Przewodzenie przykładem: dlaczego ludzie patrzą na to, co robisz, a nie na to, co mówisz

W każdym zespole odbywa się cichy test, a niemal nikt nie mówi tego na głos. Ktoś ogłasza wartość. Szanujemy nawzajem swój czas. Mówimy prawdę, nawet gdy jest trudna. Nie wypalamy ludzi. A potem wszyscy czekają, by zobaczyć, co naprawdę się stanie. Patrzą, czy spotkanie zaczyna się na czas. Patrzą, co jest nagradzane, a co po cichu tolerowane. Patrzą na osobę, która wypowiedziała te słowa, by zobaczyć, czy słowa były prawdziwe.

To patrzenie to cały silnik przewodzenia przykładem. Działa, czy tego chcesz, czy nie.

Nie potrzebujesz tytułu, by cokolwiek z tego cię dotyczyło. Jeśli kiedykolwiek byłeś nową osobą lustrującą pokój, by nauczyć się, jak się tu robi rzeczy, już wiesz, jak to działa z drugiej strony. Niepisane reguły miejsca rozgryzamy, obserwując ludzi, którzy zdają się tu należeć. Kolega, który życzliwie odpowiada na sfrustrowany e-mail, uczy wszystkich patrzących, że tak właśnie radzimy sobie z frustracją. Ten, kto pójdzie na skróty i ujdzie mu to na sucho, też czegoś uczy.

Co ludzie naprawdę odczytują

Luka, na której ludziom najbardziej zależy, to ta między tym, co mówisz, a tym, co robisz. Badacz z Cornell o nazwisku Tony Simons nadał temu nazwę: integralność behawioralna, postrzegana zgodność między słowami a czynami danej osoby. Jego praca wykazała, że gdy pracownicy widzą wzorzec słów pasujących do czynów, zaufanie do lidera rośnie, a z nim zaangażowanie. Gdy widzą, że słowa i czyny się rozjeżdżają, słowa tracą swoją moc. Po dostatecznie wielu niezgodnościach ludzie przestają słuchać tego, co mówisz, i zaczynają traktować to jak szum.

Warto z tym posiedzieć, bo odwraca to powszechne założenie. Wielu z nas myśli, że przewodzenie przykładem to głównie robienie imponujących rzeczy w nadziei, że inni je skopiują. Badania wskazują na coś pokorniejszego. Chodzi o spójność. Ludzie nie oceniają cię względem doskonałości. Oceniają cię względem twojego własnego deklarowanego standardu. Menedżer, który głosi równowagę między pracą a życiem, a potem wysyła e-maile o północy, nie jest widziany jako pracowity. Jest widziany jako ktoś, czyje słowo się nie trzyma.

Dlaczego obserwacja jest tym, jak się uczymy

Jest powód, dla którego przykład sięga tak daleko. Wiele ludzkiego zachowania uczy się przez obserwację, a nie instrukcję. Patrzymy, jak ktoś coś robi, widzimy, jak to ląduje, i odkładamy to jako możliwość dla siebie. Tak jest z maluchem uczącym się machać i tak jest z trzydziestolatkiem uczącym się, czy bezpiecznie jest nie zgodzić się na spotkaniu.

Więc gdy działasz przy innych ludziach, nigdy nie zajmujesz się tylko zadaniem przed tobą. Pokazujesz też wszystkim patrzącym, co tu jest dozwolone. Pokazujesz im, jak ta grupa traktuje błąd, jak traktuje osobę niższą stażem, jak radzi sobie z terminem, który się sypie. Większość tego uczenia jest cicha. Pewnie nie zdajesz sobie sprawy, że to robisz. Oni i tak się uczą.

Dlatego "rób, co mówię, nie co robię" nigdy nie działa. Robienie jest głośniejsze. Robienie jest faktyczną lekcją, a wszystko, co mówisz na wierzchu, jest przypisem.

Najtrudniejszy przykład do dania to ten szczery

Tu przewodzenie przykładem robi się niewygodne, a zarazem robi się potężne.

Badaczka z Harvardu Amy Edmondson bada to, co nazywa bezpieczeństwem psychologicznym — wspólnym poczuciem, że bezpiecznie jest się odezwać, zadać pytanie albo przyznać do błędu, nie zostając za to ukaranym. Zespół, który je ma, wcześnie wyłapuje problemy. Zespół, który go nie ma, grzebie je, aż wybuchną. A ona jasno mówi, gdzie to się zaczyna: od tego, że osoba najwyższa stażem w pokoju jako pierwsza przyznaje się do własnej omylności.

