언제 빠르게, 언제 느리게 결정할 것인가

당신이 어떤 결정 앞에서 얼어붙었던 마지막 순간을 떠올려 보세요. 어쩌면 채용이었을 겁니다. 어쩌면 예산 판단이거나, 마감을 미뤄 달라고 맞설지 말지, 혹은 그 껄끄러운 이메일을 보낼지 말지였겠죠. 당신은 필요한 것의 대부분을 가지고 있었습니다. 그런데도 계속 더 모았습니다. 하룻밤 묵혀 두고, 또 하룻밤 묵혀 두었지만, 결정하기는 결코 더 쉬워지지 않았고, 그저 더 늦어졌을 뿐입니다. 그러는 동안 당신이 피하던 그 일은 그 자리에 앉아, 조용히 당신에게 대가를 치르게 하고 있었습니다.

이제 반대를 떠올려 보세요. 방 안 사람들이 당신을 보고 있고 침묵이 틀리는 것보다 더 나쁘게 느껴져서 내린 즉석 판단. 직감을 따라, 빠르게 갔고, 그것이 여러 달 동안 대가를 치르게 했습니다.

그 둘은 옷만 바꿔 입은 같은 실수입니다. 당신은 결정에 잘못된 속도를 맞춘 것입니다. 길러 낼 가치가 있는 기술은 더 빨리 결정하는 것도, 더 신중하게 결정하는 것도 아닙니다. 그것은 그 순간에, 이게 어느 쪽인지를 아는 것입니다.

대부분의 결정을 갈라 주는 한 가지 질문

어떤 장단점 목록보다 더 많은 일을 해내는 단순한 시험이 있습니다. 결정하기 전에 물으세요: 이걸 되돌릴 수 있나?

제프 베이조스(Jeff Bezos)는 결정을 문에 빗댔습니다. 어떤 것은 양방향 문입니다. 걸어 들어가, 둘러보고, 마음에 안 들면 다시 걸어 나옵니다, 잃은 것은 별로 없습니다. 다른 것은 일방향 문입니다. 일단 통과하면, 전에 서 있던 자리로 쉽게 돌아오는 길은 없습니다. 요령의 전부는 그 둘을 똑같이 다루기를 멈추는 것입니다.

되돌릴 수 있는 결정은 빠르게 내려야 합니다. 부주의하게가 아니라, 그저 빠르게. 다음 주에 적은 비용으로 마음을 바꿀 수 있다면, 이 주를 숙고하는 것은 순전한 낭비이고, 오래 기다릴수록 탄력에서, 그리고 행동해야만 얻을 수 있는 놓친 정보에서 더 큰 대가를 치릅니다. 지금 보이는 가장 합리적인 선택지를 골라 움직이세요. 그 결정이 살아 있는 한 주에서, 그것을 한 달 더 머릿속으로 그려 보는 것보다 더 많은 것을 배우게 됩니다.

되돌릴 수 없는 결정이야말로 당신의 느림을 받아 마땅한 것들입니다. 정말로 무르기가 어렵거나 값비싼 것들. 중대한 채용. 조직 개편. 그만두는 것. 조용히 거둬들일 수 없는 공개적인 약속. 이것들은 숙고를, 두 번째 의견을, 하룻밤의 잠을 받아 마땅합니다. 당신의 인내심은 그것이 실제로 무언가를 사 주는 여기에 쓰세요.

당신 책상을 거쳐 가는 것의 대부분은 일방향 문으로 차려입은 양방향 문입니다. 압박 속의 우리 본능은 모든 것을 되돌릴 수 없는 것으로 다루는 것이고, 그것이야말로 좋은 사람들이 느려지고, 지나치게 조심스러워지고, 꼼짝 못 하게 되는 바로 그 방식입니다. 그러니 '되돌릴 수 있나'라는 질문을 첫 동작으로 삼으세요. 그것은 약 삼 초 만에 전체를 다시 틀 짓습니다.

