Mensen door onzekerheid heen helpen

Er komt een reorganisatie aan en je voelt de sfeer in de ruimte veranderen. Mensen zijn stiller in vergaderingen. Twee van je besten zijn opeens hun cv aan het oppoetsen. Iemand vraagt je, half voor de grap, of ze zich zorgen moeten maken, en je weet het antwoord eigenlijk nog niet. Je bent geneigd iets sussends en vaags te zeggen. Je bent ook geneigd helemaal niets te zeggen.

Dit is het lastige midden van leidinggeven in onzekerheid. Je kunt niet beloven dat het goed komt, want je weet het niet. Je kunt niet doen alsof er niets aan de hand is, want iedereen voelt het al. Dus wat doe je met de kloof tussen wat mensen van je willen en wat je hun eerlijk kunt geven?

De meeste slechte adviezen hier duwen je richting valse zekerheid. Straal vertrouwen uit. Wees de rots in de branding. Het probleem is dat mensen meestal doorhebben wanneer je een rol speelt, en het kost je juist datgene wat je nu het hardst nodig hebt: hun vertrouwen. Er is een betere manier om in het niet-weten te staan, en die begint met een helder beeld van wat er omgaat in de mensen om je heen.

Wat onzekerheid met een mens doet

Onzekerheid is een eigen soort stress, los van slecht nieuws. Heel wat mensen kunnen een harde, duidelijke klap opvangen en ermee omgaan. Wat hen sloopt, is het niet-weten. De geest vult een leegte met rampscenario's in een eindeloze lus.

Psychologen spreken over iets dat intolerantie voor onzekerheid heet, en de American Psychological Association wijst op een duidelijk gevolg ervan: mensen die meer moeite hebben met het onbekende zijn vatbaarder voor een sombere stemming en angst. Een deel van je team verdraagt dubbelzinnigheid prima. Anderen vallen er stilletjes in uit elkaar, en je zult van buitenaf niet altijd kunnen zien wie wie is.

Wat dit in de praktijk betekent, is dat tijdens een onzekere periode een flink deel van je mensen hun zenuwstelsel harder laat draaien dan normaal, alleen al om er te zijn. Ze zijn vermoeider dan het werk verklaart. Trager in het beslissen. Sneller geneigd een neutraal bericht als een slecht teken te lezen. Niets daarvan is een karakterfout. Het is wat een open dreiging met een mens doet, en het is de werkelijke toestand van de mensen aan wie je probeert leiding te geven.

Wanneer je dat onthoudt, gaan veel daden van leiderschap niet meer over strategie en juist over het zo ver dempen van de achtergrondruis van angst dat mensen weer kunnen denken.

Benoem het onbekende hardop

De reflex onder druk is om te verbergen wat je niet weet. Weersta die. Zeggen "dit weet ik, dit weet ik niet, en dit is wanneer ik verwacht meer te weten" doet iets stilletjes krachtigs: het geeft mensen een kader voor de stilte. Het niet-weten houdt op een teken te zijn dat er iets voor hen wordt verzwegen. Het wordt een gedeelde toestand waar jullie samen in staan.

Hier loont het om naar het onderzoek over psychologische veiligheid te luisteren. Amy Edmondson, die bestudeert hoe teams presteren onder druk, heeft ontdekt dat psychologische veiligheid, het gevoel dat je je mond mag opendoen, een vraag mag stellen of mag toegeven dat je je zorgen maakt zonder daarvoor gestraft te worden, juist belangrijker wordt naarmate de onzekerheid hoger is, niet minder. Hoe troebeler de situatie, hoe meer een team mensen nodig heeft die zorgen aankaarten en ideeën opperen om een uitweg te vinden. En leiders bouwen dat klimaat deels op door de onzekerheid zelf te benoemen, waardoor het voor iedereen veilig wordt om er ook over te praten.

De praktische versie is klein en herhaalbaar. Zeg in gespannen tijden het stille ding eerst. "Ik heb hier ook nog geen volledige helderheid over." "Dat is een terechte zorg, en die had ik ook." Elke keer dat je dat doet, geef je mensen toestemming om te stoppen met doen alsof, en dat is precies het moment waarop ze je beginnen te vertellen wat er werkelijk speelt.

Vertel de waarheid, ook als die maar gedeeltelijk is

Er is een verschil tussen geen antwoorden hebben en niet recht door zee zijn. Met het eerste kunnen mensen leven. Het tweede is wat hen breekt.

