두 사람이 스스로 풀어내도록 돕기

누군가 당신의 문가에 나타나거나 메시지를 보내는데, 그 문장은 늘 거의 비슷합니다. "아무개 일로 잠깐 이야기 좀 할 수 있을까요?" 당신은 이미 그것이 대략 어디로 갈지 압니다. 전에는 잘만 협업하던 두 사람이 말이 없어졌거나, 날이 섰거나, 차가워졌습니다. 그중 한 명이 당신에게 왔습니다. 그리고 사정을 듣고, 누가 옳은지 판단하고, 해결책을 내려주고 싶은 끌림이, 강한 끌림이 있습니다.

잠깐만 그 끌림에 저항하세요. 분쟁을 해결하는 게 잘못이어서가 아니라, 당신이 그들을 대신해 해결하는 형태는 좀처럼 유지되지 않기 때문입니다. 그들은 서로를 상대하는 방법이 당신에게 오는 것이라고 배웁니다. 두 사람 사이의 실제 관계, 즉 망가진 그것은 망가진 채로 남습니다. 그리고 다음에 또 그런 일이 생기면, 당신은 다시 그 문가의 대화로 돌아와 있는데, 이제는 그게 습관이 되어 있습니다.

쌓을 가치가 있는 기술은 그와는 다르고 더 조용합니다. 그것은 두 사람을 대신해 풀어주는 것이 아니라, 당신이 가까이에 있는 채로 그 둘이 스스로 풀어내도록 돕는 것입니다. 앞쪽에서는 더 많은 인내가 듭니다. 그 이후로는 매번 당신에게 되갚아 줍니다.

뻔한 선택이 왜 역효과를 내는가

끼어들어 판결을 내리는 것은 효율적으로 느껴집니다. 당신은 단호하고, 소란이 멎고, 모두가 일로 돌아갑니다. 문제는 나중에 드러납니다.

첫 번째 대가는 당신에게 옵니다. 한 사람의 불만을 받아 다른 사람에게 전하는 순간, 당신은 한쪽 편을 드는 것처럼 보이기 시작합니다. 그것을 몇 번 하면 사람들은 당신을 공정하다고 보지 않게 됩니다. SHRM의 직장 지침은 이를 분명히 짚습니다. 한 직원을 다른 직원의 불만으로 추궁하면 당신은 편을 드는 것으로 비치고, 그것은 당신의 권위를 깎아내리며, 사람들이 당신에게 진짜인 무언가를 가져오기를 꺼리게 만든다고요. 당신은 더 도움이 되려 애씀으로써 바로 그만큼 리더로서 덜 쓸모 있어집니다.

두 번째 대가는 그들에게 옵니다. 당신이 그것을 해결할 때마다, 그 둘은 다음 일을 스스로 해결하는 능력이 조금씩 줄어듭니다. 당신은 아무것도 쌓고 있지 않습니다. 당신은 그들이 없으면 기능하지 못하는 하나의 장비가 되어가고 있는 것입니다. SHRM의 틀은, 목표가 갈등 관리를 상사가 요청 시 제공하는 서비스가 아니라 모두의 일로 만드는 문화라는 것입니다.

주인의식에 관한 단순한 진실도 있습니다. 사람들은 자기가 만드는 데 거든 합의를 지킵니다. 당신이 강제한 해법은 그들에게 가해진 일이고, 그들이 빚어낸 해법은 그들이 지켜낼 이해관계가 걸린 일입니다. 하버드의 협상 연구자들은 조정자를, 결정을 강제하기보다 경청과 인내를 써서 갈등 중인 사람들이 자발적인 해법에 스스로 이르도록 돕는 사람이라고 묘사합니다. 자발적이라는 그 단어가 많은 일을 하고 있습니다. 그것은 지속되는 휴전과, 당신이 눈을 돌리는 순간 녹아 없어지는 휴전의 차이입니다.

"그들을 돕는다"는 것이 실제로 뜻하는 바

그러니 당신은 심판을 보는 게 아닙니다. 판사도 아닙니다. 그럼 당신은 무엇일까요?

그들이 피하고 있는 대화 앞까지 데려다준 다음, 대개는 비켜서는 코치에 더 가깝습니다. 당신의 일은 그 직접적인 대화를 가능하고 안전하게 만드는 것이지, 그들을 대신해 그 대화를 하는 게 아닙니다. 그렇게 다시 틀을 짜면, 문가에 선 사람을 다루는 방식의 거의 모든 것이 달라집니다.

누군가 동료에 관해 하소연하러 올 때, 당신이 할 수 있는 가장 쓸모 있는 일은 그를 들어준 다음, 그가 정말로 이야기해야 할 사람 쪽으로 되돌려 보내는 것입니다. 차갑게가 아니라요. 그를 떨쳐내는 게 아닙니다. 이렇게 말할 수 있겠죠. "정말 답답했겠네요. 이걸 그분에게 직접 말한 적은 있어요?" 흔히 정직한 답은 아니요입니다. 대부분의 사람은 들어야 할 단 한 사람의 얼굴에 대고 그 어려운 말을 하기 전에, 몇 주씩 옆으로 불평합니다. 이끄는 일의 일부는 그 간극을 부드럽게 좁히는 것입니다.

여기에는 진짜 경계선이 있고, 당신은 그것을 스스로에게 소리 내어 짚어야 합니다. 사람들이 자기들의 마찰을 다루도록 코칭하는 것은 평범한 일들, 즉 상한 자존심, 어긋난 의사소통, 누가 무엇을 하느냐를 둘러싼 더딘 원망의 쌓임에 대한 목표입니다. 그것은 괴롭힘, 차별, 위협, 안전, 또는 분명한 규칙을 깨는 어떤 것에 대한 선택은 아닙니다. 그런 것들은 당신과 인사부에 즉시 떨어지고, 당신은 움직입니다. 한 사람이 부당한 대우를 받고 있는데 두 사람에게 "알아서 풀어보라"고 하는 것은 권한 부여가 아닙니다. 그것은 방치입니다. 그 경계선을 환히 밝혀 두세요.

그 자리를 마련하는 한 가지 방법

상황이 일상적인 종류이고, 그들이 스스로는 거기에 이르지 못하는 듯하면, 당신은 두 사람을 한자리에 모으고 그들이 이야기하는 동안 그 틀을 붙들어 줄 수 있습니다. 쓸 만한 형태는 이렇습니다.

1. 먼저 각자와 짧고 고르게 이야기하세요. 같은 시간을 주세요. 판단할 증거를 모으는 게 아닙니다. 한 방에 들어오기 전에 각 사람이 들렸다고 느끼게 하고, 당신이 누구의 편도 아니라는 신호를 주는 것입니다.
2. 만남에 대한 진짜 동의를 얻으세요. 둘 다 이기기를 원하는 게 아니라 실제로 해결을 원해야 합니다. 그중 한 명이 자기가 옳다고 증명받으러만 온 거라면, 그것을 분명히 말하고 그것이 바뀔 때까지 기다리세요. 준비되지 않은 사람에게 마주 앉기를 강요하면 더 나빠집니다.
3. 맨 처음에 기본 규칙을 정하세요. 각 사람은 말허리를 잘리지 않고 말합니다. 목표는 문제를 푸는 것이지 지난 역사 전체를 다시 다투는 게 아닙니다. 당신은 누가 이기는지 정하러가 아니라, 공정하고 본론을 벗어나지 않게 지키러 거기 있는 것입니다.
4. 대화를 성격이 아니라 행동에 겨누세요. "회의가 저 없이 시작되면 흐름을 놓치고 배제된 느낌이 들어요"는 어딘가로 갑니다. "당신은 통제하려 들어요"는 그렇지 않습니다. 꼬리표에서 구체적인 것으로 자꾸 되돌려 살짝 밀어주세요. 구체적인 것은 풀 수 있습니다.
5. 그들을 앞으로 향하게 하세요. 그 방에서 가장 쓸모 있는 질문은 거의 결코 "누가 무엇을 했느냐"가 아닙니다. 그것은 "다음번에는 각자 무엇이 달라지길 바라나요?"입니다. 둘 다 동의할 수 있는 실제 요청을, 소리 내어, 서로에게 하게 만드세요.
6. 해법은 그들이 짚게 하고, 적어 두세요. 그들이 무언가에, 작은 것일지라도, 다다르면, 그것을 구체적으로 만들고 그들의 것으로 만드세요. 당신은 그 자리를 붙들었습니다. 그들이 합의를 지었습니다. 그게 핵심의 전부입니다.