선이 늘 분명하지는 않으니, 빠른 예를 들어 보죠. "우리 팀에 주 4일제를 시도해 볼까"는 어마어마하게 들립니다. 영구적인 정책으로 다루면 그건 일방향 문이고 당신은 괴로워할 겁니다. 하지만 검토 날짜를 정한 6주짜리 시험으로 굴리면 그것은 양방향 문이 되고, 화요일에 결정해 버릴 수 있습니다. "고객에게 우리가 헤어진다고 말해야 하나"는 작고 빠른 메시지처럼 보이지만, 그건 일방향 문입니다, 일단 말하면 거둘 수 없으니, 그것은 느린 초안과 두 번째 독자를 받아 마땅합니다. 같은 결정들, 정반대의 속도, 그리고 달라진 것은 오직 당신이 그 문을 얼마나 또렷이 봤는가뿐입니다. 일의 많은 부분이 틀 짓기에 있습니다. 약속을 줄이는 것만으로 — 전면 도입 대신 시범 운영, 영영 대신 한 달 — 일방향 문을 양방향 문으로 흔히 바꿀 수 있습니다.

문이 일방향일 때를 위한 두 번째 질문

이번 것은 정말로 되돌리기 어렵다고 결정했다고 칩시다. 속도를 늦추는 게 옳습니다. 하지만 느림은 꼼짝 못 함으로 시어 버릴 수 있으니, 정직한 결승선을 두는 게 도움이 됩니다.

큰 규모에서 잘 결정하는 리더들에게서 나온 유용한 결승선 하나: 가졌으면 하는 정보의 약 70퍼센트를 가졌을 때 움직이세요. 50퍼센트에서는 짐작하는 겁니다. 하지만 90이나 100퍼센트를 기다린다면, 당신은 거의 틀림없이 너무 오래 기다린 것이고, 지연의 대가가 조금 틀리는 대가를 조용히 넘어서 버렸습니다. 앤디 재시(Andy Jassy)는 *Harvard Business Review*에 글을 쓰며, 속도가 그 자체로 왜 리더십의 선택인지에 대해 같은 점을 짚습니다: 대부분의 경우 입력을 조금 더 모으고, 결정하고, 배워 가며 조정할 수 있으며, 모든 움직임에 앞서 확실성을 고집하는 팀은 서서히 멈춰 섭니다.

그러니 두 질문을, 순서대로. 이걸 되돌릴 수 있나? 그렇다면, 지금 결정하세요. 아니라면, 잘 고르는 데 필요한 것의 약 70퍼센트를 가졌나? 그렇다면, 그래도 지금 결정하세요. 70퍼센트 아래라면, 당신의 답을 실제로 바꿔 놓을 두세 가지 구체적인 사실에 이름을 붙이고, 오직 그것만 구하러 가고, 어쨌든 결정할 시간을 정하세요. "목요일까지 답을 내겠다"가 "준비됐다고 느껴질 때"를 이깁니다. 스트레스 속에서 당신은 결코 준비됐다고 느끼지 않을 것이기 때문입니다.

당신이 결정하는 동안 스트레스가 당신에게 하는 일

대부분의 결정 조언이 건너뛰는 부분이 여기 있습니다. 이런 판단이 가장 중요한 순간은 대개 당신이 그것을 내릴 채비가 가장 덜 된 순간인데, 스트레스가 뇌가 결정하는 방식을 바꿔 놓기 때문이고, 더 나은 쪽으로가 아닙니다.

