Consigli veloci
- Quietly name your fear to steady yourself.
- Thank whoever brings you the bad news.
- Set a time to decide, then revisit.
Il telefono squilla all'ora sbagliata. Un accordo crolla, un sistema va giù, i numeri tornano sbagliati, qualcuno si fa male. Qualunque sia la sua forma, senti la stanza girarsi verso di te, in attesa. Forse hai un titolo che ti rende responsabile. Forse ti capita solo di essere la persona più vicina al problema. In ogni caso, le prossime ore saranno definite, in gran parte, da come gestisci te stesso.
È una cosa pesante da leggere quando il tuo stomaco è precipitato. Quindi siamo prima sinceri sulla situazione. Hai paura, o almeno sei scosso, e fingere il contrario ti costerà più energia di quanta ne risparmi. L'obiettivo qui non è non provare nulla. È restare funzionante mentre lo provi, e essere una persona contro cui le persone intorno a te possano farsi forza.
C'è vera ricerca su cosa serva per questo. È meno misterioso di quanto sembri.
Prima, riprenditi il tuo cervello
Sotto stress acuto, il tuo corpo fa qualcosa di utile per sfuggire a un predatore e poco utile per condurre una riunione. La parte del tuo cervello che rileva le minacce, l'amigdala, scatta veloce e forte, e lo fa prima che la parte più lenta e ponderata, la corteccia prefrontale, abbia recuperato. Gli ormoni dello stress affluiscono. La tua concentrazione si restringe. Proprio il pensiero di cui hai più bisogno, soppesare opzioni, leggere le persone, scegliere le parole, diventa più difficile da raggiungere proprio quando la posta è più alta.
Quindi la prima mossa in qualunque crisi non è strategica. È fisica. Devi abbassare il tuo sistema di una tacca prima di poter guidare quello di chiunque altro.
C'è uno strumento semplice per questo con prove sorprendentemente buone alle spalle. Nomina ciò che stai provando. Uno studio di neuroimaging della UCLA guidato da Matthew Lieberman ha scoperto che il semplice atto di mettere un'emozione in parole, etichettare un volto come "arrabbiato" o "spaventato", placava in modo misurabile l'attività nell'amigdala mentre portava online la parte più ragionante del cervello. Lieberman lo paragonava a toccare i freni. Non devi annunciarlo alla stanza. Detto in silenzio a te stesso, "ok, ho paura e il cuore mi batte forte", inizia a ridarti i comandi.
Accompagnalo a un'espirazione lenta. I piedi a terra. Poi fai il passo successivo invece di tutti insieme.
Cosa hanno davvero bisogno le persone da te
Una volta che riesci a pensare, la tentazione è recitare certezza. Non farlo. La ricerca sul guidare nei momenti difficili indica l'altra direzione, verso l'onestà.
Una rassegna sulla leadership durante i primi tempi della pandemia, pubblicata su una rivista clinica da Beilstein e colleghi, ha estratto una manciata di principi di comunicazione che hanno retto sotto pressione vera. Comunica più spesso di quanto sembri necessario. Sii chiaro sulla differenza tra ciò che sai e ciò che stai ipotizzando. Ripeti il messaggio centrale, perché le persone sotto stress non assorbono le cose la prima volta. Rendi sicuro per le persone dirti cosa sta davvero succedendo, incluse le cattive notizie.
Quest'ultimo conta più di quanto sembri. In una crisi, l'informazione è ossigeno, e ottieni la verità solo se le persone non hanno paura di consegnartela.
C'è un nome per la condizione che rende tutto questo possibile. Amy Edmondson, che studia i team alla Harvard Business School, la chiama sicurezza psicologica: il senso condiviso che non sarai punito o umiliato per aver parlato apertamente con una domanda, una preoccupazione o un errore. Il lavoro recente di Edmondson sostiene con forza che quando le cose si fanno difficili e i budget si stringono, i leader spesso trattano la sicurezza psicologica come un lusso da tagliare. Lei sostiene che è l'opposto. Più difficile è il momento, più hai bisogno di persone disposte a dire "questo non sta funzionando" prima che sia troppo tardi per farci qualcosa.
Nella pratica, durante una crisi, questo appare come alcune piccole scelte ripetute sotto pressione.
- Chiedi più di quanto affermi. "Cosa mi sto perdendo?" ti porta informazioni migliori di "ecco cosa facciamo".
- Ringrazia la persona che ti porta la cattiva notizia, ad alta voce, anche quando la notizia è terribile. Stai addestrando tutti quelli che guardano su cosa è sicuro dire.
- Separa il problema dalla colpa. C'è tempo per le responsabilità dopo. Ora ti servono i fatti, e la paura nasconde i fatti.
Decidi, poi continua a decidere
Le crisi puniscono due errori opposti. Uno è bloccarsi, aspettare una certezza che non arriverà. L'altro è incaponirsi sul primo piano e rifiutarsi di alzare lo sguardo.
La ricerca sulla leadership in pandemia ha inquadrato la via migliore come un ciclo piuttosto che una singola grande decisione. Anticipi cosa è probabile che venga dopo, fai la migliore scelta che puoi con le informazioni che hai, dici alle persone con chiarezza cosa hai scelto e perché, e poi resti abbastanza umile da cambiarla man mano che il quadro cambia. Le buone decisioni in crisi sono raramente perfette. Sono tempestive, spiegate e rivedibili.
Alcune cose rendono questo più facile sul momento:
- Nomina la decisione effettiva che va presa proprio ora, e separala dalle dieci che possono aspettare un'ora.
- Fissa un momento per decidere, anche approssimativo. "Scegliamo entro mezzogiorno" batte l'aspettare una chiarezza che non arriva mai.
- Di' ad alta voce cosa ti farebbe cambiare rotta. Ti libera di impegnarti ora senza fingere di essere infallibile.
- Di' alle persone il perché, non solo il cosa. Una decisione che le persone capiscono è una che possono portare avanti quando non sei nella stanza.
Nota che niente di tutto questo richiede che tu abbia la risposta. Richiede che tu tenga il gruppo in movimento e in pensiero, insieme.
Sei tu a impostare la temperatura
Ecco la parte facile da dimenticare quando sei sommerso nei dettagli. Le persone intorno a te ti leggono di continuo, e il tuo stato si sta diffondendo che tu lo voglia o no. La calma è contagiosa. Lo è anche il panico, e il panico si diffonde più in fretta.
Non è un argomento a favore di una maschera congelata. Le persone capiscono quando un leader finge serenità, e viene letto come disonestà o negazione. Ciò che rende saldo un gruppo è qualcosa di più duraturo: un leader visibilmente toccato ma ancora funzionante. Qualcuno che sa dire "questo è difficile, ed ecco cosa stiamo facendo al riguardo" nello stesso respiro. Dà alle persone il permesso di sentire la paura e agire comunque, che è l'unica versione di coraggio che davvero esista.
Non farai tutto questo alla perfezione. Nessuno lo fa. Sarai brusco con qualcuno, o farai una scelta che ritireresti, o ti azzittirai quando avresti dovuto parlare. Ciò che le persone ricordano di una crisi è raramente se il loro leader fosse impeccabile. È se il leader fosse onesto, presente e disposto ad assumersi gli errori. "Ho sbagliato, ecco la correzione" è una delle frasi più stabilizzanti che una persona sotto pressione possa sentire.
Quando cercare di più
Guidare attraverso una sola crisi è sfiancante. Guidare attraverso una lunga, o una serie di esse, può logorarti in silenzio in modi che non si manifestano fino a dopo. Se non dormi, se l'angoscia è diventata la tua base, se scatti con le persone che ami o ti senti svuotato anche dopo che l'emergenza è passata, vale la pena prenderlo sul serio. Parla con il tuo medico o con un terapeuta. Appoggiati a un amico di fiducia o a un pari che ha portato qualcosa di simile. Portare il peso per gli altri è lavoro vero, e hai il diritto di aver bisogno di sostegno per continuare a farlo.
E se a un certo punto le cose sembrano più di quanto puoi reggere, chiedere aiuto è la mossa forte, non quella debole. La fermezza che offri a tutti gli altri è qualcosa che meriti di ricevere anche tu.
Fonti
- Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
- Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
- UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
- Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)