Het veilig maken om je uit te spreken in je team

Iemand in je team merkte het probleem weken geleden op. Ze zagen het getal dat niet klopte, of de klant die stil was geworden, of het plan dat op het punt stond van een klif te lopen. En ze zeiden niets.

Niet omdat het hen niet kon schelen. Maar omdat in de halve seconde die het kost om te beslissen of je iets zegt, eerst een stillere berekening liep. Ga ik er dom uitzien? Komt dit op mij terug? Is het het waard? Voor veel mensen, in veel teams, is het antwoord op die laatste vraag nee. Dus blijft het inzicht in hun hoofd, en kom je veel later achter het probleem, wanneer het groter en duurder is.

Die kloof tussen wat mensen weten en wat ze hardop durven te zeggen heeft een naam. Amy Edmondson van Harvard noemt het psychologische veiligheid: het gedeelde gevoel dat je een vraag kunt stellen, een fout kunt toegeven, of een idee kunt tegenspreken zonder ervoor in verlegenheid te worden gebracht of gestraft te worden. Het is een van de meest bestudeerde ideeën in het moderne management, en een van de meest verkeerd begrepen. Het is dus de moeite waard om duidelijk te zijn over wat het is, en wat het niet is.

Wat het niet is

Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn. Het is niet de lat verlagen, alles gladstrijken, of ervoor zorgen dat niemand zich ooit ongemakkelijk voelt. Edmondson is daar in haar eigen werk botweg over: een team kan perfect aangenaam en perfect stil tegelijk zijn. Mensen glimlachen, gaan akkoord in de vergadering, en bewaren hun echte meningen voor het parkeerterrein.

Het is ook niet hetzelfde als vertrouwen, al zijn ze neefjes. Vertrouwen is of ik denk dat jij zult doen wat je zegt. Veiligheid is of ik denk dat deze groep me fatsoenlijk zal behandelen wanneer ik er een risico voor neem. Je kunt de competentie van een collega vertrouwen en je toch niet veilig voelen om hem te vertellen dat zijn lievelingsproject een gebrek heeft.

De helderste manier om het voor je te zien: psychologische veiligheid is openhartigheid zonder angst. Hoge normen plus de vrijheid om eerlijk te zijn over hoe je ze gaat halen. De teams die het hebben zijn niet zachter. Ze zijn vaak veeleisender, omdat moeilijke dingen daadwerkelijk worden gezegd.

Waarom het meer telt dan talent

Een paar jaar geleden ging Google op zoek naar wat sommige van zijn teams deed uitblinken terwijl andere, bemand met even briljante mensen, het lieten afweten. Het project, met de codenaam Aristotle, bestudeerde tientallen teams gedurende twee jaar. Ze verwachtten dat het antwoord ging over wie er in het team zat. De slimste mensen, de juiste mix van vaardigheden.

Dat is niet wat ze vonden. De grootste onderscheidende factor was psychologische veiligheid. In de sterkste teams waren mensen er zeker van dat niemand zou worden vernederd om het toegeven van een fout, het stellen van een vraag, of het opperen van een half gevormd idee. De samenstelling van het team deed er veel minder toe dan hoe het voelde om er deel van uit te maken.

De logica is niet mysterieus zodra je er even bij stilstaat. De echte intelligentie van een team is de som van wat zijn leden bereid zijn bij te dragen. Als een kwart van de mensen hun beste vragen en moeilijkste waarheden inhoudt, draai je op een fractie van het brein waarvoor je betaalt. Edmondsons oorspronkelijke onderzoek, helemaal in de late jaren negentig, vond iets wat mensen destijds verraste: de betere teams in een ziekenhuis leken meer fouten te maken. Kijk nauwkeuriger en het tegenovergestelde was waar. Ze maakten niet meer fouten. Ze voelden zich comfortabel genoeg om ze te melden, erover te praten, en te leren. De stillere teams begroeven die van hen.

Jij bepaalt de temperatuur, zelfs wanneer je het niet bedoelt

Hier is het deel dat hard aankomt bij nieuwe leiders. Mensen letten veel nauwer op jou voor signalen dan jij op jezelf let. De manier waarop je reageert de eerste keer dat iemand je slecht nieuws brengt, leert het hele team of slecht nieuws is toegestaan.

