제대로 가닿는 피드백 주기

당신은 2주째 그것을 마음에 담아 두고 있습니다. 팀의 누군가가 그 일을 계속 하고, 그럴 때마다 한마디 하겠다고 스스로에게 말하지만, 매번 하지 못하죠. 그 대화가 머릿속에서 펼쳐지는데 늘 나쁘게 흘러갑니다. 상대가 상처받거나, 방어적이 되거나, 고개만 끄덕이고 아무것도 바꾸지 않죠. 그래서 미룹니다. 그리고 미룰수록 그 일 전체가 더 커지고 더 이상해집니다.

익숙한 이야기라면, 당신만 그런 게 아닙니다. 피드백을 주는 건 어느 직장에서나 가장 회피되는 일 중 하나이고, 당신이 옳은지 여부와는 거의 상관이 없어요. 무엇이 바뀌어야 하는지에 대해 완전히 옳으면서도 그 대화가 손안에서 터져 버릴 수 있습니다. 문제는 좀처럼 내용이 아닙니다. 전달 방식, 그리고 상대가 그 말을 들을 때 처해 있는 상태예요.

솔직한 피드백이 왜 그토록 자주 역효과를 내는가

입을 열기 전에 알아 둘 만한 것이 있습니다. 뇌에게는, 당신에게 중요한 사람으로부터의 비판이 신체적 위협과 상당히 비슷하게 등록됩니다.

뉴로리더십 인스티튜트의 연구자들은 이렇게 설명합니다. 우리는 자신의 지위나 집단 내 입지에 대한 타격처럼 느껴지는 정보에 매우 민감하고, 그 위협이 발화하면 당신이 끌어내려던 바로 그 사고를 닫아 버릴 수 있다고요. 맞은편의 사람은 당신이 신중히 고른 말을 받아들일 수 없게 됩니다. 그들이 까다롭게 구는 게 아니에요. 그들의 경보 장치가 당신의 목소리보다 더 시끄러운 것뿐입니다.

이것이 함정입니다. 피드백이 더 날카롭고 더 뜻밖일수록, 그 경보를 건드릴 가능성이 높고, 실제로 가닿을 가능성은 낮아집니다. 논쟁에서 이기고도 행동 변화는 잃을 수 있어요. 좋은 피드백을 주는 기술의 대부분은 사실 상대의 위협 반응을 그들이 당신의 말을 들을 수 있을 만큼 잠잠하게 유지하는 것입니다.

사람이 아니라 행동에 이름을 붙이세요

가장 유용한 단 하나의 전환은, 누군가가 *누구인지*가 아니라 무엇을 *했는지*에 대해 말하는 것입니다.

"넌 정리가 안 돼 있어"는 한 사람의 성품에 대한 판결입니다. 다툼 말고는 그것으로 할 수 있는 게 없어요. "발표 자료가 고객 통화 전날 밤 11시에 나와서 내가 검토할 시간이 없었어"는 일어난 구체적인 일에 대한 묘사입니다. 하나는 싸움을 부르고, 다른 하나는 해결을 부릅니다.

창의적리더십센터(CCL)는 이 발상을 중심으로 단순하고 튼튼한 구조를 세웠는데, 빌려 쓸 만합니다. 그들은 이를 SBI, 즉 상황(Situation), 행동(Behavior), 영향(Impact)이라고 부릅니다.

• 상황. 구체적인 순간에 못 박으세요. "어제 스탠드업에서"가 "요즘"이나 "넌 항상"보다 낫습니다. 피드백이 성품에 대한 공격처럼 느껴지게 만드는 건 바로 모호함이에요. 상대가 실제 사건을 짚을 수 없으니, 당신이 그들의 전부를, 늘, 두고 하는 말이라고 가정하기 때문입니다.
• 행동. 카메라가 포착했을 법하게 담담하게, 당신이 관찰한 것을 묘사하세요. 해석이 아니라 사실로요. "넌 무례했어"가 아니라 "프리야가 발표하는 동안 두 번 말을 끊었어"입니다.
• 영향. 그 결과로 무슨 일이 일어났는지, 특히 그 사람이 볼 수 없었던 부분을 말하세요. "프리야는 자기 요점을 끝맺지 못했고, 우리는 정작 필요했던 그 수치 하나 없이 넘어가 버렸어."

그 마지막 조각이 사람들이 예상하는 것보다 더 중요합니다. 대개 그 사람은 자기 행동이 당신이 묘사하는 문제를 일으켰다는 걸 전혀 몰랐어요. 일부러 부주의했던 게 아닙니다. 그저 자기 행동이 뒤에 남긴 물결을 볼 수 없었던 거예요. 판단을 선고하는 대신 영향을 보여 주면, 방어할 선고가 아니라 새로운 정보를 주는 것입니다.

말하기 전에 물어보세요

너무 사소해서 중요할 것 같지 않게 들리는 동작이 하나 있는데, 이것이 대화 전체의 온도를 바꿉니다. 당신의 판결을 전하기 전에, 그 사람에게 스스로의 해석을 물어보세요.

"그 고객 통화는 어땠다고 생각해요?" "이번 출시가 어떻게 안착했다고 느끼세요?" 종종 그들은 이미 알고 있습니다. 사람들은 보통 우리가 가정하는 것보다 자기 실수를 더 잘 알아차리고, 스스로 문제를 짚을 때는 방어할 위협이 없습니다. 아무도 그들을 공격하고 있지 않으니까요. 그들은 당신과 함께 그것을 들여다보고 있는 거예요.

