危機をくぐり抜けて導く

電話が、よくない時間に鳴ります。取引が崩れる、システムが落ちる、数字が間違って返ってくる、誰かがけがをする。そのかたちが何であれ、あなたは、部屋があなたのほうへ振り向いて、待っているのを感じられます。もしかすると、あなたには、責任を負わせる肩書きがあるかもしれません。もしかすると、あなたはただ、たまたま問題のいちばん近くに立っている人かもしれません。どちらにせよ、次の数時間は、大部分、あなたが自分自身をどう扱うかによって、決まろうとしています。

それは、自分自身のおなかが落ち込んでいるときに読むには、重たいことです。だから、まず、その状況について正直になりましょう。あなたはこわがっているか、少なくとも動揺していて、そしてそうでないふりは、それが節約するよりも多くのエネルギーを、あなたに払わせます。ここでのゴールは、何も感じないことではありません。それは、それを感じながらも機能し続けること、そして、まわりの人がそれにもたれて自分を安定させられる人でいること、なのです。

それに何が必要かについては、本物の研究があります。それは、見た目より神秘的ではありません。

まず、自分自身の脳を取り戻す

急性のストレスのもとで、あなたの体は、捕食者から逃げるには役立つが、会議を進めるには役立たない、あることをします。脳の脅威検出の部分――扁桃体（へんとうたい）――が、速く、大きく発火し、しかもそれを、もっと遅くて慎重な部分――前頭前皮質――が追いつく前に、します。ストレスホルモンが、あふれ込みます。あなたの焦点は、しぼられます。あなたが最も必要とするまさにその思考――選択肢を量り、人を読み、言葉を選ぶこと――が、賭け金が最も高いまさにそのときに、たどり着くのが難しくなります。

ですから、どんな危機でも、最初の動きは、戦略的ではありません。それは、身体的です。あなたは、ほかの誰かのシステムを導く前に、自分自身のシステムを、一段下げなければなりません。

これには、その背後に驚くほどよい証拠のある、シンプルな道具があります。自分が感じていることに、名前をつけるのです。マシュー・リーバーマンが率いたUCLAの脳画像研究は、感情を言葉にするという平たい行為――顔を「怒っている」や「おびえている」とラベル付けすること――が、扁桃体の活動を目に見えて静め、その一方で、脳のより推論する部分をオンラインに戻すことを、見出しました。リーバーマンは、それをブレーキを軽く踏むことになぞらえました。あなたは、それを部屋に発表する必要はありません。自分にだけ静かに言う――「よし、私はこわがっていて、心臓がどきどきしている」――それが、あなたに操縦かんを返し始めるのです。

それを、ゆっくり一回の吐く息と組み合わせましょう。足を床に。それから、すべてをいっぺんにではなく、次の一歩を踏みましょう。

人が、あなたから実際に必要とするもの

いったん考えられるようになると、誘惑は、確実さを演じることです。やめましょう。つらいときをくぐり抜けて導くことについての研究は、逆の方向――正直さへ――を指し示します。

バイルシュタインと同僚たちによって臨床雑誌に発表された、パンデミック初期のリーダーシップについてのレビューは、本物のプレッシャーのもとで持ちこたえた、ひと握りのコミュニケーションの原則を、引き出しました。必要に感じるよりも、ひんぱんに伝える。自分が知っていることと、推測していることのちがいについて、はっきりする。中心となるメッセージをくり返す。なぜなら、ストレスのもとにある人は、最初の一回では物事を吸収しないから。人が、悪い知らせも含めて、実際に何が起きているかをあなたに伝えても、安全だと感じられるようにする。

その最後のものは、聞こえる以上に大切です。危機の中で、情報は酸素であり、そしてあなたは、人がそれをあなたに手渡すのを恐れていないときにだけ、真実を得るのです。

それを可能にする条件には、名前があります。ハーバード・ビジネス・スクールでチームを研究するエイミー・エドモンドソンは、それを「心理的安全性」と呼びます。質問、懸念、あるいはミスを口にして声を上げても、罰せられたり恥をかかされたりしない、という共有された感覚のことです。エドモンドソンの最近の研究は、鋭い主張をします。物事がつらくなり、予算が引き締まると、リーダーはしばしば、心理的安全性を、切るべきぜいたく品として扱う、と。彼女は、その逆だ、と論じます。瞬間がつらいほど、あなたは、それについて何かをするには遅すぎるようになる前に、「これはうまくいっていない」と言ってくれる人を、いっそう必要とするのです。

実際には、危機のあいだ、それは、プレッシャーのもとでくり返される、いくつかの小さな選択のように見えます。

• 断言するより、尋ねる。「私は何を見落としてる？」は、「これが私たちのすることだ」よりも、よい情報をあなたにもたらします。
• 悪い知らせを持ってきた人に、声に出してお礼を言う。その知らせがひどいものであっても。あなたは、見ているみんなに、何を言うのが安全かを、訓練しているのです。
• 問題を、責めから切り離す。説明責任のための時間は、あとであります。今あなたが必要とするのは、事実であり、そして恐れは、事実を隠します。

決める、そして決め続ける

危機は、正反対の二つのミスを罰します。一つは、凍りつくこと――来ない確実さを待つこと。もう一つは、自分の最初の計画にロックして、顔を上げるのを拒むこと、です。

パンデミックのリーダーシップ研究は、より良い道を、一回の壮大な決定ではなく、ループとして枠づけました。次に何が起こりそうかを予測し、手元にある情報でできる最善の判断を下し、自分が何を選んだか、そしてなぜかを、人にはっきり伝え、それから、絵が変わるにつれてそれを変えられるくらい、謙虚でい続ける。よい危機の決定は、めったに完璧ではありません。それは、タイミングよく、説明され、そして見直せるものなのです。

その瞬間に、これをより楽にすることを、いくつか。

1. 今この瞬間に下されなければならない実際の決定を名指しし、それを、一時間待てる十の決定から、切り離す。
2. 決める時刻を、おおまかにでも、設ける。「正午までに選ぶ」は、決して来ない明確さを待つことに勝ります。
3. 何が自分に進路を変えさせるかを、声に出して言う。それは、自分が決して間違えないふりをせずに、今コミットする自由を、あなたに与えます。
4. 人に、何をだけでなく、なぜを伝える。人が理解している決定は、あなたが部屋にいないときに、彼らが実行できる決定です。

このどれも、あなたが答えを持っていることを必要としない、ということに気づいてください。それは、あなたが、グループを動かし続け、一緒に考え続けさせることを、必要とするのです。

あなたが、温度を設定している

ここに、細部の中で溺れているときに、忘れやすい部分があります。まわりの人は、たえずあなたを読んでいて、そしてあなたの状態は、あなたがそのつもりであろうとなかろうと、広がっています。落ち着きは、うつります。パニックも、そう。そして、パニックのほうが、速く広がります。

これは、凍りついた仮面のための主張ではありません。人は、リーダーが平静を装っているときには、わかりますし、それは、不正直さか、否認かのどちらかとして読まれます。グループを安定させるのは、もっと長持ちする何か――目に見えて影響を受けながら、それでも機能しているリーダー――です。「これはつらい、そして、それについて私たちはこうしている」と、ひと息で言える人。それは、人に、恐れを感じて、それでも行動する許しを与えます。それが、実際に存在する、唯一のバージョンの勇気なのです。

あなたは、このすべてを完璧にはしないでしょう。誰もしません。あなたは、誰かにそっけなくしたり、取り消したくなる判断を下したり、話すべきだったときに黙り込んだりするでしょう。人が危機から覚えていることは、めったに、自分たちのリーダーが欠点がなかったかどうかでは、ありません。それは、リーダーが、正直で、その場にいて、しくじりを引き受けることをいとわなかったかどうか、です。「私はそれを間違えた、これが修正だ」は、プレッシャーのもとにある人が聞ける、最も安定させる一文の一つです。

もっと多くに手を伸ばすとき

一つの危機をくぐり抜けて導くことは、疲れ果てさせます。長い危機、あるいは、ひとつながりの危機をくぐり抜けて導くことは、あとになるまで現れないやり方で、静かにあなたをすり減らしうります。もし、あなたが眠れていないなら、もし、恐れがあなたの基準線になってしまったなら、もし、愛する人にきつく当たっていたり、緊急事態が過ぎ去ったあとでさえ、うつろにされたと感じたりするなら、それは真剣に受け止める価値があります。お医者さんかセラピストに話してください。信頼できる友人や、似た何かを背負ったことのある仲間に、もたれてください。ほかの人のために重さを背負うことは、本物の仕事であり、そして、あなたには、それをし続けるためにサポートを必要とする権利があるのです。

そして、もしどこかの時点で、物事が、自分が抱えられる以上のものに感じられるなら、助けに手を伸ばすことが、強い動きであって、弱い動きではありません。あなたがほかのみんなに差し出す安定は、あなた自身も、受け取るに値するものなのです。

出典

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)