범람해 있을 때, 신중히 저울질하는 사고 부분은 더 조용해지고 빠르고 자동적인 부분이 넘겨받습니다. 그건 설계된 것입니다, 도로에서 뛰어나가야 한다면 훌륭하죠. 거래처를 고르거나 민감한 메시지의 문구를 다듬고 있다면 그건 문제입니다. 스트레스 아래의 의사결정을 연구하는 학자들은 한결같은 패턴을 발견했습니다: 급성 스트레스는 사람들을 습관 쪽으로, 유연하고 목표 지향적인 사고에서 멀어지는 쪽으로 떠밉니다. 눈앞의 상황이 새로운 무언가를 요구할 때조차, 익숙한 동작, 기본값, 늘 하던 것으로 물러섭니다. 스트레스는 또한 당신이 위험과 보상을 읽는 방식을, 흔히 안에서는 알아채지 못하는 방식으로 휘어 놓습니다.

그 어느 것도 당신이 망가졌다는 뜻이 아닙니다. 스트레스받은 뇌는 차분한 뇌와는 다른 악기라는 뜻이고, 조종사가 날씨를 셈에 넣듯 당신도 그것을 셈에 넣어야 한다는 뜻입니다.

실용적인 판본은 짧습니다:

• 되돌릴 수 있다면, 스트레스받은 뇌도 괜찮습니다. 어차피 속도가 옳은 판단이고, 되돌릴 수 있는 빠른 결정은 정의상 위험이 낮습니다. 여기서는 빠른 체계를 믿으세요. 그건 이 일을 위해 만들어졌습니다.
• 되돌릴 수 없다면, 활성화된 채로 결정하지 마세요. 먼저 몸을 가라앉히세요, 천천히 숨 몇 번 내쉬기, 짧은 산책, 물, 진짜 쉼, 그러고 나서 다시 들여다보세요. 미루는 게 아닙니다. 당신의 진짜 판단력이 다시 켜지기를 기다리는 것입니다.
• 스트레스받았을 때는 뻔한 답을 의심하세요. 선택이 떠밀린 듯 느껴지고 보이는 유일한 선택지가 늘 하던 것이라면, 그건 흔히 상황이 아니라 습관이 말하는 것입니다. 약속하기 전에 대안 하나에 스스로 이름을 붙이게 하세요.

누구를, 언제 끌어들일 것인가

속도와 느림은 시간만의 문제가 아닙니다. 그것은 몇 사람을 끌어들이느냐의 문제이기도 합니다. 그리고 여기서도 같은 논리가 성립합니다. 양방향 문에는 회의가 거의 필요 없습니다. 적은 비용으로 되돌릴 수 있다면, 다섯 사람에게 의견을 보태 달라고 하는 것은 대개 지연과, 당신 자신의 판단의 물 탄 판본을 사 줄 뿐입니다. 스스로 결정하고, 무엇을 결정했는지 사람들에게 알리고, 넘어가세요. 되돌릴 수 있는 판단의 핵심은 틀리는 대가가 낮다는 것이니, 모두에게 자문하는 대가는 치를 가치가 없습니다.

일방향 문이야말로 다른 사람들이 식탁의 자리를 얻는 곳입니다. 꼭 표를 던지기 위해서가 아니라, 당신이 볼 수 없는 것을 보기 위해서. 큰 결정에 가까워지고 조금 스트레스받았을 때 당신 자신의 맹점은 가장 크고, 알맞은 두 번째 사람은 안심시키는 말이 아니라 불편한 말을 해 줄 사람입니다. 일부러 고르세요. 이런 판단을 전에 내려 본 사람, 혹은 그 결과를 안고 살아갈 사람, 혹은 그저 당신에게 가장 덜 감복한 동료. 그들에게 구체적인 질문을 하세요, 어깨 으쓱임을 부르는 "어떻게 생각해"가 아니라, "이게 잘못되려면 무엇이 참이어야 할까". 그 질문은 당신이 아직 손쓸 수 있을 때 위험들을 환히 끌어냅니다.

반대편에도 조용한 함정이 있습니다. 의견을 모으는 것이 결정을 피하는 한 방식, 그럴듯해 보이는 형태의 미루기가 될 수 있습니다. 네 번째 조언자에 이르렀는데도 여전히 더 가까워지지 않았다면, 당신은 아마 이미 답을 가지고 있고 허락을 구하고 있는 것입니다. 사실에 두었던 것과 같은 종류의 결승선을 두세요. 좋은 대화 두 번, 그러고 나서 결정합니다.