Nie odgrywając słabości. Po prostu będąc szczerym i ludzkim. Mówiąc "być może coś mi tu umyka, muszę was usłyszeć". Mówiąc "pomyliłem się i to na mnie". Kiedy Edmondson mówi o tym w sytuacjach wysokiej stawki, jak szpitale, sprawa jest prosta. Jeśli osoba z największą władzą nigdy nie przyznaje się do niepewności, nikt poniżej nie ośmieli się tego zrobić. Przykład szczerości musi przyjść z góry jakiegokolwiek pokoju, w którym jesteś, nawet jeśli tym pokojem jesteś tylko ty i jedna zdenerwowana nowa osoba.

To część, którą ludzie pomijają. Łatwo jest modelować wypolerowane zachowania, pojawianie się przygotowanym, zachowywanie spokoju, ciężką pracę. Dużo trudniej jest modelować te wrażliwe. Ale to one są przykładami, które naprawdę uwalniają innych ludzi. Kiedy mówisz na głos, że nie wiesz, dajesz wszystkim przyzwolenie, by przestali udawać. Kiedy czysto bierzesz na siebie błąd, uczysz cały zespół, że błędy tutaj da się przeżyć. Ta lekcja jest warta więcej niż jakakolwiek mowa motywacyjna.

Jak przewodzić przykładem świadomie

Już dajesz przykład. Jedyne pytanie brzmi, czy robisz to celowo. Kilka rzeczy, które pomagają:

• Wybierz kilka standardów i naprawdę ich dotrzymuj. Nie możesz modelować wszystkiego, a próba sprawi, że staniesz się kruchy. Wybierz te dwie albo trzy rzeczy, które są dla ciebie najważniejsze — szczerość, przyzwoite traktowanie ludzi, niepozwalanie pracy zjeść całego życia — i chroń je twardo. Spójność w kilku obszarach bije szlachetne zamiary we wszystkich.
• Pilnuj małych, nieefektownych chwil. Niczyj przykład nie jest testowany podczas przemów. Jest testowany w tym, jak mówisz o koledze, którego nie ma w pokoju, czy przyznajesz się do błędu, gdy mógłbyś go po cichu ukryć, jak traktujesz kogoś, kto nic dla ciebie nie może zrobić. To chwile, które ludzie pamiętają.
• Zamknij własne luki między słowem a czynem, zanim zaczniesz martwić się o cudze. Jeśli wciąż namawiasz ludzi, by brali prawdziwe przerwy, weź jedną. Jeśli prosisz o szczerość, zareaguj dobrze za pierwszym razem, gdy ktoś da ci trudną szczerość. Jedna dotrzymana obietnica uczy więcej niż dziesięć deklarowanych wartości.
• Pozwól ludziom zobaczyć naprawę, nie tylko potknięcie. Czasem nie dorośniesz do własnego standardu. Każdy nie dorasta. Tym, z czego ludzie się uczą, jest to, co robisz dalej. Nazwanie tego wprost — "powiedziałem, że będę chronił piątki, a potem zaplanowałem spotkanie na twój, to było błędem" — zmienia porażkę w lekcję o odpowiedzialności.
• Przestań próbować być nieskazitelnym przykładem. Nieskazitelny przykład to zamknięte drzwi. Mówi ludziom, że poprzeczka to doskonałość, co tylko uczy ich, by się ukrywać. Ludzki przykład — ktoś, kto próbuje, chybia, bierze to na siebie i idzie dalej — to taki, przez który inni naprawdę mogą przejść.

Łagodna kontrola rzeczywistości

Przewodzenie przykładem to stała, zwykła praca i może cię po cichu wyniszczać, zwłaszcza jeśli czujesz, że trzymasz standard, którego nikt wokół ciebie nie podziela. Jeśli zauważysz, że jesteś wyczerpany byciem zawsze tym odpowiedzialnym, pełen urazy albo niesiesz ciężar, który zaczął wpływać na twój sen czy nastrój, warto na to zwrócić uwagę. Dawanie dobrego przykładu to nie to samo co wchłanianie cudzego obciążenia, aż nie zostanie z ciebie nic.

Jeśli tu właśnie jesteś, przegadanie tego z kimś — z zaufaną osobą, mentorem albo terapeutą — to nie objazd od przywództwa. Dbanie o własne granice też jest częścią przykładu. Patrzący uczą się z tego, jak traktujesz siebie, tak samo jak ze wszystkiego innego.

Zachęcające jest to, że nic z tego nie wymaga władzy ani sceny. Dzieje się w najmniejszych wyborach, podejmowanych raz za razem, podczas gdy ludzie po cichu biorą to pod uwagę. Uczysz, czy chcesz, czy nie. Równie dobrze możesz uczyć czegoś dobrego.

Źródła

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure