Consigli veloci
- Say I don't know out loud first.
- Ask what are we missing, then wait.
- Tell people what you did with their input.
Qualcuno nella tua squadra ha notato il problema settimane fa. Ha visto il numero che non tornava, o il cliente che era diventato silenzioso, o il piano che stava per camminare giù da un dirupo. E non ha detto niente.
Non perché non gliene importasse. Perché nel mezzo secondo che ci vuole a decidere se parlare, è partito prima un calcolo più silenzioso. Sembrerò stupido? Mi tornerà addosso? Ne vale la pena? Per molte persone, in molte squadre, la risposta a quest'ultima domanda è no. Così l'intuizione resta nella loro testa, e tu vieni a sapere del problema molto più tardi, quando è più grande e più costoso.
Quel divario tra ciò che le persone sanno e ciò che sono disposte a dire ad alta voce ha un nome. Amy Edmondson di Harvard lo chiama sicurezza psicologica: il senso condiviso di poter fare una domanda, ammettere un errore o contestare un'idea senza esserne imbarazzati o puniti. È una delle idee più studiate nel management moderno, e una delle più fraintese. Quindi vale la pena essere chiari su cosa è, e cosa non è.
Cosa non è
La sicurezza psicologica non riguarda l'essere gentili. Non è abbassare l'asticella, smussare tutto, o assicurarsi che nessuno si senta mai a disagio. Edmondson è schietta su questo nel suo lavoro: una squadra può essere perfettamente piacevole e perfettamente silenziosa allo stesso tempo. Le persone sorridono, sono d'accordo in riunione, e tengono le loro opinioni vere per il parcheggio.
Non è nemmeno la stessa cosa della fiducia, anche se sono cugine. La fiducia è se penso che farai ciò che dici. La sicurezza è se penso che questo gruppo mi tratterà con decenza quando mi prenderò un rischio davanti ad esso. Puoi fidarti della competenza di un collega e comunque non sentirti sicuro nel dirgli che il suo progetto del cuore ha un difetto.
Il modo più chiaro di immaginarla: la sicurezza psicologica è franchezza senza paura. Standard alti più la libertà di essere onesti su come hai intenzione di raggiungerli. Le squadre che ce l'hanno non sono più morbide. Spesso sono più esigenti, perché le cose difficili vengono davvero dette.
Perché conta più del talento
Qualche anno fa Google si è messa a cercare cosa rendesse eccellenti alcune delle sue squadre mentre altre, composte da persone altrettanto brillanti, cadevano a vuoto. Il progetto, nome in codice Aristotele, ha studiato decine di squadre nell'arco di due anni. Si aspettavano che la risposta riguardasse chi era nella squadra. Le persone più intelligenti, il giusto mix di competenze.
Non è ciò che hanno trovato. Il singolo fattore che faceva più differenza era la sicurezza psicologica. Nelle squadre più forti, le persone erano certe che nessuno sarebbe stato umiliato per aver ammesso un errore, fatto una domanda o lanciato un'idea ancora a metà. La composizione della squadra contava molto meno di come ci si sentiva a farne parte.
La logica non è misteriosa una volta che ci rifletti. L'intelligenza vera di una squadra è la somma di ciò che i suoi membri sono disposti a contribuire. Se un quarto delle persone trattiene le proprie domande migliori e le verità più dure, stai funzionando con una frazione della potenza cerebrale che stai pagando. La ricerca originaria di Edmondson, alla fine degli anni Novanta, ha trovato qualcosa che all'epoca sorprese le persone: le squadre migliori in un ospedale sembravano commettere più errori. Guarda più da vicino e la verità era l'opposto. Non commettevano più errori. Erano abbastanza a loro agio da segnalarli, parlarne e imparare. Le squadre più silenziose seppellivano i propri.
Sei tu a impostare la temperatura, anche quando non lo intendi
Ecco la parte che colpisce duramente i nuovi leader. Le persone osservano i tuoi segnali molto più da vicino di quanto tu osservi te stesso. Il modo in cui reagisci la prima volta che qualcuno ti porta una cattiva notizia insegna all'intera squadra se le cattive notizie sono permesse.
Reagisci con un lampo di irritazione, anche piccolo, anche solo un sospiro e una mascella che si stringe, e hai insegnato a tutti una lezione che ricorderanno più a lungo di qualunque cosa tu abbia detto alla riunione plenaria. La lezione è: porta a questa persona solo buone notizie. Non serve un tiranno per zittire una squadra. Bastano un paio di reazioni fredde nel momento sbagliato, e potresti non sapere mai che è successo, perché la prova è la cosa che smetti di sentire.
La buona notizia è che lo stesso meccanismo lavora a tuo favore. Il leader che dice "sono davvero contento che tu l'abbia segnalato" e lo intende sul serio, che tratta una domanda stupida come una domanda giusta, che ammette i propri errori ad alta voce, sta mandando di continuo un segnale diverso. Qui è sicuro. Continua a parlare.
Cosa aiuta davvero
Questo non si costruisce con un poster o una dichiarazione di valori. Si costruisce in piccoli momenti, ripetuti, finché le persone non ti credono. Alcune cose che spostano davvero l'ago:
- Va' per primo con la tua fallibilità. Di' "non lo so" in una riunione. Nomina una decisione che hai sbagliato. Quando la persona più anziana nella stanza mostra che essere imperfetti è sopravvivibile, tutti tirano un sospiro. Non puoi chiedere una franchezza che non incarni tu stesso.
- Fa' domande vere, e poi sta' zitto. Non "qualche preoccupazione?" buttato lì mentre richiudi il laptop. Prova "Cosa ci sta sfuggendo qui?" oppure "Chi la vede diversamente?" Poi resta nel silenzio abbastanza a lungo perché qualcuno lo riempia. La prima risposta arriva di rado in fretta.
- Premia il messaggero, soprattutto quando brucia. Il momento in cui qualcuno ti dice una cosa che non volevi sentire è il momento più importante per la sicurezza dell'intera squadra. Ringrazialo per questo, in modo visibile, prima di fare qualunque altra cosa. La tua reazione è la regola.
- Separa l'idea dalla persona. Le persone si prendono rischi quando sanno che un suggerimento difettoso non sarà usato contro di loro. Rispondi al pensiero, non all'ego dietro di esso, e il disaccordo smette di sembrare un attacco.
- Chiudi il cerchio. Quando qualcuno parla apertamente e non succede mai niente, impara che parlare apertamente è inutile, che è una sua forma di silenzio. Di' alle persone cosa hai fatto del loro contributo, anche se la risposta è "l'abbiamo esaminato e abbiamo deciso di no, ecco perché".
Nessuna di queste è un grande gesto. È proprio questo il punto. La sicurezza è una reputazione che ti guadagni una reazione alla volta, e puoi perderla altrettanto in fretta.
Quando il silenzio è più profondo
A volte il silenzio di una squadra non riguarda la stanza. Riguarda ciò che le persone si portano dentro. Un collega esaurito, in lutto, spaventato per il proprio lavoro o alle prese con la propria salute mentale può diventare silenzioso per ragioni che non hanno nulla a che fare con quanto sicure sembrino le tue riunioni. Puoi fare tutto giusto e comunque notare qualcuno che si ritira.
Vale la pena prestarci attenzione, con dolcezza. Sei un leader, non un terapeuta, e il confine conta. Non hai bisogno di diagnosticare nessuno né di ficcare il naso nella sua vita privata. Ciò che puoi fare è accorgertene, fare un controllo in privato e senza allarme, e sapere quale sostegno offre la tua organizzazione, un programma di assistenza ai dipendenti, prestazioni per la salute mentale, un contatto fidato nelle risorse umane, così da poter indirizzare qualcuno verso un aiuto vero se lo desidera. Se mai dovessi preoccuparti che una persona sia in crisi o a rischio, non cercare di gestirla da solo. Mettila in contatto con un professionista o una linea di crisi, e resta con lei mentre lo fai.
Il lavoro di rendere sicuro parlare apertamente non è mai finito. Non c'è un punto in cui ce l'hai fatta e puoi smettere di curarlo. Ma ogni volta che rendi un po' più facile per una persona dire la cosa vera, fai due cose contemporaneamente. Sventi il prossimo disastro evitabile. E dici alla tua squadra che vale la pena ascoltarla. Le persone ricordano chi le ha fatte sentire così.
Fonti
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)