Prowadzenie ludzi przez niepewność

Nadchodzi reorganizacja i czujesz, jak zmienia się atmosfera w pokoju. Ludzie są cichsi na spotkaniach. Dwoje z twoich najlepszych nagle szlifuje CV. Ktoś pyta cię, na wpół żartem, czy powinien się martwić, a ty właściwie nie znasz jeszcze odpowiedzi. Korci cię, by powiedzieć coś kojącego i mglistego. Korci cię też, by nie mówić nic.

To trudny środek przewodzenia przez niepewność. Nie możesz obiecać, że będzie dobrze, bo nie wiesz. Nie możesz udawać, że nic się nie dzieje, bo wszyscy już to czują. Co więc robisz z luką między tym, czego ludzie od ciebie chcą, a tym, co możesz im uczciwie dać?

Większość złych rad pcha cię tu ku fałszywej pewności. Promieniuj pewnością. Bądź skałą. Kłopot w tym, że ludzie zwykle potrafią poznać, kiedy odgrywasz przedstawienie, i kosztuje cię to jedną rzecz, której teraz najbardziej potrzebujesz, czyli ich zaufanie. Jest lepszy sposób, by stać w niewiedzy, i zaczyna się on od trzeźwego spojrzenia na to, co dzieje się wewnątrz ludzi wokół ciebie.

Co niepewność robi człowiekowi

Niepewność to swój własny rodzaj stresu, odrębny od złych wieści. Mnóstwo ludzi potrafi przyjąć twardy, zdecydowany cios i sobie z nim poradzić. Tym, co ich wykańcza, jest niewiedza. Umysł, dostawszy pustkę, wypełnia ją najgorszymi scenariuszami w kółko.

Psychologowie mówią o czymś, co nazywa się nietolerancją niepewności, a Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne wskazuje na jej prostą konsekwencję: ludzie, którzy bardziej zmagają się z nieznanym, są zwykle bardziej podatni na obniżony nastrój i lęk. Część twojego zespołu zniesie niejednoznaczność dobrze. Inni po cichu rozsypią się w niej, a z zewnątrz nie zawsze poznasz, którzy.

W praktyce znaczy to, że podczas niepewnego odcinka spora część twoich ludzi prowadzi swoje układy nerwowe mocniej niż zwykle tylko po to, by się pojawić. Są bardziej zmęczeni, niż tłumaczy to praca. Wolniejsi w decyzjach. Szybsi, by odczytać neutralną wiadomość jako zły znak. Nic z tego nie jest wadą charakteru. To, co otwarte zagrożenie robi człowiekowi, i to jest faktyczny stan ludzi, którym próbujesz przewodzić.

Gdy o tym pamiętasz, wiele ruchów przywódczych przestaje dotyczyć strategii, a zaczyna dotyczyć obniżenia tła strachu na tyle, by ludzie znów mogli myśleć.

Nazwij nieznane na głos

Pod presją instynkt każe ukrywać to, czego nie wiesz. Oprzyj mu się. Powiedzenie „oto, co wiem, oto, czego nie wiem, i oto, kiedy spodziewam się wiedzieć więcej” robi coś cicho potężnego: daje ludziom ramę dla ciszy. Niewiedza przestaje być znakiem, że coś jest przed nimi ukrywane. Staje się wspólnym warunkiem, w którym wszyscy razem stoicie.

Tu warto posłuchać badań nad bezpieczeństwem psychologicznym. Amy Edmondson, która bada, jak zespoły działają pod presją, odkryła, że bezpieczeństwo psychologiczne, poczucie, że można się odezwać, zadać pytanie albo przyznać się do zmartwienia bez kary za to, ma większe znaczenie, gdy niepewność jest wyższa, nie mniejsze. Im mętniejsza sytuacja, tym bardziej zespół potrzebuje ludzi podnoszących obawy i puszczających w obieg pomysły, by znaleźć drogę przez to. A liderzy budują ten klimat częściowo, sami nazywając niepewność, co czyni bezpiecznym dla wszystkich innych mówienie o niej.

Praktyczna wersja jest mała i powtarzalna. W napiętych czasach powiedz cichą rzecz pierwszy. „Ja też nie mam jeszcze pełnej jasności w tej sprawie”. „To uczciwa obawa, ja też ją miałem”. Za każdym razem, gdy to robisz, dajesz ludziom pozwolenie, by przestali udawać, a to dokładnie wtedy zaczynają mówić ci, co naprawdę się dzieje.

Mów prawdę, nawet gdy jest częściowa

Jest różnica między nieposiadaniem odpowiedzi a niebyciem prostym. Ludzie potrafią żyć z tym pierwszym. To drugie ich łamie.

