Consigli veloci
- Take one slow breath before you speak.
- Say what you know and what you don't.
- Promise the next update, then keep it.
Immagina la stanza dopo che la brutta notizia è atterrata. Si vocifera di una tornata di licenziamenti. Una fusione che nessuno aveva visto arrivare. Una scadenza che è appena raddoppiata senza nuovo aiuto. Le parole sono appena uscite e la stanza è già cambiata. Le persone si fanno silenziose, oppure cominciano a parlare in fretta. Gli occhi guizzano verso la porta, verso i telefoni, verso di te.
In quel momento tutti si stanno facendo la stessa domanda silenziosa, che lo direbbero ad alta voce o no: stiamo bene? E non stanno davvero chiedendo informazioni. Stanno leggendo la tua faccia, le tue spalle, la velocità della tua voce. Vogliono sapere se la persona davanti a loro è in preda al panico, perché questo dice loro se dovrebbero esserlo anche loro.
È questo lo strano peso del cercare di dare saldezza a un gruppo quando non riesci a vedere il futuro meglio di loro. Non hai risposte. Potresti essere spaventato quanto tutti gli altri. Eppure il tuo lavoro, in quel tratto di non-sapere, è essere un posto su cui le persone possano stare.
La buona notizia è che la saldezza nell'incertezza non è la stessa cosa che avere un piano. È un insieme di cose che puoi davvero fare, anche con niente di deciso.
Perché il non-sapere è la parte difficile
Gli esseri umani sono fatti per perlustrare in cerca di minacce, e una minaccia chiara è quasi più facile da affrontare di una vaga. Con una minaccia chiara puoi agire. L'incertezza lascia l'allarme acceso senza un posto dove mettere l'energia, così la mente riempie il vuoto con gli scenari peggiori. Quel ribollire è sfiancante, ed è contagioso. Una sola persona ansiosa che rilegge un'email vaga può tirare un'intera squadra nello stesso vortice.
I ricercatori che studiano la leadership hanno cominciato a nominare l'incertezza stessa come una caratteristica fondamentale del lavoro moderno, non una tempesta passeggera da aspettare. Un recente articolo della Harvard Business Review sostiene che la cosa più utile che un leader possa costruire in questo momento è una maggiore tolleranza per il non sapere, la capacità di continuare a pensare con lucidità mentre le incognite superano le certezze. Quel cambio di prospettiva conta per tutti intorno a te, perché un leader che tratta l'incertezza come un'emergenza permanente insegna alla squadra a vivere in modalità d'emergenza. Un leader che la tratta come il meteo ordinario del lavoro dà a tutti il permesso di respirare.
Quindi la prima mossa è interna, ed è silenziosa. Prima di dire una parola a chiunque, nota il tuo stesso stato. Hai le spalle su all'altezza delle orecchie? Il respiro è alto e veloce? Non puoi dare a un gruppo una calma che non hai. Un'espirazione lenta, i piedi a terra, un battito di silenzio prima di parlare. Piccola cosa, ma le persone sentono la differenza tra qualcuno che si irrigidisce e qualcuno che è saldo.
C'è una dura verità piegata dentro tutto questo. Quando non sai cosa viene dopo, il tuo impulso può essere aspettare di avere qualcosa di definitivo prima di dire qualunque cosa. Quel silenzio quasi mai legge nel modo in cui speri. A un gruppo preoccupato, un leader silenzioso non sembra riflessivo. Sembra qualcuno che nasconde brutte notizie, o qualcuno che ha staccato. La spinta a oscurarsi finché non hai chiarezza è uno dei modi più comuni in cui persone benintenzionate peggiorano una situazione tesa.
Nomina l'incertezza ad alta voce
L'istinto, quando le cose sono traballanti, è spesso di proiettare totale sicurezza. Sorridi, di' che andrà tutto a posto, cambia argomento. Le persone lo vedono attraverso quasi all'istante, e si ritorce contro. La falsa allegria legge come ottusità o come copertura, ed entrambe rendono una squadra più ansiosa, non meno.
La mossa più salda è dire la cosa vera con chiarezza. "Non so ancora come va a finire. Ecco cosa so, ecco cosa non so, ed ecco quando mi aspetto che ne sapremo di più." Suona semplice. È anche la scelta più difficile e più coraggiosa, e fa qualcosa di potente: dice alle persone che non sono pazze a sentirsi inquiete, e che non hai intenzione di gestirle con la propaganda.
Amy Edmondson, la ricercatrice di Harvard dietro l'idea della sicurezza psicologica, ha passato decenni a mostrare cosa succede quando le persone si sentono abbastanza al sicuro da parlare, fare domande e ammettere di non averci capito niente. Il suo lavoro indica un comportamento del leader che è facile sottovalutare. Quando riconosci la tua stessa incertezza e la tua stessa fallibilità, rendi sicuro per tutti gli altri fare lo stesso. L'opposto, un leader che deve sempre apparire come uno che sa, insegna in silenzio alla squadra a nascondere le proprie preoccupazioni e i propri segnali d'allarme, proprio quando quei segnali contano di più.
Nominare l'incertezza non è la stessa cosa che scaricare sul gruppo ogni paura e ogni scenario peggiore non filtrato. C'è una linea tra l'onesto e il destabilizzante. Di' alle persone la verità a un livello che possono reggere e su cui possono agire. Risparmia loro il commento in diretta del tuo stesso avvitamento.
Dai alle persone qualcosa di solido a cui tenersi
Quando il quadro generale è nella nebbia, l'antidoto non è una previsione finta. È un cerchio più piccolo di cose che sono ancora davvero vere. Le persone possono tollerare un'enorme incertezza sul futuro se hanno qualcosa di concreto e affidabile su cui stare in questo momento.
Alcune cose che puoi offrire anche quando non puoi offrire risposte:
- Nomina ciò che non sta cambiando. In quasi ogni sconvolgimento, la maggior parte delle cose è ancora salda. Il lavoro di questa settimana. Come vi trattate a vicenda. In cosa la squadra è davvero brava. Dire ad alta voce ciò che resta uguale rimpicciolisce la nube di incertezza alla sua dimensione reale, che di solito è più piccola di quanto sembri.
- Accorcia l'orizzonte. Quando il prossimo anno è inconoscibile, indica alle persone le prossime due settimane. Un focus a breve termine chiaro e fattibile dà all'energia ansiosa un posto utile dove andare. Il progresso su qualcosa di reale è uno dei modi più rapidi in cui un gruppo si dà saldezza.
- Di' alle persone cosa farai e quando. "Condividerò qualunque cosa scopra entro venerdì, anche se la notizia è che non ci sono notizie." Un ritmo prevedibile di aggiornamenti onesti è una sua forma di stabilità. Impedisce alle persone di riempire il silenzio con il terrore.
- Mantieni le tue routine. L'incontro fisso, il modo in cui si aprono le riunioni, i piccoli rituali. In un momento traballante questi non sono banali. Sono i corrimano che dicono a un sistema nervoso che la struttura sta reggendo.
Nota che niente di questo richiede che tu sappia come finisce la storia. Richiede solo che tu sia onesto sul presente e affidabile sulla tua stessa condotta. È un tipo di certezza che puoi davvero garantire.
Affama la macchina delle voci nutrendo le persone con la verità
L'incertezza non resta vuota a lungo. Quando le persone non hanno informazioni vere, se ne fabbricano di proprie, e la versione che inventano è quasi sempre più scura della realtà. Un vago avvertimento su "alcuni cambiamenti in arrivo" si trasforma, entro pranzo, nella certezza sussurrata che tutti nel reparto stanno per essere tagliati. La storia si diffonde in conversazioni a margine e chat di gruppo che non vedrai mai, e quando la senti, si è indurita in un fatto.
Non puoi impedire alle persone di parlare. Puoi soffocare le voci peggiori essendo la fonte di verità più affidabile nella stanza. Di' di più, non di meno. Anche "davvero non lo so, ed ecco cosa sto facendo per scoprirlo" batte il silenzio, perché dà alla preoccupazione un posto onesto dove atterrare invece di lasciarla libera di inventare. Quando le persone confidano che dirai loro ciò che sai non appena puoi, spendono molta meno energia a fare congetture, e molta di più a restare funzionali.
Lascia che le persone abbiano i loro sentimenti senza assorbirne il panico
Un gruppo sotto stress ti porterà paura, frustrazione e un sacco di domande a cui non puoi rispondere. Il riflesso è o precipitarsi a sistemare il sentimento ("non preoccuparti, andrà bene") o murarlo ("restiamo positivi e concentriamoci sul lavoro"). Entrambi lasciano le persone con la sensazione di non essere viste, e le persone non viste alzano la voce o staccano.
C'è una terza via, ed è soprattutto ascoltare. Lascia che le persone dicano la cosa difficile. "Questo è inquietante" oppure "Sento che sei preoccupato per il tuo ruolo, ed è una cosa del tutto giusta di cui preoccuparsi" fa più di qualunque discorso d'incoraggiamento. Non stai dando ragione che il disastro è in arrivo. Stai mostrando loro che la loro realtà è ammessa nella stanza. Una raccolta di indicazioni della Harvard Business Review sul guidare attraverso l'incertezza fa lo stesso punto in termini semplici: riconosci ciò che le persone provano, sii onesto su ciò che non sai, e non passarci sopra con un ottimismo forzato.
La disciplina più difficile è la seconda metà: restare saldo mentre lo fai. Puoi essere pienamente presente alla paura di qualcuno senza prendertela. Immagina di essere una stanza calma in cui possono entrare, non uno specchio che riflette il panico indietro, più grande. Se ti accorgi di essere tirato sotto, quello è il tuo segnale per fare un passo indietro, respirare, e prenderti cura del tuo stesso equilibrio prima di continuare a reggere il loro.
Una sequenza semplice quando devi affrontare la stanza
Quando devi davvero stare davanti a un gruppo preoccupato e non hai le risposte, aiuta un ordine di operazioni di massima:
- Dai saldezza prima a te stesso. Un respiro lento prima di parlare. Il tuo corpo imposta la temperatura della stanza prima delle tue parole.
- Di' la verità onesta a un livello utilizzabile. Cosa è noto, cosa è ignoto, quando ne saprai di più.
- Riconosci il sentimento nella stanza senza affrettarti a cancellarlo.
- Indica ciò che è ancora solido e il focus a breve termine.
- Fai una promessa concreta su come li terrai informati, e poi mantienila.
Non lo farai alla perfezione. Pasticcerai una domanda, o suonerai più scosso di quanto volessi. Va bene, e onestamente è umano in un modo di cui le persone si fidano. Ciò che ricorderanno non è se eri impeccabile. È se eri onesto, se sei rimasto, e se sei tornato quando hai detto che lo avresti fatto.
Quando è più grande di un brutto periodo
Dare saldezza agli altri è un lavoro vero, e attinge alle tue stesse riserve. Portare un gruppo attraverso un lungo tratto di incertezza mentre gestisci la tua è una delle cose più sfibranti che una persona possa fare, e ha un costo. Tieni d'occhio i segni in te stesso: un terrore che non si solleva, un sonno che non arriva, una piattezza o una tensione costante che ti seguono a casa. Essere quello saldo per tutti gli altri non ti rende immune. Spesso ti mette più a rischio, perché stai assorbendo di più e ammettendolo di meno.
Se lo sforzo ti sta logorando, parla con qualcuno, un medico, un terapeuta, una persona di fiducia fuori dalla situazione. Non è uscire dal ruolo. È il modo in cui ci resti. La saldezza che cerchi di offrire alla tua gente va riempita di nuovo da qualche parte, e fingere di non averne bisogno è il modo più sicuro per restarne a secco quando hanno più bisogno di te.
Nessuno può promettere a un gruppo che andrà tutto bene. Quello che puoi essere è una persona che dice la verità, che tiene la struttura, e che non sparisce quando è difficile. In una nebbia, non è cosa da poco. Per le persone in piedi vicino a te, potrebbe essere la cosa più salda in vista.
Fonti
- Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty