Jak dawać informację zwrotną, która trafia

Nosisz to w sobie od dwóch tygodni. Ktoś z twojego zespołu wciąż robi tę samą rzecz, i za każdym razem, gdy się to zdarza, mówisz sobie, że coś powiesz, i za każdym razem tego nie robisz. Rozmowa rozgrywa się w twojej głowie i zawsze idzie źle. Zostają zranieni albo wpadają w obronną postawę, albo kiwają głową i nic nie zmieniają. Więc czekasz. A im dłużej czekasz, tym większa i dziwniejsza robi się cała sprawa.

Jeśli to brzmi znajomo, jesteś w dobrym towarzystwie. Dawanie informacji zwrotnej to jedno z najbardziej unikanych zadań w każdym miejscu pracy, i niemal nie ma to nic wspólnego z tym, czy masz rację. Możesz mieć całkowitą rację co do tego, co trzeba zmienić, a i tak rozmowa wybuchnie ci w rękach. Problemem rzadko jest treść. To sposób przekazania i stan, w jakim jest druga osoba, gdy go słyszy.

Dlaczego szczera informacja zwrotna tak często przynosi odwrotny skutek

Oto coś, co warto wiedzieć, zanim otworzysz usta. Dla mózgu krytyka od kogoś, kto się dla ciebie liczy, rejestruje się bardzo podobnie do fizycznego zagrożenia.

Badacze z NeuroLeadership Institute opisują to tak: jesteśmy bardzo wrażliwi na informacje, które wydają się ciosem w naszą pozycję lub naszą rangę w grupie, a gdy to zagrożenie się odpali, potrafi wyłączyć dokładnie to myślenie, które masz nadzieję uruchomić. Osoba naprzeciwko ciebie przestaje być w stanie przyjąć twoje starannie dobrane słowa. To nie jest tak, że są trudni. Ich system alarmowy jest głośniejszy niż twój głos.

To jest ta pułapka. Im bardziej wytknięta i zaskakująca twoja informacja zwrotna, tym bardziej prawdopodobne, że uruchomi ten alarm, i tym mniej prawdopodobne, że naprawdę trafi. Możesz wygrać spór i przegrać zmianę zachowania. Większość umiejętności dawania dobrej informacji zwrotnej dotyczy tak naprawdę utrzymywania reakcji zagrożenia drugiej osoby na tyle cicho, by w ogóle mogła cię usłyszeć.

Nazwij zachowanie, nie osobę

Najbardziej użyteczna pojedyncza zmiana to mówić o tym, co ktoś *zrobił*, a nie o tym, kim *jest*.

„Jesteś niezorganizowany" to wyrok na charakter osoby. Nie da się z tym nic zrobić poza kłótnią. „Prezentacja poszła o jedenastej wieczorem w noc przed rozmową z klientem, więc nie miałem czasu jej przejrzeć" to opis konkretnej rzeczy, która się wydarzyła. Jedno zaprasza do walki. Drugie zaprasza do naprawy.

Center for Creative Leadership zbudowało wokół tej idei prostą, solidną strukturę, i warto ją pożyczyć. Nazywają ją SBI, od Situation, Behavior, Impact (Sytuacja, Zachowanie, Wpływ):

• Sytuacja. Zakotwicz to w konkretnej chwili. „Na wczorajszym standupie" bije „ostatnio" albo „ty zawsze". To niejasność sprawia, że informacja zwrotna wydaje się atakiem na charakter, bo druga osoba nie może wskazać konkretnego zdarzenia i dlatego zakłada, że masz na myśli całą ją, przez cały czas.
• Zachowanie. Opisz, co zaobserwowałeś, tak prosto, jak uchwyciłaby to kamera. Fakty, nie interpretacje. „Przerwałeś Priyi dwukrotnie, kiedy prezentowała", a nie „byłeś niegrzeczny".
• Wpływ. Powiedz, co się w efekcie wydarzyło, zwłaszcza ta część, której osoba nie mogła zobaczyć. „Priya nie dokończyła swojej myśli, i poszliśmy dalej bez jednej liczby, której naprawdę potrzebowaliśmy".

Ten ostatni element znaczy więcej, niż ludzie się spodziewają. Najczęściej osoba nie miała pojęcia, że jej zachowanie spowodowało problem, który opisujesz. Nie była nieostrożna celowo. Po prostu nie widziała kilwateru, jaki zostawiły za sobą jej działania. Gdy pokazujesz im wpływ zamiast wydawać wyrok, dajesz im nową informację, a nie wyrok, przed którym mają się bronić.

Pytaj, zanim powiesz

Jest ruch, który brzmi niemal zbyt drobno, by się liczyć, a zmienia całą temperaturę rozmowy. Zanim wydasz swój werdykt, zapytaj osobę o jej własne odczytanie sytuacji.

„Jak myślisz, jak poszła rozmowa z klientem?" „Jakie masz wrażenie co do tego, jak wypadł launch?" Często już wiedzą. Ludzie są zwykle bardziej świadomi własnych potknięć, niż zakładamy, a gdy sami nazywają problem, nie ma zagrożenia, przed którym trzeba się bronić, bo nikt ich nie atakuje. Badają to razem z tobą.

To jeden z kroków, który badacze z NeuroLeadership zalecają właśnie z tego powodu. Pytanie najpierw daje drugiej osobie miarę kontroli w chwili, w której inaczej czułaby się bezsilna, a kontrola to jedna z rzeczy, których mózg wypatruje, decydując, czy potraktować rozmowę jako bezpieczną, czy niebezpieczną. Pytając, nie jesteś miękki. Obniżasz alarm, żeby mogła odbyć się prawdziwa rozmowa.

Wskazuj naprzód, nie tylko wstecz

Informacja zwrotna, która tylko ponownie rozpatruje przeszłość, nie daje człowiekowi nic, co mógłby zrobić rękami. Mogą czuć się źle z powodu wczoraj, ale nie mogą tego zmienić.

Większość energii spożytkuj więc na to, co nadchodzi. Gdy już nazwałeś zachowanie i jego wpływ, zwróćcie się razem ku przyszłości. „Następnym razem, co by ci pomogło wyłapać to wcześniej?" „Oto co chciałbym zobaczyć w następnej wersji roboczej". Celem jest, by osoba odeszła z jasnym, wykonalnym obrazem lepszej wersji, a nie tylko z jasnym obrazem tego, jak nie spełniła oczekiwań. Ludzie, którzy czują, że mają realną drogę, by zrobić lepiej, zwykle robią lepiej. Ludzie, którzy czują się tylko osądzeni, zwykle okopują się albo się zamykają.

Warunki, które sprawiają, że to w ogóle działa

Żadna z tych technik cię nie uratuje, jeśli leżąca u podstaw relacja jest zimna. Informacja zwrotna trafia w proporcji do zaufania, na którym jest przekazana.

Harwardzka badaczka Amy Edmondson spędziła dekady, badając coś, co nazwała bezpieczeństwem psychologicznym: wspólne poczucie w zespole, że możesz się odezwać, przyznać do błędu albo usłyszeć trudną prawdę, nie będąc za to upokorzonym ani ukaranym. Łatwo pomylić to z byciem miłym, a tym nie jest. Jak ujmuje to Amy Gallo z HBR, bezpieczeństwo psychologiczne jest dokładnie tym, co umożliwia szczerość. Zespoły, które najlepiej radzą sobie z informacją zwrotną, to nie te, które unikają tarcia. To te, w których ludzie ufają, że tarcie służy pracy, a nie jest bronią wymierzoną w nich.

Kilka rzeczy buduje to zaufanie, w małych chwilach na długo przed jakąkolwiek trudną rozmową:

• Dawaj informację zwrotną regularnie, przy niskiej stawce, żeby nie była rzadkim i przerażającym wydarzeniem. Kultura, w której małe korekty zdarzają się przez cały czas, nigdy nie musi inscenizować przerażającej Wielkiej Rozmowy.
• Bądź przynajmniej tak samo konkretny w pochwale, jak w krytyce. „Dobra robota" niczego nie uczy. „Sposób, w jaki zwolniłeś spotkanie, żeby upewnić się, że wszyscy zrozumieli zmianę, był dokładnie tym, czego potrzebowaliśmy" mówi komuś precyzyjnie, co robić ponownie.
• Pytaj, jak ludzie chcą otrzymywać informację zwrotną, i pamiętaj odpowiedź. Niektórzy chcą jej od razu. Niektórzy potrzebują dnia. Uszanowanie tego to cichy sposób na powiedzenie, że jesteś po ich stronie.
• Przyznaj się głośno do swojej własnej części. „Powinienem był zasygnalizować to dwa tygodnie temu, to moja wina" sprawia, że jesteś bezpieczny, by być z tobą szczerym, i modeluje dokładnie to zachowanie, które masz nadzieję zobaczyć.

Kiedy rozmowa jest większa niż technika

Niektóre rozmowy dotyczą czegoś więcej niż przegapionego terminu. Jeśli czyjeś wyniki spadły z klifu, jeśli wydają się zmagać w sposób, który wygląda na coś więcej niż gorszy tydzień, albo jeśli sprawa dotyka postępowania wpływającego na bezpieczeństwo innych ludzi, to już nie jest rozmowa coachingowa, którą da się załatwić samemu. Włącz swojego przełożonego lub partnera z HR, i zrób to wcześniej, niż wydaje się to wygodne.

I wypatruj chwili, w której to, co widzisz, wcale nie jest luką w umiejętnościach. Czasem problem z wynikami to widoczny brzeg czegoś cięższego, co dzieje się w życiu człowieka. Nie jesteś ich terapeutą i nie powinieneś próbować nim być. Ale możesz być człowiekiem. Możesz powiedzieć, że zauważyłeś, że ostatnio wydaje się trudno, że jesteś po ich stronie, i że nie ma wstydu w sięgnięciu po prawdziwe wsparcie. Potem wskaż im je, program pomocy pracowniczej, lekarza, doradcę, i pozwól specjalistom zrobić tę część, która nie jest twoja do udźwignięcia.

Celem informacji zwrotnej nigdy nie było sprawienie, by ktoś poczuł się mały. Było nim pomóc im wykonać pracę, z której mogą być dumni, razem z tobą, w zespole, w którym prawda da się przeżyć. Dobierz dobrze sposób przekazania, a tym właśnie naprawdę staje się trudna rozmowa: nie karą, lecz drzwiami, przez które ktoś może przejść.

Źródła

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)