그 모든 과정에서, 당신의 주된 도구는 자기 자신의 자제입니다. 말하기보다 더 많이 들으세요. 침묵이 내려앉으면, 편안한 정도보다 한 박자 더 그 안에 머무세요. 그것을 채우는 사람은 대개 그들 중 하나이고, 무언가 참된 것과 함께이기 때문입니다. 하버드의 경영자 교육 지침도 같은 몇 가지 행동에 이릅니다. 중립을 지키고, 모든 쪽을 듣고, 모든 차원을 이해할 만큼 인내하고, 그 안의 사람들이 아니라 문제에 초점을 두라는 것이죠.

빠지기 쉬운 함정들

선의를 가진 리더조차 몇 가지 예측 가능한 방식으로 미끄러지는 경향이 있습니다. 그것들을 미리 아는 것이 싸움의 절반입니다.

첫째는 그들의 문장을 대신 끝내는 것입니다. 당신은 대개 그들보다 먼저 해결의 모양을 볼 수 있고, 앞질러 그것을 선언하고 싶은 충동이 강합니다. 그러지 마세요. 답이 무엇인지 당신이 말하는 순간, 당신은 그 합의를 그들에게서 도로 빼앗아 다시 당신이 쥐게 됩니다. 그들이 더 천천히 거기에 이르게 하세요. 그들의 버전은 유지되고, 당신의 것은 그렇지 않습니다.

둘째는 누가 옳은지 속으로 정해 놓고 그쪽으로 몰아가는 것입니다. 사람들은 기울어진 저울을, 미묘한 것조차도, 놀랄 만큼 잘 감지합니다. 둘 중 하나가 문제라고 당신이 속으로 결론지었다면, 당신의 질문이 기울고, 당신의 어조가 기울고, 둘 다 그것을 느낍니다. 다른 한 사람은 그 과정을 더 이상 신뢰하지 않게 되고, 당신은 당신을 쓸모 있게 했던 것, 즉 당신이 누구의 편도 아니었다는 것을 잃습니다.

셋째는 그것을 일회성 사건으로 다루는 것입니다. 한 번의 좋은 대화가, 몇 달에 걸쳐 쌓인 갈등을 끝내는 일은 드뭅니다. 두어 주 뒤에 가볍게 안부를 살필 계획을 세우세요. "두 분 사이 요즘 어때요?" 그 점검은 한 번에 두 가지 일을 합니다. 미끄러지고 있는 해법을 무너지기 전에 잡아내고, 둘 다에게 그들이 기울인 노력을 당신이 알아챘다고 알려줍니다. 그 알아챔이 그 노력을 다시 할 가치가 있다고 느끼게 만드는 일의 일부입니다.

마지막 함정은 가장 인간적인 것입니다. 그것을 당신에 관한 것으로 만드는 것이죠. 그 대화에서 걸어 나오며 그것을 해결한 영웅이 된 듯한 기분이 든다면, 아마 당신이 그 일을 너무 많이 한 것입니다. 여기서 최선의 결과는 이상하게도 김이 빠집니다. 두 사람이 대개 자기들끼리 무언가를 정리하고, 당신은 거의 아무 말도 할 필요가 없었던 것이죠. 그 고요함이 당신이 제대로 했다는 표시입니다.

시작할 말을 그들에게 건네기

많은 갈등이 막혀 있는 이유는, 두 사람 다 싸움으로 번지지 않게 어떻게 시작해야 할지 모르기 때문입니다. 당신은 그들에게 들어갈 길을 건넬 수 있습니다. 외울 대본이 아니라, 첫 문장이 모든 것을 더 나쁘게 만들지 않게 해 주는 그저 하나의 모양을요.

가장 단순한 것은, 자기가 본 것과 그것이 어떻게 와닿았는지로 시작하고, 비난하기보다 묻는 것입니다. 이런 식으로요. "제 부분이 빠진 채로 보고서가 나갔을 때 허를 찔린 기분이었어요. 무슨 일이 있었는지 설명해 주실래요?" 그것은 구체적인 것을 짚고, 감정을 감정으로서 인정하며, 방어가 아닌 답이 들어올 여지를 남깁니다.

사람들에게 코칭해 줄 수 있는 작은 행동 몇 가지.

• "넌 항상"과 "넌 한 번도"를 하나의 구체적인 순간으로 바꾸세요. 싸잡은 비난은 맞비난을 불러옵니다. 하나의 예시는 대화를 불러옵니다.
• 주장을 펴기 전에 진심 어린 질문을 하나 하세요. 대부분의 마찰은 각자가 상대의 동기에 관해 지어낸 이야기 위에 세워져 있고, 그 이야기는 대개 진실보다 더 나쁩니다.
• 무엇이 잘못됐는지만이 아니라 앞으로 무엇을 원하는지 말하세요. "앞으로는 변경 사항을 나가기 전에 서로 알려주면 좋겠어요"는 상대가 실제로 할 수 있는 것입니다.
• 자기가 무언가를 놓치고 있을 수도 있음을 인정하세요. "내가 잘못 읽는 걸 수도 있는데"는 요점을 포기하지 않으면서 온도를 낮춥니다.

이 중 어느 것도 무르게 구는 것에 관한 게 아닙니다. 어려운 말을 상대가 실제로 들을 수 있는 방식으로 하는 것에 관한 것이고, 그것이 그 어려운 말이 조금이라도 도움이 되는 유일한 길입니다.

너무 달아올랐을 때

때로는 두 사람이 너무 격해져서 제대로 이야기하지 못합니다. 목소리가 올라가고, 얼굴이 붉어지고, 그 상태에서 한 말은 무엇이든 잘못 기억됩니다. 밀어붙이지 마세요. 짧은 진정 시간은 회피가 아니라 전략입니다. 하버드의 팀 갈등 지침은 뜨거운 갈등을 다루기 전에 사람들에게 식을 여유를 주고, 그 순간의 열기 속에서 다루는 것을 한 번 더 생각하라고 콕 집어 조언합니다.

곪지 않을 만큼은 빠르게, 돌아올 진짜 시간을 정하세요. "언젠가"가 아니라 몇 시간 뒤나 다음 날 아침으로요. 사람들은 몸이 경보에서 가라앉고 나면 더 잘 사고하며, 내일 나타나는 그들의 모습은 대개 오늘 문가의 모습보다 더 정직하고 더 너그럽습니다.

당신의 한계가 어디인지, 그리고 그래도 괜찮다는 것

모든 것이 해결되지는 않으며, 당신은 두 어른이 서로를 좋아하게 만들 수 없습니다. 정직한 목표는 흔히 우정보다 더 좁습니다. 그것은 정중하고, 제구실을 하며, 주변 모두를 오염시키지 않고 일을 해내는 업무 관계입니다.

이것이 두 동료 사이의 갈등보다 클 때를 아세요. 그들이 무엇에 합의하든 그 패턴이 계속 반복된다면, 한 사람이 진짜 괴로움에 빠진 듯 보인다면, 괴롭힘이나 누군가 표적이 되고 있다는 기미가 조금이라도 있다면, 그것은 코칭을 넘어 위로 올려야 할 당신의 책임에 들어갑니다. 인사부를 끌어들이세요. 이게 본업인 사람들에게 기대세요. 공식 절차가 필요한 일을 혼자 다루려는 것은 당신을 더 강한 리더로 만들지 않으며, 너무 오래 기다리면 대개 피해가 더 커집니다.

그리고 이 모든 과정에서 자신을 살피세요. 다른 사람들의 갈등 한가운데에 앉아 있는 것은 정말로 진을 빼는 일이고, 당신이 그것을 흡수하고, 집으로 가져가고, 그 대화들을 곱씹으며 잠 못 든다면, 그것은 주의를 기울일 가치가 있습니다. 안정된 리더십은 안정된 사람으로 굴러갑니다. 자신의 안정이 조용히 바닥났다면, 갈등 중인 두 사람에게 차분함을 계속 내어줄 수 없습니다.

이 더 느린 방식으로 하는 것의 보상은, 바로 이런 일에서 당신을 덜 필요로 하는 팀입니다. 당신이 판결을 내려주는 대신 그 틀을 붙들어 준 채로 진짜 의견 차이 하나를 헤쳐 본 사람들은, 다음번에 스스로 그것을 다시 해낼 수 있는 사람들입니다. 그것이 당신이 실제로 당신의 문가를 되찾는 버전입니다.

출처

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track