Reageer met een flits van irritatie, zelfs een kleine, zelfs maar een zucht en een aangespannen kaak, en je hebt iedereen een les geleerd die ze langer zullen onthouden dan wat je ook zei in de plenaire vergadering. De les is: breng deze persoon alleen goed nieuws. Er is geen tiran voor nodig om een team de mond te snoeren. Een paar koele reacties op het verkeerde moment doen het, en je zult misschien nooit weten dat het gebeurde, want het bewijs is het ding dat je stopt te horen.

Het goede nieuws is dat hetzelfde mechanisme in je voordeel werkt. De leider die zegt "Ik ben echt blij dat je dat aankaartte" en het meent, die een domme vraag als een eerlijke behandelt, die zijn eigen fouten hardop toegeeft, zendt voortdurend een ander signaal uit. Het is hier veilig. Blijf praten.

Wat echt helpt

Dit wordt niet gebouwd met een poster of een waardenverklaring. Het wordt gebouwd in kleine momenten, herhaald, totdat mensen je geloven. Een paar dingen die de naald echt verzetten:

• Ga als eerste met je eigen feilbaarheid. Zeg "Ik weet het niet" in een vergadering. Benoem een beslissing die je verkeerd nam. Wanneer de meest senior persoon in de kamer laat zien dat imperfect zijn te overleven is, ademt iedereen uit. Je kunt niet om openhartigheid vragen die je niet voorleeft.
• Stel echte vragen, en wees dan stil. Niet "nog zorgen?" terloops weggegooid terwijl je je laptop inpakt. Probeer "Wat missen we hier?" of "Wie ziet dit anders?" Zit dan lang genoeg in de stilte zodat iemand hem vult. Het eerste antwoord komt zelden snel.
• Beloon de boodschapper, vooral wanneer het steekt. Het moment dat iemand je iets vertelt wat je niet wilde horen is het belangrijkste moment voor veiligheid in het hele team. Bedank ze ervoor, zichtbaar, voordat je iets anders doet. Jouw reactie is het beleid.
• Scheid het idee van de persoon. Mensen nemen risico's wanneer ze weten dat een gebrekkige suggestie hun niet zal worden nagedragen. Reageer op de gedachte, niet op het ego erachter, en onenigheid voelt niet langer als een aanval.
• Sluit de cirkel. Wanneer iemand zich uitspreekt en er nooit iets gebeurt, leren ze dat zich uitspreken zinloos is, wat zijn eigen soort stilte is. Vertel mensen wat je met hun inbreng deed, ook al is het antwoord "we hebben ernaar gekeken en besloten het niet te doen, en dit is waarom."

Geen van deze zijn grootse gebaren. Dat is het punt. Veiligheid is een reputatie die je verdient één reactie tegelijk, en je kunt hem net zo snel verliezen.

Wanneer de stilte dieper zit

Soms gaat de stilte van een team niet over de kamer. Het gaat over wat mensen meedragen. Een collega die opgebrand is, rouwt, bang is voor zijn baan, of worstelt met zijn geestelijke gezondheid kan stil worden om redenen die niets te maken hebben met of je vergaderingen veilig voelen. Je kunt alles goed doen en toch merken dat iemand zich terugtrekt.

Dat is het waard om voorzichtig aandacht aan te besteden. Je bent een leider, geen therapeut, en die grens doet ertoe. Je hoeft niemand te diagnosticeren of in zijn privéleven te wroeten. Wat je wel kunt doen is opmerken, privé en zonder alarm even informeren, en weten welke ondersteuning je organisatie biedt, een werknemersbijstandsprogramma, geestelijke-gezondheidsvoordelen, een vertrouwde HR-contactpersoon, zodat je iemand richting echte hulp kunt wijzen als ze dat willen. Als je je ooit zorgen maakt dat iemand in crisis is of risico loopt, probeer het dan niet alleen af te handelen. Verbind ze met een professional of een crisislijn, en blijf bij ze terwijl je dat doet.

Het werk om het veilig te maken om je uit te spreken is nooit af. Er is geen punt waarop je het hebt en kunt stoppen het te verzorgen. Maar elke keer dat je het een beetje makkelijker maakt voor één persoon om het ware ding te zeggen, doe je twee dingen tegelijk. Je voorkomt de volgende vermijdbare ramp. En je vertelt je team dat ze het waard zijn om naar te luisteren. Mensen onthouden wie hen dat gevoel gaf.

Bronnen

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)