이것이 바로 그런 이유로 뉴로리더십 연구자들이 권하는 단계 중 하나입니다. 먼저 물어보는 건, 그러지 않았다면 무력하게 느꼈을 순간에 상대에게 어느 정도의 통제권을 건네줍니다. 그리고 통제권은, 뇌가 어떤 대화를 안전하게 다룰지 위험하게 다룰지 결정할 때 살피는 것들 중 하나예요. 물어본다고 해서 무른 게 아닙니다. 진짜 대화가 일어날 수 있도록 경보를 낮추는 거예요.

뒤만이 아니라 앞을 가리키세요

과거만 다시 따지는 피드백은 상대에게 손으로 할 일을 아무것도 주지 않습니다. 그들은 어제에 대해 기분 나빠할 수는 있어도 그걸 바꿀 수는 없어요.

그러니 에너지의 대부분을 다음에 올 것에 쓰세요. 행동과 그 영향에 이름을 붙인 뒤에는, 함께 미래를 향해 돌아서세요. "다음번에는, 이걸 더 일찍 잡으려면 뭐가 도움이 될까요?" "다음 초안에서 이런 걸 보고 싶어요." 목표는 그 사람이 자신이 얼마나 부족했는지에 대한 분명한 그림만이 아니라, 더 나은 버전에 대한 분명하고 실행 가능한 그림을 안고 떠나는 것입니다. 더 잘할 진짜 길이 있다고 느끼는 사람들은 더 잘하는 편이에요. 오직 판단받았다고 느끼는 사람들은 버티거나 닫아 버리는 편이고요.

이 모든 것이 통하게 만드는 조건들

바탕이 되는 관계가 차갑다면 이 기법들 중 어느 것도 당신을 구해 주지 못합니다. 피드백은 그것이 전달되는 신뢰에 비례해서 가닿습니다.

하버드 연구자 에이미 에드먼드슨은 자신이 심리적 안전감이라 이름 붙인 것을 수십 년간 연구했습니다. 모욕당하거나 벌받지 않고도 목소리를 내고, 실수를 인정하고, 어려운 진실을 들을 수 있다는 팀 안의 공유된 감각이죠. 이를 친절함과 혼동하기 쉽지만, 그게 아닙니다. HBR의 에이미 갈로가 말하듯, 심리적 안전감은 바로 솔직함을 가능하게 하는 것입니다. 피드백을 가장 잘 다루는 팀은 마찰을 피하는 팀이 아니에요. 그 마찰이 자신을 겨눈 무기가 아니라 일을 위한 것임을 사람들이 믿는 팀입니다.

어려운 대화가 있기 훨씬 전, 작은 순간들에서 그 신뢰를 쌓는 것들이 몇 가지 있습니다.

• 피드백을 부담 적게, 자주 주어서 그것이 드물고 무서운 사건이 되지 않게 하세요. 작은 조정이 늘 일어나는 문화에서는 두려운 큰 대화를 연출할 일이 없습니다.
• 칭찬도 비판만큼은 구체적으로 하세요. "잘했어"는 아무것도 가르치지 않습니다. "회의 속도를 늦춰서 모두가 그 변경을 확실히 이해하게 한 방식이 딱 우리에게 필요했던 거예요"는 다시 무엇을 하면 되는지 정확히 알려 줍니다.
• 사람들이 피드백을 어떻게 받고 싶어 하는지 묻고, 그 답을 기억하세요. 어떤 사람은 즉석에서 원합니다. 어떤 사람은 하루가 필요하고요. 그것을 존중하는 건 당신이 그들 편이라고 말하는 조용한 방법입니다.
• 자신의 몫을 소리 내어 인정하세요. "제가 2주 전에 짚었어야 했어요, 그건 제 잘못이에요"는 당신을 솔직하게 대하기에 안전한 사람으로 만들고, 당신이 보고 싶은 바로 그 행동의 본보기가 됩니다.

대화가 기법보다 더 큰 일일 때

어떤 대화는 놓친 마감 이상의 것에 관한 것입니다. 누군가의 성과가 절벽처럼 떨어졌다면, 한 주 망친 정도 이상으로 힘겨워하는 것처럼 보인다면, 혹은 그 문제가 다른 사람들의 안전에 영향을 주는 처신에 닿아 있다면, 그건 더 이상 혼자 다룰 코칭 대화가 아닙니다. 당신의 관리자나 인사 담당 동료를 끌어들이세요. 그것도 편하게 느껴지는 것보다 더 일찍요.

그리고 당신이 보고 있는 것이 전혀 기술의 공백이 아닌 순간을 살피세요. 때로 성과 문제는 한 사람의 삶에서 벌어지는 더 무거운 무언가의 드러난 가장자리입니다. 당신은 그들의 치료사가 아니고, 그러려고 해서도 안 됩니다. 하지만 한 사람으로서는 있을 수 있어요. 요즘 힘들어 보이는 것을 알아챘다고, 당신이 그들 편이라고, 진짜 도움을 청하는 것은 부끄러운 일이 아니라고 말할 수 있습니다. 그런 다음 그쪽으로 안내해 주세요. 임직원 지원 프로그램, 의사, 상담사로요. 그리고 당신이 짊어질 몫이 아닌 부분은 전문가들이 하게 두세요.

피드백의 목표는 결코 누군가를 작아지게 만드는 게 아니었습니다. 당신과 함께, 진실이 살아남을 수 있는 팀에서, 그들이 자랑스러워할 만한 일을 하도록 돕는 것이었죠. 전달을 제대로 하면 그 어려운 대화는 실제로 그런 것이 됩니다. 벌이 아니라, 누군가가 걸어 들어갈 수 있는 문이요.

출처

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)