Wanneer je vaag wordt om mensen te beschermen, voelen ze meestal die vaagheid en gaan ze ervan uit dat de waarheid erger is dan ze is. Hun verbeelding is bijna altijd somberder dan de werkelijkheid. Geef hun dus het echte, gedeeltelijke beeld. Wat is beslist. Wat niet. Wat je echt nog niet kunt zeggen, en waarom. "Ik kan de planning niet delen omdat die nog niet vaststaat, en ik ga er niet naar gissen en het mis hebben" is een zin die vertrouwen opbouwt. Een opgewekt niet-antwoord breekt het af.

Dit vergt enige moed, want eerlijke onzekerheid voelt op het moment zelf als zwakte. Dat is het niet. De leiders die mensen door zware periodes heen blijven volgen, zijn zelden degenen die alles uitgedokterd hadden. Het zijn degenen die recht door zee tegen hen waren toen het makkelijker was geweest dat niet te zijn.

Word niet stil in de kloof

In elke onzekere situatie zit een periode waarin je niets nieuws te melden hebt. Boven jou worden beslissingen genomen, of de markt is niet gekanteld, of je zit gewoon te wachten. De verleiding is om te zwijgen totdat je iets stevigs te zeggen hebt. Die stilte is een van de meest gemaakte fouten van een leider hier.

Wanneer leiders stil worden, concluderen mensen niet dat er niets gebeurt. Ze concluderen dat er iets gebeurt en dat ze erbuiten worden gehouden. De geruchtenmolen vult de kloof, en geruchten lopen somberder en sneller dan welke update je ook had kunnen geven. Communiceer dus op een ritme, niet alleen wanneer er nieuws is. "Er is sinds vorige week niets veranderd, en ik zeg het je op het moment dat dat wel zo is" is een echte update. Die is het waard om te versturen.

Een paar dingen maken dit makkelijker vol te houden:

• Schep een verwachting waar mensen op kunnen rekenen. Vertel hun wanneer ze de volgende keer van je horen, en haal die afspraak ook als je alleen maar "nog steeds geen nieuws" hebt. De betrouwbaarheid zelf is geruststellend.
• Zeg hetzelfde ware ding meer dan eens. Mensen onder stress nemen informatie de eerste keer niet op, en jezelf herhalen is niet neerbuigend. Het is hoe de boodschap echt landt.
• Laat ruimte voor vragen, en beantwoord de vragen die je kunt. "Ik weet het niet", openlijk gezegd, verslaat een zelfverzekerd antwoord dat je later moet terugnemen.

Het doel is eenvoudig. Niemand zou hoeven raden of je hen vergeten bent of dat de stilte slecht nieuws betekent. Een gestaag geroffel van contact, zelfs dun contact, voorkomt dat de angst zich in het donker opstapelt.

Geef mensen iets om vast te houden

Hier kun je echt nuttig zijn. Mensen die verdrinken in wat ze niet kunnen beheersen, kalmeren merkbaar wanneer je hen helpt te vinden wat ze wel kunnen.

Het kernadvies van de APA voor de stress van onzekerheid is precies dit: richt je op wat binnen je controle ligt, ook de kleine dingen. Als leider kun je dat voor een heel team doen. Wanneer het grote plaatje buiten ieders macht ligt, verklein dan het kader tot wat deze week werkelijk van hen is.

• Wijs op het werk dat ertoe blijft doen, ongeacht hoe de zaken uitvallen. "Wat er boven ook gebeurt, dit project moet nog steeds goed worden opgeleverd, en dat is van ons."
• Bescherm bewust een paar stabiele routines. Een vast overleg dat niet wordt afgezegd, een duidelijke volgende stap aan het eind van elke vergadering. Voorspelbaarheid is een vorm van vriendelijkheid wanneer al het andere in beweging is.
• Neem beslissingen in een normaal tempo waar je dat kunt, in plaats van alles te bevriezen "totdat we meer weten". Zichtbare voorwaartse beweging, ook op kleine dingen, vertelt het lichaam dat de situatie hanteerbaar is.
• Wees specifiek over wat je op dit moment van elke persoon nodig hebt. Een duidelijke, haalbare taak is een van de meest aardende dingen die je iemand kunt aanreiken wiens hoofd op hol slaat.

Niets hiervan is mooipraterij. Je vertelt mensen niet dat de storm niet echt is. Je reikt hun een roeispaan aan.

Hoop zonder te liegen

Er is een valkuil die goedbedoelende leiders strikt. Om de moed erin te houden, grijpen ze naar geruststelling die niet aan hen is om te geven. "Dit komt allemaal goed." "Niemand gaat ergens heen." "Ik beloof dat het lukt." De bedoeling is vriendelijk. Het effect, wanneer het niet waar blijkt, is dat mensen niets meer geloven van wat je zegt.

Er is een vorm van hoop die geen leugen vereist, en die is steviger. Die klinkt als vertrouwen in de mensen, niet als zekerheid over de uitkomst. "Ik weet niet hoe dit uitpakt, maar ik heb dit team door ergere dingen heen zien komen, en ik zou het liever met jullie onder ogen zien dan met wie dan ook." Dat is eerlijk en het tilt een ruimte op. Je belooft de toekomst niet. Je staat in voor de mensen die haar tegemoet zullen treden.

Het onderscheid doet ertoe, want het moeilijke nieuws komt, als het komt, uiteindelijk aan. Wanneer dat gebeurt, zijn de leiders die nooit te veel beloofden degenen die nog op vaste grond staan. Degenen die de wereld beloofden, hebben hun geloofwaardigheid al uitgegeven lang voordat ze die het hardst nodig hebben. Houd je beloften klein en je geloof in mensen groot, en je kunt een bron van echte hoop zijn zonder ooit iets te zeggen waar je spijt van krijgt.

Let op je eigen weer

De mensen om je heen lezen je nauwlettender dan normaal, en emoties trekken door een groep als weer. Als je binnenkomt met een gespannen kaak en kortaf, reist dat mee. Als je standvastig bent, reist dat ook mee.

Dit is geen oproep om kalmte te veinzen. Geveinsde kalmte lekt. Het is een reden om werkelijk je eigen toestand te verzorgen, want in een onzekere periode ben je, of je het leuk vindt of niet, de meest bekeken thermostaat in de ruimte. Zorg voor je eigen steun. Vind de persoon bij wie je je niet hoeft te beheersen, zodat je het niet allemaal mee naar het werk draagt. Een lange, trage uitademing voor een lastig gesprek doet meer dan je zou denken. Je kunt een team geen standvastigheid geven waar je zelf niets van hebt.

En gun jezelf dezelfde eerlijkheid die je hun aanbiedt. Je gaat niet elke beslissing goed nemen in een situatie waarover niemand volledige informatie heeft. Het doel is geen vlekkeloze voorstelling. Het is een betrouwbare, waarachtige aanwezigheid zijn waaraan mensen zich kunnen oriënteren terwijl de zaken tot rust komen.

Wanneer iemand meer worstelt dan het moment verklaart

Soms is de hulp die iemand nodig heeft groter dan wat een leidinggevende zou moeten proberen te bieden. Let op als iemand er flink onderdoor lijkt te gaan, veel verder dan de situatie vraagt. Zich hard terugtrekkend. Weken niet in staat zich te concentreren. Over zichzelf pratend met een hopeloosheid die je niet lekker zit. Onzekerheid op het werk kan drukken op verdriet en angsten die niets met het organigram te maken hebben, en kan mensen meetrekken naar een gebied dat echte zorg nodig heeft.

Je hoeft niets te diagnosticeren, en dat moet je ook niet proberen. Wat je wel kunt doen, is het opmerken, als mens even bijpraten ("je lijkt de laatste tijd niet jezelf, hoe gaat het echt met je"), en zorgen dat ze weten dat de echte hulpbronnen bestaan, een bedrijfsmaatschappelijk werk, een therapeut, hun huisarts. Als iemands nood je ooit beangstigt, behandel het dan als dringend en help hen meteen professionele of crisishulp te bereiken, in plaats van het alleen af te handelen.

Mensen goed door onzekerheid heen leiden betekent niet dat je ieders last zelf draagt. Het betekent standvastig genoeg en eerlijk genoeg zijn, zodat niemand de zijne in stilte hoeft te dragen. Je kunt hun niet vertellen hoe het afloopt. Je kunt er wel voor zorgen dat ze niet alleen zijn terwijl ze wachten om dat te weten te komen.

Bronnen

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World