robi, staje się osobą, której słowo coś znaczy.

Zauważ, czego na tej liście brakuje. Żadnej fałszywej pewności siebie. Żadnego przeciągania. Żadnego obiecywania rezultatu, którego nie kontrolujesz.

Inny obraz siły

Liderzy, przy których ludzie trwają latami, rzadko są tymi, którzy zawsze mieli gotową odpowiedź. To ci, którzy byli szczerzy co do tego, co wiedzieli, spokojni co do tego, czego nie wiedzieli, i niezawodni w zasypywaniu tej luki. To połączenie odbiera się jako siłę, bo nią jest. Trzeba więcej odwagi, żeby powiedzieć „nie jestem pewien” przy ludziach, niż żeby przejść obok nich blefem.

Jest też cichsza korzyść, i to dla ciebie. Kariera zbudowana na udawaniu, że wie się wszystko, jest wyczerpująca, bo to udawanie może runąć w każdej chwili. Kariera zbudowana na szczerości i zaradności jest do utrzymania. Możesz przestać odgrywać pewność, której nie czujesz, i zacząć ciekawszą pracę: szukanie odpowiedzi.

Część tego z czasem przychodzi łatwiej. Za pierwszym razem, gdy spokojnie powiesz „nie wiem” w sali o wysokiej stawce, coś cię to będzie kosztować. Za dziesiątym zauważysz, że sala się nie rozpadła. Ludzie się pochylili. Praca stała się lepsza. A to, czego się tak bałeś — że zostaniesz uznany za kogoś, kto nie miał wszystkich odpowiedzi — okazało się czymś, co większość ludzi po cichu szanuje.

Kiedy niewiedza jest większa niż jedno spotkanie

Istnieje różnica między brakiem jakiegoś faktu a poczuciem, że toniesz. Jeśli presja, by mieć wszystkie odpowiedzi, idzie za tobą do domu, nie pozwala spać w nocy albo zostawia cię tak napiętym, że nie potrafisz jasno myśleć, to warto potraktować poważnie samo w sobie. Tak samo każde wkradające się poczucie, że jesteś oszustem, który za chwilę zostanie zdemaskowany — to coś częstego, bolesnego i o wiele bardziej powszechnego, niż ludzie przyznają na głos.

Nic z tego nie znaczy, że jest z tobą coś nie tak. Znaczy za to, że dźwigasz więcej, niż ktokolwiek powinien dźwigać sam. Terapeuta, zaufany mentor albo nawet coach może pomóc ci odłożyć przekonanie, że twoja wartość zależy od tego, byś nigdy nie został przyłapany na niewiedzy. To przekonanie jest ciężkie, jest nieprawdziwe i nie musisz dalej taszczyć go samotnie.

Następnym razem, gdy na sali zapadnie cisza, a odpowiedzi nie będzie, masz na czym stanąć. Możesz oddychać, powiedzieć prawdę i obiecać, że się dowiesz. To nie porażka przywództwa. W trudne dni to większość tego, czym przywództwo jest.

Źródła

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world
• Greater Good Magazine, UC Berkeley, Five Reasons Why Intellectual Humility Is Good for You
• Current Issues in Personality Psychology (PMC), Intellectual humility: an old problem in a new psychological perspective