필요해지기 전에 습관을 길러 두세요

압박 속에서 버텨 주는 대부분의 것처럼, 이것도 차분한 조건에서의 반복으로 더 쉬워집니다. 도움이 되는 몇 가지입니다:

당신 자신의 기본값에 대한 감각을 늘 지니세요. 우리 대부분은 한쪽으로 기웁니다, 안고 있는 불편함에서 벗어나려고 큰 판단을 서두르거나, 애초에 그럴 가치도 없던 작은 것들을 두고 괴로워하거나. 자기 기울기를 알면 그것을 바로잡을 수 있습니다. 곱씹는 사람이라면, 당신의 규칙은 "기한을 정하고 그것을 지킨다"입니다. 즉흥적으로 쏘아 대는 사람이라면, 당신의 것은 "일방향 문에 이름을 붙이고 그것들에는 속도를 늦춘다"입니다.

결정 기한을 소리 내어 정하세요. 동료에게 "금요일까지 결정하겠다"고 말하는 것은 막연한 걱정을 유한한 과업으로 바꾸고, 결정을 실제보다 더 나쁘게 느끼게 만드는 끝없는 두려움으로부터 당신을 지켜 줍니다.

큰 판단일 때는 그것을 적어 두세요. 무엇을 결정했는지, 그때 무엇을 알고 있었는지, 무슨 일이 일어나리라 예상했는지 몇 문장으로. 나중에 자신을 채점하려는 게 아닙니다. 나쁜 결과를 나쁜 결정과 떼어 놓으려는 것입니다, 좋은 결정도 때로 나쁘게 풀리고, 당신은 엉뚱한 교훈을 배워 모든 움직임을 두 번 의심하기 시작하고 싶지 않을 테니까요.

그리고 동료에게 베풀 너그러움을 당신 자신에게도 베푸세요. 당신은 이 중 몇몇을 틀릴 겁니다. 되돌릴 수 있는 것들은 그저 바로잡으면 됩니다. 되돌릴 수 없는 것들은 애초에 당신이 속도를 늦춘 이유이고, 거기서조차, 잘 풀리지 않은 사려 깊은 판단은 도덕적 실패가 아닙니다. 그것은 무언가를 결정하기는 하는 사람이 되는 데 따른 대가입니다.

그 무게가 한 가지 방법이 담을 수 있는 것보다 클 때

힘든 결정과, 더는 가능하게 느껴지지 않게 된 결정 사이에는 차이가 있습니다. 고르는 일이 날마다 두려워하는 무언가가 되었다면, 이미 내린 판단을 되감으며 잠 못 이루고 누워 있다면, 우유부단함이 일을 넘어 모든 것으로 스며들어 대부분의 시간 얼어붙은 듯 느낀다면, 그건 생산성 문제 이상으로 다룰 가치가 있습니다. 끈질기고 마비시키는 우유부단함은 불안이나 우울과 함께 따라올 수 있고, 그것들은 돌봄에 반응합니다. 치료사나 의사가 도울 수 있고, 손을 내미는 것은 강한 동작이지 약한 동작이 아닙니다. 당신을 압박 속에서 든든하게 만드는 바로 그 단단함은 당신 자신 안에서도 지킬 가치가 있습니다.

그래도 대부분의 날에는, 해법이 느껴지는 것보다 작습니다. 이걸 되돌릴 수 있는지 물으세요. 그럴 수 있다면, 지금 결정하세요. 그럴 수 없다면, 대략 충분한 데까지 이르고, 몸을 가라앉히고, 어쨌든 고르세요. 결정이 더 가벼워지지는 않습니다. 당신이 그것을 짊어지는 데 더 능숙해지는 것입니다.

출처

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions