La sicurezza psicologica, spiegata in modo semplice

Qualcuno nella tua squadra ha notato il problema tre settimane prima che esplodesse. L'ha visto. Ha pensato di dire qualcosa. Poi si è immaginato la riunione, gli occhi al cielo, il "beh, perché non l'hai segnalato prima" se avesse avuto torto, e ha deciso di tenere la testa bassa e sperare che si sistemasse da solo.

Quel silenzio ti è costato. Non perché la persona fosse pigra o sleale. Perché a un certo punto del percorso ha imparato che qui parlare è un rischio, e stare in silenzio è sicuro.

È tutto qui, in fondo. La sicurezza psicologica è solo la risposta a una domanda silenziosa che ogni persona della tua squadra si sta facendo, per lo più senza rendersene conto: *se parlo qui, mi farà male?* Quando la risposta onesta è no, le persone ti dicono la verità. Quando la risposta è sì, ti dicono ciò che pensano tu voglia sentire, e guidi una squadra che sorride e annuisce mentre le informazioni vere restano chiuse nella testa di ciascuno.

Cos'è, e cosa non è

La ricercatrice di Harvard Amy Edmondson ha coniato il termine, e vale la pena tenere vicina la sua definizione perché è così semplice. La sicurezza psicologica è una convinzione condivisa che la squadra sia un posto sicuro per assumersi rischi interpersonali. Tutto qui. Una convinzione, condivisa dal gruppo, che puoi dire la cosa imbarazzante, ammettere di esserti perso, dissentire dal capo o assumerti un errore senza essere umiliato o punito per questo.

Nota cosa manca da quella definizione. Non dice niente sull'essere gentili. Non dice niente sul comfort, sull'accordo o sull'abbassare l'asticella. È la parte che le persone fraintendono più spesso, quindi vale la pena dirla senza mezzi termini.

La sicurezza psicologica non è:

• Essere morbidi sulla prestazione. Una squadra sicura può tenere standard altissimi. La sicurezza riguarda come tratti le persone che restano indietro o che provano e falliscono, non se ti aspetti un ottimo lavoro.
• Gentilezza senza fine. Alcune delle squadre più sicure discutono duramente. Solo che discutono di idee, in buona fede, senza che si guasti in disprezzo.
• Un lasciapassare. "Siamo uno spazio sicuro" non significa nessuna responsabilità. Significa che le persone non hanno paura di essere oneste su come stanno davvero le cose.

La stessa Edmondson abbina di proposito alta sicurezza ad alti standard. Una squadra sicura ma senza standard è un circolo ricreativo. Una squadra con alti standard ma senza sicurezza è un luogo ansioso e silenzioso dove le persone nascondono i propri errori finché quegli errori non diventano grandi. La combinazione che vuoi è sicurezza *e* standard, insieme. È lì che le persone fanno un lavoro coraggioso e attento.

Perché i silenziosi tacciono

Ecco il meccanismo, perché aiuta vederlo.

Quando una persona soppesa se parlare, il suo cervello esegue un calcolo costi-benefici rapido e per lo più invisibile. Il beneficio del parlare è di solito sfocato e arriva dopo ("forse questo aiuta il progetto"). Il costo è acuto e immediato ("farò la figura dello stupido davanti a queste persone proprio ora"). Data quella matematica sbilanciata, il silenzio vince quasi sempre. Non dire niente è la mossa razionale per l'individuo, anche quando è terribile per la squadra.

Ciò che fa pendere la bilancia è leggere la sala, e le persone leggono i leader più di tutto. Osservano cosa è successo all'ultima persona che ha dissentito da te. Osservano la tua faccia quando qualcuno porta cattive notizie. Registrano se ti sei incuriosito o ti sei messo sulla difensiva. Una sola reazione brusca in una riunione tesa può insegnare a un'intera squadra a smettere di portarti i problemi, e raramente ti verrà detto che è andata così. Noterai solo, alla fine, che nessuno ti sorprende più.

La prova che conta davvero

Questo non è un extra morbido per sentirsi bene. Quando Google ha passato anni a studiare cosa separava le sue squadre migliori dal resto, esaminando più di centottanta squadre, si aspettava che la risposta riguardasse chi era nella squadra: le persone più intelligenti, le più anziane, il giusto mix di competenze. Non è ciò che hanno trovato. Ciò che contava era come la squadra lavorava insieme, e il singolo fattore che contava di più era la sicurezza psicologica. I ricercatori stessi di Google l'hanno definita "di gran lunga la più importante" tra le dinamiche che avevano individuato, e l'hanno descritta come la cosa su cui poggiavano le altre.

Il motivo è semplice una volta che hai visto da vicino il problema del silenzio. Una squadra in cui le persone fanno emergere presto le cattive notizie, fanno la domanda sciocca prima che diventi un errore costoso e mettono in discussione un piano che sta deviando dalla rotta, semplicemente renderà più di una squadra troppo spaventata per fare qualcosa di tutto ciò. La ricerca originale di Edmondson ha tracciato lo stesso legame: le squadre che si sentivano sicure si impegnavano in più comportamenti di apprendimento, e quell'apprendimento si manifestava nella prestazione. La sicurezza non è l'opposto dei risultati. È parte di come i risultati accadono.

Cosa fa davvero un leader al riguardo

Non puoi annunciare la sicurezza psicologica per farla esistere. Le persone non crederanno a un poster. Crederanno al tuo comportamento, ripetuto, soprattutto nei momenti in cui sarebbe più facile reagire male. Alcune cose fanno davvero la differenza.

Tratta la prima cattiva notizia della giornata come un dono

Il momento in cui qualcuno ti porta un problema è il momento che fissa il prezzo dell'onestà per tutti quelli che guardano. Se il tuo istinto è chiedere "come è successo" con calore nella voce, stai alzando in silenzio quel prezzo. Prova il contrario. Prima "grazie per avermelo detto", ogni volta, e dillo sul serio. Puoi addentrarti nella soluzione dopo. Premia il messaggero e avrai più messaggeri, il che significa che vedrai i problemi finché sono piccoli.

Vai per primo con la tua fallibilità

Il modo più rapido per rendere sicuro agli altri essere umani è essere umano tu stesso, ad alta voce. Di' "non lo so". Di' "ho sbagliato". Di' "potrei perdermi qualcosa qui, contraddicetemi". Quando la persona più anziana nella sala ammette un errore e ci sopravvive, tutti gli altri imparano che gli errori qui si sopravvivono. Edmondson chiama questo guidare con umiltà, e non ti costa nulla se non un po' di ego.

Fai domande vere e poi ascolta davvero

C'è una differenza tra una domanda che invita la verità e una che segnala ciò che hai già deciso. "Qualcuno ha dei dubbi?" detto mentre raccogli le tue carte non ti dà niente. "Cosa ci stiamo perdendo? Qual è il rischio di cui non stiamo parlando?" detto mentre ti appoggi allo schienale e aspetti ti dà la conversazione vera. L'attendere conta. Il silenzio in una riunione è spesso persone che decidono se fai sul serio.

Sorveglia la tua reazione nel momento difficile

È tutto il gioco, e vive in due secondi. Quando arriva il dissenso o la cattiva notizia, c'è un battito prima che tu risponda, e la tua squadra sta leggendo la tua faccia in quel battito. Non mostrare rabbia visibile verso un'opinione discordante. Non devi essere d'accordo con essa. Devi rendere sopravvivibile averla detta. Incuriosisciti invece di metterti sulla difensiva, anche quando non ne hai voglia, e proteggi il canale che ti tiene informato.

Nota chi non parla

La sicurezza non è distribuita in modo uniforme. La persona più nuova, la più silenziosa, quella il cui background somiglia meno a quello di tutti gli altri nella sala, spesso sente il rischio più di tutti. Fai in modo di coinvolgerla per nome, attribuirle il merito delle sue idee davanti agli altri e dare seguito in privato se una riunione sembra averla travolta. Una squadra è sicura tanto quanto lo è per il suo membro meno potente.

Alcune avvertenze oneste

Questo lavoro è lento. La fiducia si costruisce in piccoli momenti noiosi e ripetuti e si perde in uno solo, brusco, quindi gran parte del compito è semplicemente non rovinarla in una giornata storta. A volte la rovinerai in una giornata storta. Quando lo fai, nominalo ("sono stato brusco con te là dentro, ed è colpa mia") e lascia che le persone ti guardino recuperare. La riparazione insegna quanto lo scivolone.

E la sicurezza non è una panacea. Non sistemerà una strategia rotta o un ruolo che nessuno capisce. È il terreno su cui sta il resto del lavoro, ed è esattamente per questo che vale la pena proteggerla prima di averne bisogno.

Se la tua squadra sembra fragile, se le persone sono diventate silenziose, se continui a essere sorpreso da problemi di cui senti che avresti dovuto sapere prima, vale la pena prenderlo sul serio anziché aspettare che passi. Un coach, un collega fidato o il tuo referente delle risorse umane può aiutarti a vedere gli schemi che sei troppo vicino per cogliere. E se il silenzio nella tua squadra ha iniziato a pesare su di te personalmente, quel tipo di stress che ti segue a casa e ti si siede sul petto di notte, è anche quello un buon motivo per parlare con un professionista. Guidare una squadra tesa è davvero duro per una persona. Hai il permesso di aver bisogno di sostegno con questo.

La squadra che vuoi è più vicina di quanto sembri. Di solito inizia dalla prossima volta che qualcuno ti porta qualcosa che non volevi sentire, e da ciò che fa la tua faccia nei due secondi successivi.

Fonti

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)