당신 역할의 한계를 아는 것

당신 팀의 누군가가 힘들어하고 있습니다. 당신 눈에 보입니다. 일이 밀렸고, 카메라는 꺼져 있고, 늘 있던 생기가 사라졌습니다. 그리고 어느 오후, 그 사람이 당신이 들으리라 예상한 것보다 더 많은 것을 털어놓습니다. 어쩌면 울지도 모릅니다. 어쩌면 통화가 끝난 뒤에도 가슴에 내려앉아 머무는, 그런 말을 할지도 모릅니다.

다음에 당신이 무엇을 하느냐가 중요합니다. 무엇을 하지 않느냐도 그렇습니다.

그 순간 좋은 리더의 본능은 끝까지 발을 들이는 것입니다. 그것을 짊어지는 것. 마침내 도움이 되는 사람이 되는 것. 그 본능은 진짜이고 점잖은 곳에서 나오며, 간직할 만합니다. 하지만 고삐를 풀어 두면, 누구에게도 도움이 되지 않는 곳으로 이어집니다. 당신은 한 번도 훈련받은 적 없는 일을 조용히 떠안고, 상대는 엉뚱한 종류의 지지에 기대며, 두 사람 모두 전보다 더 꼼짝 못 하게 됩니다.

당신 역할의 한계를 아는 것은 냉정함이 아닙니다. 그것은 당신이 건넬 수 있는 가장 다정하고 가장 프로다운 일 가운데 하나입니다.

당신은 생각보다 더 중요하고, 두려워하는 것보다는 덜 중요합니다

대부분의 사람을 놀라게 하는 사실에서 시작합시다. UKG의 워크포스 인스티튜트가 열 개 나라의 수천 명 직원을 조사한 대규모 연구에서, 사람들은 자기 관리자가 정신 건강에 미치는 영향을 파트너의 영향과 거의 맞먹고, 의사나 치료사의 영향보다 크다고 평가했습니다. 그 조사에서 대부분의 직장인은 하루하루 어떻게 느끼는지를 좌우하는 가장 큰 단 하나의 요인으로 자기 일을 꼽았습니다.

잠시 그것이 스며들게 두세요. 당신이 회의를 어떻게 진행하는지, 마감을 어떻게 건네는지, 실수에 어떻게 반응하는지, 또는 그저 누군가에게 어떻게 지내냐고 묻는지가, 다른 사람의 내면 삶에 진짜 무게를 가집니다. 그 영향력은 당신의 착각이 아닙니다. 실제로 거기 있습니다.

여기 나머지 절반이 있고, 두 가지를 동시에 붙들어야 합니다. 그 영향력은 당신이 사람들을 어떻게 대하느냐를 통해 흐릅니다. 그것이 당신을 그들의 임상의로 만들지는 않습니다. 당신은 누군가의 한 주를 빚을 수는 있어도, 그의 우울을 치료하거나, 그의 슬픔을 풀어 주거나, 위기를 헤쳐 나가도록 짊어져 줄 수는 없습니다. 그것들은 훈련받은 사람들이 하는 다른 일이고, 그 둘을 혼동하는 데서 좋은 리더들이 곤경에 빠집니다.

선은 실제로 어디에 있나

치료사가 되려는 관리자들은 흔히 가장 좋은 의도와 가장 부실한 준비로 그렇게 합니다. 우리 가운데 그것을 훈련받은 사람은 거의 없습니다. 하버드 비즈니스 리뷰에서, 상담 심리학자 키란 바티와 케임브리지 리더십 교수 토머스 룰레는 담백하게 말합니다. 관리자는 치료사가 되려 해서는 안 된다고요. 그들이 할 수 있는 것은 일종의 정신 건강 응급처치, 즉 누군가를 진정시키고 도움을 부를 줄 아는 것에 해당하는 일이지, 수술을 집도하는 것이 아닙니다.

그렇다면 당신의 역할 안에 들어오는 것은 무엇일까요?

• 알아채는 것. 당신은 흔히 무언가 잘못됐다는 것을 가장 먼저 알아채는 사람입니다. 그 사람의 일과 리듬을 가까이서 보니까요.
• 단순하게, 압박 없이 묻는 것. "요즘 평소 같지 않아 보여요. 정말로, 어떻게 지내요?"는 완전하고 강력한 문장입니다.
• 서둘러 고치려 하지 않고 듣는 것. 괴로움 속에 있는 대부분의 사람은 당신에게 그것을 해결해 달라고 하는 게 아닙니다. 잠깐만 그것과 혼자가 아니기를 바랄 뿐입니다.
• 합리적으로 가능한 선에서 일을 조정하는 것. 더 가벼운 한 주, 옮긴 마감, 쌓인 더미에서 하나 덜기. 이건 흔히 당신이 줄 수 있는 가장 구체적인 도움이고, 줄 권한이 온전히 당신에게 있는 것입니다.
• 진짜 지원을 가리키고, 이어서 확인하는 것. 직원 지원 프로그램, 인사팀, 의사, 상담사, 급하면 위기 상담 전화처럼요.

그리고 그 밖에 있는 것은요? 진단하는 것. 치료 조언을 하는 것. 전문적인 보살핌 대신 누군가가 의지하는 일상의 정서적 지지가 되는 것. 그를 계속 괜찮게 해 주겠다고 약속하는 것. 당신이 통제할 수 없는 결과의 책임을 떠안는 것. 그 영역으로 넘어가는 순간, 당신은 이끄는 것을 멈추고 누구도 다른 사람을 위해 대신 할 수 없는 일을 하기 시작한 것입니다.

왜 선을 넘으면 역효과가 날까

그것은 너그러운 선택처럼 느껴집니다. 좀처럼 그렇지 않습니다.

당신이 누군가의 주된 지지원이 되면, 정작 무엇이 잘못됐는지 실제로 치료할 수 있는 도움을 밀어내게 됩니다. 상담사에게는 훈련과 비밀 보장과 방법이 있습니다. 당신에게는 좋은 의도와 다른 일들로 가득한 일정표가 있습니다. 아무리 사랑으로 한들, 전문가를 대신해 서 있는 것은 그가 정말로 필요로 하는 것을 받는 날을 조용히 늦출 수 있습니다.

당신에게도 대가가 있고, 작지 않습니다. 번아웃을 연구하는 사람들은 흔한 원인 몇 가지를 짚습니다. 너무 많은 부담, 너무 적은 통제권, 그리고 당신의 일이 도대체 무엇인지에 대한 불분명하거나 한없이 늘어나는 기대. 모든 사람의 괴로움을 자신의 사적 책임으로 떠안으면, 당신은 그 셋에 한꺼번에 서명한 셈입니다. 진짜로 당신의 것인 일은 자리를 내주려고 줄어들지 않습니다. 당신은 그저 더 과열되고, 모두에게 더 못한 주의를 기울이며, 결국 직장에서든 집에서든 당신에게 기대는 사람들에게 내어 줄 것이 남지 않게 됩니다.

당신이 볼 수 없는 부담이 가장 무겁습니다. 이제 자신이 힘들어하는 직원을 계속 떠받칠 책임이 있다고 혼자 결정한 관리자는, 어떤 직무 기술서도 거기 두지 않은 무게를, 보통은 말없이, 흔히 몇 달씩 짊어지고 있습니다.

자기 차선을 지키면서도 깊이 인간적으로 남는 법

경계와 따뜻함은 정반대가 아닙니다. 내가 지켜본 가장 마음을 쓰는 리더들은, 자신이 무엇을 위해 거기 있고 무엇을 위해서는 아닌지에 대해서도 가장 또렷한 사람들이었습니다. 도움이 되는 몇 가지입니다.

당신이 줄 수 있는 것을 소리 내어 말하세요. 이렇게 해 보세요. "저는 상담사가 아니고, 그런 척한다면 당신에게 해를 끼치는 거예요. 제가 할 수 있는 건 당신의 업무량이 감당할 만하게 하고, 정말로 이걸 훈련받은 사람을 찾도록 돕는 거예요. 둘 다 같이 해 볼까요?" 한계에 이름을 붙이는 것은 거절이 아니라 안심을 줍니다. 그것은 알맞은 도움을 받기를 바랄 만큼 당신이 그의 상황을 진지하게 여긴다는 것을 알려 줍니다.

필요해지기 전에 의뢰 경로를 알아 두세요. 당신의 직원 지원 프로그램이 어떻게 돌아가는지, 인사팀이 무엇을 할 수 있고 없는지, 비상시에 누군가를 가리킬 위기 자원이 무엇인지 오늘 알아 두세요. 힘든 순간에 이걸 더듬거리면 모든 게 더 나빠집니다. 미리 준비해 두면, 정작 중요할 때 차분하고 쓸모 있게 있을 수 있습니다.

떠안지 않으면서 이어서 확인하세요. 며칠 뒤 짧게 "누군가에게 연락은 닿았어요? 제 쪽에서 조정할 게 있을까요?" 한마디는, 당신이 스스로 계획이 되지 않으면서도 잊지 않았다는 것을 보여 줍니다. 목표는 지지로 가는 다리가 되는 것이지, 지지 그 자체가 되는 게 아닙니다.

당신 자신의 계기판을 살피세요. 팀원의 문제로 잠을 설치거나, 밤에 대화를 곱씹거나, 그가 괜찮은지에 대해 개인적으로 책임감을 느낀다면, 그건 당신이 역할을 지나쳐 표류했다는 신호입니다. 당신의 상사, 인사팀, 또는 당신 자신의 상담사와 이야기하세요. 여기서 자신을 돌보는 것은 이기적인 게 아닙니다. 당신이 애초에 계속 이끌 수 있게 해 주는 일입니다.

의뢰를 실패가 아니라 성공으로 여기세요. 누군가 전문가에게 닿도록 돕는 것이 승리입니다. 그것이 이 상황 전체에서 당신이 할 가장 쓸모 있는 일입니다. 관리자가 힘들어하는 직원을 진짜로 훈련받은 보살핌에 넘겨주었다면, 그는 자기 일을 정확히 옳게 한 것입니다.

우리 모두를 분명히 넘어설 때

어떤 순간은 의뢰와 더 가벼운 한 주 이상을 요구합니다. 누군가가 삶을 끝내려는 생각을 하고 있다고 말하거나, 당신에게 그의 안전을 두려워할 진지한 이유가 있다면, 이건 더는 업무 성과에 관한 것이 아니고, 어떤 관리자도 혼자 다룰 수 있는 선을 한참 넘어선 것입니다. 그와 함께 있어 주고, 진지하게 받아들이며, 곧바로 응급 도움이나 위기 상담 전화에 연결해 주세요. 바로 이런 일을 위해 조직이 두고 있는 사람과 자원을 끌어들이세요. 옳은 말을 알아야 하는 게 아닙니다. 그저 그를 그것과 혼자 두지 않고, 훈련받은 사람을 빠르게 끌어들이기만 하면 됩니다.

이 모든 것의 안도는, 받아들이고 나면 진짜입니다. 당신은 애초에 이끄는 모든 사람에게 모든 것이 되어야 했던 적이 없습니다. 당신은 알아채고, 자기 한계에 대해 솔직할 만큼 마음을 쓰며, 자신보다 더 큰 도움을 가리킬 줄 아는, 한결같고 점잖은 존재여야 합니다. 그렇게 하면, 대부분의 사람이 상사에게서 받는 것보다 더 많은 것을 준 셈입니다. 또한 내일도 계속 그렇게 할 수 있을 만큼 당신 자신을 충분히 온전하게 지켜 낸 셈입니다.

출처

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review