Wanneer je het antwoord niet hebt

Iemand stelt je een directe vraag. De kamer wordt stil. En de eerlijke waarheid is dat je geen idee hebt.

Misschien is het een cijfer dat je uit je hoofd had moeten kennen. Misschien is het een beslissing die afhangt van dingen die nog niemand kan voorspellen. Misschien is het een moeilijke vraag van iemand die bang is voor zijn baan, en ze kijken naar jou om de angst te laten verdwijnen. Je maag draait om. Een stemmetje zegt je iets te zeggen, wat dan ook, dat als gezag klinkt.

Dat moment, de kloof tussen de vraag en je antwoord, is waar veel leiders stilletjes uit elkaar vallen. Niet omdat ze het niet weten. Niemand weet alles. Ze vallen uit elkaar omdat ze geloven dat het hoort.

Waar de paniek echt vandaan komt

De angst gaat niet echt over het ontbrekende feit. Hij gaat over wat je je inbeeldt dat het ontbrekende feit over jou zegt.

De meesten van ons namen vroeg een verhaal in zich op dat competentie betekent antwoorden hebben, en dat iets niet weten betekent dat je ontmaskerd bent, achterloopt, op het punt staat door de mand te vallen. Dus wanneer de vraag landt en het antwoord er niet is, reageert het lichaam zoals het op elke dreiging reageert. Je hart gaat sneller. Je denken vernauwt. Je voelt een dringende drang om de stilte te vullen voordat iemand het gat opmerkt.

Hier is de valstrik. Diezelfde drang om het te verbergen is wat de slechtste uitkomsten oplevert. Je bluft een cijfer en het klopt niet. Je belooft te veel om besluitvaardig te klinken. Je neemt een overhaaste keuze om aan het ongemak te ontsnappen, en je besteedt de volgende maand aan het opruimen ervan. De paniek voelt niet alleen slecht. Hij kaapt je oordeelsvermogen op precies het moment dat je het het hardst nodig hebt.

Weten dat de reactie automatisch is helpt. Het bonzende hart is geen oordeel over je kunnen. Het is een oud alarm dat een vergadering verkeerd leest als een tijger.

Het pleidooi om het hardop te zeggen

Het klinkt averechts, maar toegeven dat je het niet weet is vaak de zet die je geloofwaardigheid beschermt in plaats van uitgeeft.

Onderzoekers die intellectuele bescheidenheid bestuderen, het simpele vermogen om de grenzen van wat je weet te erkennen, vinden steeds hetzelfde: mensen die kunnen zeggen "ik kan het mis hebben" of "dat heb ik niet" worden meestal meer vertrouwd, niet minder. Ze komen warmer en opener over. In meningsverschillen verzacht hun bereidheid om hun standpunt losjes vast te houden het conflict daadwerkelijk en maakt het de ander bereidwilliger om te luisteren. De bluffer leest, op den duur, als iemand op wie je niet helemaal kunt rekenen. De persoon die eerlijk is over de randen van zijn kennis leest als iemand die je de waarheid zal vertellen wanneer het ertoe doet.

Dit telt nog meer wanneer dingen echt onzeker zijn. De Harvard-professor Amy Edmondson, die haar carrière heeft besteed aan het bestuderen van wat teams doet werken, betoogt dat hoe moeilijker en minder voorspelbaar de situatie, hoe meer een team mensen nodig heeft die zich uitspreken, half gevormde ideeën opperen, en benoemen wat ze niet begrijpen. Niets daarvan gebeurt als de persoon aan het roer doet alsof hij alles doorheeft. Een leider die de grenzen van zijn eigen kennis toegeeft, geeft alle anderen toestemming om hetzelfde te doen. Zo wordt het echte antwoord meestal gevonden, door de groep, hardop, in plaats van opgesloten in één angstig hoofd.

Wat te doen op het moment zelf

Wanneer de vraag landt en het antwoord er niet is, heb je geen script nodig. Je hebt een paar seconden nodig en een manier om eerlijk te blijven zonder verloren te klinken. Een patroon dat standhoudt:

1. Koop jezelf een ademhaling. Voor je ook maar één woord zegt, adem traag uit. Eén echte ademhaling brengt je lichaam genoeg tot rust om je denken online te houden. Bijna niets vraagt echt om een onmiddellijk antwoord, zelfs wanneer het zo voelt.
2. Zeg het ware ding eenvoudig. "Dat heb ik nu niet voor me." "Ik weet het niet zeker, en ik wil niet gokken." "Dat is een goede vraag en ik moet erover nadenken." Eenvoudig en kalm wint het elke keer van slim en wankel.
3. Laat zien dat je het serieus neemt. Wat mensen vrezen aan "ik weet het niet" is dat het betekent dat het je niet kan schelen of dat je geen vervolg geeft. Dus dicht het gat. "Laat me dat uitzoeken en tegen donderdag bij je terugkomen." Nu komt je niet-weten met een plan, wat een eigen soort geruststelling is.
4. Geef het aan de kamer wanneer je kunt. "Ik heb geen helder antwoord. Wat zien jullie anderen?" Je ontwijkt niet. Je verbreedt de kring van mensen die over het probleem nadenken, en een goede leider doet dat met opzet.
5. Geef er dan ook echt gevolg aan. Dit is het deel dat één eerlijk moment in blijvend vertrouwen verandert. De persoon die zegt "ik zoek het uit" en het doet, wordt iemand wiens woord iets betekent.

Merk op wat ontbreekt op die lijst. Geen nep-zelfvertrouwen. Geen langdradig betoog. Geen uitkomst beloven die je niet kunt beheersen.

Een ander beeld van kracht

De leiders aan wie mensen jarenlang loyaal blijven, zijn zelden degenen die altijd een kant-en-klaar antwoord hadden. Het zijn degenen die eerlijk waren over wat ze wisten, standvastig over wat ze niet wisten, en betrouwbaar in het dichten van het gat. Die combinatie leest als kracht omdat het er een is. Het kost meer lef om "ik weet het niet zeker" te zeggen tegenover mensen dan je er langs te bluffen.

Er is ook een stiller voordeel, en het is voor jou. Een carrière gebouwd op de schijn van alles weten is uitputtend, want de schijn kan elk moment instorten. Een carrière gebouwd op eerlijk en vindingrijk zijn is houdbaar. Je mag stoppen met zekerheid op te voeren die je niet voelt en beginnen met het interessantere werk van uitzoeken.

Een deel hiervan wordt makkelijker met oefening. De eerste keer dat je kalm "ik weet het niet" zegt in een kamer met veel op het spel, zal het je iets kosten. De tiende keer merk je dat de kamer niet uit elkaar viel. Mensen leunden naar voren. Het werk werd beter. En het ding waar je zo bang voor was, gezien worden als iemand die niet alle antwoorden had, bleek iets te zijn dat de meeste mensen stilletjes respecteren.

Wanneer het niet-weten groter is dan een vergadering

Er is een verschil tussen een feit niet hebben en het gevoel hebben dat je verdrinkt. Als de druk om alle antwoorden te hebben je naar huis volgt, je 's nachts wakker houdt, of je zo strak opgespannen achterlaat dat je niet helder kunt denken, dan is dat op zich de moeite waard om serieus te nemen. Hetzelfde geldt voor elk insluipend gevoel dat je een bedrieger bent die op het punt staat ontmaskerd te worden, wat veel voorkomt, pijnlijk is, en veel wijdverspreider dan mensen hardop toegeven.

Niets daarvan betekent dat er iets mis is met jou. Het betekent wel dat je meer draagt dan welke persoon ook alleen zou moeten dragen. Een therapeut, een vertrouwde mentor, of zelfs een coach kan je helpen het geloof neer te leggen dat je waarde afhangt van nooit betrapt worden op iets niet weten. Dat geloof is zwaar, het is niet waar, en je hoeft het niet in je eentje te blijven meeslepen.

De volgende keer dat de kamer stil wordt en het antwoord er niet is, heb je ergens om te staan. Je kunt ademen, de waarheid vertellen, en zeggen dat je het zult uitzoeken. Dat is geen falen van leiderschap. Op de moeilijke dagen is het het grootste deel van wat leiderschap is.

Bronnen

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world
• Greater Good Magazine, UC Berkeley, Five Reasons Why Intellectual Humility Is Good for You
• Current Issues in Personality Psychology (PMC), Intellectual humility: an old problem in a new psychological perspective