Gdy stajesz się mglisty, by chronić ludzi, oni zwykle czują tę mglistość i zakładają, że prawda jest gorsza, niż jest. Ich wyobraźnia jest niemal zawsze ciemniejsza niż rzeczywistość. Więc daj im prawdziwy, częściowy obraz. Co jest postanowione. Co nie jest. Czego naprawdę nie możesz jeszcze powiedzieć i dlaczego. „Nie mogę podzielić się harmonogramem, bo nie jest ustalony, i nie będę zgadywał i się mylił” to zdanie, które buduje zaufanie. Pogodna nieodpowiedź je niszczy.

To wymaga trochę odwagi, bo szczera niepewność w danej chwili czuje się jak słabość. Nie jest. Liderzy, za którymi ludzie wciąż idą przez trudne odcinki, rzadko są tymi, którzy mieli wszystko rozgryzione. Są tymi, którzy byli z nimi prosto, gdy łatwiej byłoby nie być.

Nie milknij w luce

W każdej niepewnej sytuacji jest odcinek, gdy nie masz nic nowego do zameldowania. Decyzje zapadają nad tobą, albo rynek się nie odwrócił, albo po prostu czekasz. Pokusą jest milczeć, aż będziesz miał coś solidnego do powiedzenia. To milczenie to jeden z najczęstszych błędów, jaki lider tu popełnia.

Gdy liderzy milkną, ludzie nie wnioskują, że nic się nie dzieje. Wnioskują, że coś się dzieje, a oni są z tego wykluczeni. Maszynka plotek wypełnia lukę, a plotka biegnie ciemniej i szybciej niż jakakolwiek aktualizacja, którą byś dał. Więc komunikuj się rytmicznie, nie tylko gdy są wieści. „Od zeszłego tygodnia nic się nie zmieniło i powiem wam w chwili, gdy się zmieni” to prawdziwa aktualizacja. Warto ją wysłać.

Kilka rzeczy, które ułatwiają utrzymanie tego:

• Ustaw oczekiwanie, na którym ludzie mogą polegać. Powiedz im, kiedy następnym razem usłyszą od ciebie, a potem trafiaj w ten termin, nawet jeśli masz tylko „wciąż brak wieści”. Sama niezawodność jest uspokajająca.
• Powtarzaj tę samą prawdziwą rzecz więcej niż raz. Ludzie pod stresem nie wchłaniają informacji za pierwszym razem, a powtarzanie się nie jest protekcjonalne. To sposób, w jaki wiadomość naprawdę dociera.
• Zostaw miejsce na pytania i odpowiadaj na te, na które możesz. „Nie wiem” powiedziane otwarcie bije pewną odpowiedź, którą będziesz musiał odwołać.

Cel jest prosty. Nikt nie powinien musieć zgadywać, czy o nim zapomniałeś, czy cisza oznacza złe wieści. Stały rytm kontaktu, nawet cienkiego kontaktu, powstrzymuje strach przed kumulowaniem się w ciemności.

Daj ludziom coś, czego mogą się trzymać

Tu możesz być naprawdę użyteczny. Ludzie tonący w tym, czego nie kontrolują, uspokoją się wymiernie, gdy pomożesz im znaleźć to, co mogą.

Podstawowa rada APA na stres niepewności jest dokładnie taka: skup się na tym, co jest w twojej kontroli, nawet na drobiazgach. Jako lider możesz zrobić to dla całego zespołu. Gdy wielki obraz jest poza czyimkolwiek zasięgiem, skurcz ramę do tego, co naprawdę jest ich w tym tygodniu.

• Wskaż pracę, która wciąż ma znaczenie, niezależnie od tego, jak się sprawy potoczą. „Cokolwiek stanie się na górze, ten projekt wciąż musi wyjść dobrze, a to jest nasze”.
• Chroń kilka stabilnych rutyn celowo. Stałe spotkanie, które nie zostaje odwołane, jasny następny krok na końcu każdego spotkania. Przewidywalność to życzliwość, gdy wszystko inne jest w ruchu.
• Podejmuj decyzje w normalnym tempie, gdzie możesz, zamiast zamrażać wszystko „do czasu, aż będziemy wiedzieć więcej”. Widoczny ruch naprzód, nawet w drobnych sprawach, mówi ciału, że sytuacja jest do ogarnięcia.
• Bądź konkretny co do tego, czego potrzebujesz teraz od każdej osoby. Jasne, wykonalne zadanie to jedna z najbardziej uziemiających rzeczy, jakie możesz wręczyć komuś, komu wiruje umysł.

Nic z tego nie jest naciąganiem. Nie mówisz ludziom, że burza nie jest prawdziwa. Wręczasz im wiosło.

Nadzieja bez kłamania

Jest pułapka, która łapie liderów o dobrych intencjach. By podtrzymać morale, sięgają po zapewnienia, które nie są ich do dania. „To wszystko się ułoży”. „Nikt nigdzie nie odchodzi”. „Obiecuję, że się uda”. Intencja jest życzliwa. Skutek, gdy okaże się, że to nieprawda, jest taki, że ludzie przestają wierzyć w cokolwiek, co mówisz.

Jest wersja nadziei, która nie wymaga kłamania, i jest solidniejsza. Brzmi jak wiara w ludzi, nie jak pewność co do wyniku. „Nie wiem, jak to wyląduje, ale widziałem, jak ten zespół przechodzi przez gorsze, i wolę zmierzyć się z tym z wami niż z kimkolwiek innym”. To uczciwe i podnosi pokój. Nie obiecujesz przyszłości. Ręczysz za ludzi, którzy ją spotkają.

To rozróżnienie ma znaczenie, bo trudna wieść, jeśli nadejdzie, w końcu się pojawi. Gdy to się stanie, liderzy, którzy nigdy nie przesadzali, to ci wciąż stojący na solidnym gruncie. Ci, którzy obiecali świat, wydają swoją wiarygodność długo przed tym, gdy potrzebują jej najbardziej. Trzymaj swoje obietnice małe, a swoją wiarę w ludzi wielką, a możesz być źródłem prawdziwej nadziei, nigdy nie mówiąc czegoś, czego pożałujesz.

Pilnuj własnej pogody

Ludzie wokół ciebie czytają cię uważniej niż zwykle, a emocje przechodzą przez grupę jak pogoda. Jeśli wejdziesz z zaciśniętą szczęką i uciętym tonem, to się przenosi. Jeśli jesteś stabilny, to też się przenosi.

To nie wezwanie, by udawać spokój. Udawany spokój przecieka. To powód, by naprawdę zadbać o własny stan, bo w niepewnym odcinku jesteś, chcąc nie chcąc, najuważniej obserwowanym termostatem w pokoju. Zdobądź własne wsparcie. Znajdź osobę, przy której możesz być bez gardy, byś nie wnosił tego wszystkiego do pracy. Długi powolny wydech przed trudną rozmową robi więcej, niż myślisz. Nie dasz zespołowi stabilności, której sam wcale nie masz.

I daj sobie tę samą uczciwość, którą oferujesz im. Nie podejmiesz każdej decyzji trafnie w sytuacji, w której nikt nie ma pełnych informacji. Celem nie jest bezbłędne przedstawienie. Jest nim być niezawodną, prawdomówną obecnością, do której ludzie mogą się orientować, gdy sprawy się układają.

Gdy ktoś zmaga się bardziej, niż tłumaczy to chwila

Czasem pomoc, której potrzebuje człowiek, jest większa niż cokolwiek, czego menedżer powinien próbować zapewnić. Zwróć uwagę, jeśli ktoś zdaje się rozpadać daleko poza tym, czego wymaga sytuacja. Mocno się wycofuje. Nie potrafi się skupić od tygodni. Mówi o sobie z beznadzieją, która źle ci leży. Niepewność w pracy potrafi naciskać na żałoby i lęki, które nie mają nic wspólnego ze schematem organizacyjnym, i może wciągnąć ludzi na teren, który potrzebuje prawdziwej opieki.

Nie musisz niczego diagnozować, i nie powinieneś próbować. To, co możesz zrobić, to zauważyć, sprawdzić jak człowiek („nie wydajesz się ostatnio sobą, jak naprawdę się masz”) i upewnić się, że wiedzą, iż prawdziwe zasoby istnieją, program wsparcia pracowników, terapeuta, ich lekarz. Jeśli czyjeś cierpienie kiedykolwiek cię przestraszy, potraktuj to jako pilne i pomóż mu od razu dotrzeć do wsparcia specjalistycznego lub kryzysowego, zamiast radzić sobie samemu.

Prowadzenie ludzi dobrze przez niepewność nie znaczy dźwigania ciężaru każdego samemu. Znaczy być dostatecznie stabilnym i dostatecznie szczerym, by nikt nie musiał dźwigać swojego w ciszy. Nie powiesz im, jak to się kończy. Możesz upewnić się, że nie są sami, gdy czekają, by się dowiedzieć.

Źródła

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker i Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World