Memimpin melewati krisis

Telepon berdering di jam yang salah. Sebuah kesepakatan runtuh, sistem mati, angka-angka kembali keliru, seseorang terluka. Apa pun bentuknya, kamu bisa merasakan ruangan berbalik ke arahmu, menunggu. Mungkin kamu punya jabatan yang membuatmu bertanggung jawab. Mungkin kamu kebetulan saja orang yang berdiri paling dekat dengan masalahnya. Bagaimanapun, beberapa jam ke depan akan ditentukan, sebagian besar, oleh cara kamu menangani dirimu sendiri.

Itu hal yang berat untuk dibaca saat perutmu sendiri sedang mencelos. Jadi mari kita jujur dulu soal situasinya. Kamu takut, atau setidaknya goyah, dan berpura-pura sebaliknya akan memungut energimu lebih banyak daripada yang dihematnya. Tujuan di sini bukan untuk tak merasakan apa-apa. Tapi untuk tetap berfungsi sambil merasakannya, dan menjadi sosok yang bisa dijadikan tumpuan oleh orang-orang di sekitarmu.

Ada penelitian yang sungguhan tentang apa yang dibutuhkan untuk itu. Tak semisterius kelihatannya.

Pertama, rebut kembali otakmu sendiri

Di bawah stres akut, tubuhmu melakukan sesuatu yang berguna untuk lolos dari pemangsa dan tak menolong untuk menjalankan rapat. Bagian otak pendeteksi ancaman, amigdala, menyala cepat dan kencang, dan ia melakukannya sebelum bagian yang lebih lambat dan lebih cermat, korteks prefrontal, sempat menyusul. Hormon stres membanjir masuk. Fokusmu menyempit. Justru cara berpikir yang paling kamu butuhkan, menimbang pilihan, membaca orang, memilih kata, jadi lebih sulit dijangkau persis saat taruhannya paling tinggi.

Jadi gerakan pertama dalam krisis apa pun bukanlah strategis. Tapi fisik. Kamu harus menurunkan sistemmu sendiri satu takik sebelum kamu bisa memimpin sistem siapa pun yang lain.

Ada satu alat sederhana untuk ini dengan bukti yang mengejutkan kuatnya di belakangnya. Namai apa yang kamu rasakan. Studi pencitraan otak UCLA yang dipimpin Matthew Lieberman menemukan bahwa tindakan sederhana menuangkan sebuah perasaan ke dalam kata-kata, melabeli wajah sebagai "marah" atau "takut", secara terukur menenangkan aktivitas di amigdala sambil menghidupkan bagian otak yang lebih bernalar. Lieberman menyamakannya dengan menginjak rem perlahan. Kamu tak harus mengumumkannya ke ruangan. Dikatakan pelan pada diri sendiri, "oke, aku takut dan jantungku berdebar," itu mulai mengembalikan kendali padamu.

Padukan itu dengan satu embusan napas yang pelan. Telapak kaki di lantai. Lalu ambil langkah berikutnya alih-alih semuanya sekaligus.

Apa yang sebenarnya dibutuhkan orang darimu

Begitu kamu bisa berpikir, godaannya adalah memperagakan kepastian. Jangan. Penelitian tentang memimpin melewati masa yang berat menunjuk ke arah sebaliknya, ke arah kejujuran.

Sebuah tinjauan tentang kepemimpinan selama masa awal pandemi, yang terbit di jurnal klinis oleh Beilstein dan kolega, menarik segelintir prinsip komunikasi yang bertahan di bawah tekanan yang sungguhan. Berkomunikasilah lebih sering daripada yang terasa perlu. Bersikaplah jelas tentang perbedaan antara apa yang kamu tahu dan apa yang sedang kamu tebak. Ulangi pesan intinya, karena orang yang sedang stres tak menyerap sesuatu pada kali pertama. Buat aman bagi orang untuk memberitahumu apa yang sebenarnya sedang terjadi, termasuk kabar buruknya.

Yang terakhir itu lebih penting daripada terdengarnya. Dalam krisis, informasi adalah oksigen, dan kamu hanya mendapat kebenaran kalau orang tak takut menyerahkannya padamu.

Ada nama untuk kondisi yang memungkinkan itu. Amy Edmondson, yang meneliti tim di Harvard Business School, menyebutnya keselamatan psikologis: rasa bersama bahwa kamu tak akan dihukum atau dipermalukan karena berbicara dengan sebuah pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan. Karya terbaru Edmondson mengajukan argumen tegas bahwa saat keadaan jadi berat dan anggaran mengetat, pemimpin sering memperlakukan keselamatan psikologis sebagai kemewahan untuk dipangkas. Ia berpendapat justru sebaliknya. Makin berat momennya, makin kamu butuh orang yang mau berkata "ini tak berjalan" sebelum terlambat untuk melakukan apa pun tentangnya.

Dalam praktik, selama krisis, itu terlihat seperti beberapa pilihan kecil yang diulang di bawah tekanan.

• Bertanyalah lebih banyak daripada menyatakan. "Apa yang aku lewatkan?" memberimu informasi yang lebih baik daripada "ini yang sedang kita lakukan."
• Berterima kasihlah pada orang yang membawakanmu kabar buruk, dengan lantang, bahkan saat kabarnya mengerikan. Kamu sedang melatih semua orang yang menonton tentang apa yang aman untuk dikatakan.
• Pisahkan masalah dari penyalahan. Ada waktu untuk pertanggungjawaban nanti. Sekarang kamu butuh fakta, dan rasa takut menyembunyikan fakta.

Putuskan, lalu terus memutuskan

Krisis menghukum dua kesalahan yang berlawanan. Yang satu adalah membeku, menunggu kepastian yang tak akan datang. Yang lain adalah mengunci pada rencana pertamamu dan menolak untuk menengadah.

Penelitian kepemimpinan masa pandemi membingkai jalan yang lebih baik sebagai sebuah putaran alih-alih satu keputusan agung tunggal. Kamu mengantisipasi apa yang kemungkinan datang berikutnya, kamu membuat keputusan terbaik yang kamu bisa dengan informasi yang kamu punya, kamu memberitahu orang dengan jelas apa yang kamu pilih dan mengapa, lalu kamu tetap cukup rendah hati untuk mengubahnya saat gambarannya berubah. Keputusan krisis yang baik jarang sempurna. Yang penting tepat waktu, terjelaskan, dan bisa ditinjau ulang.

Beberapa hal membuat ini lebih mudah di saat itu:

1. Namai keputusan sebenarnya yang harus dibuat sekarang juga, dan pisahkan dari sepuluh keputusan yang bisa menunggu satu jam.
2. Tetapkan waktu untuk memutuskan, sekalipun kasar. "Kita pilih sebelum tengah hari" lebih baik daripada menunggu kejernihan yang tak pernah tiba.
3. Katakan dengan lantang apa yang akan membuatmu berbelok. Itu membebaskanmu untuk berkomitmen sekarang tanpa berpura-pura kamu tak mungkin salah.
4. Beritahu orang alasannya, bukan hanya apanya. Keputusan yang dipahami orang adalah keputusan yang bisa mereka jalankan saat kamu tak ada di ruangan.

Perhatikan tak satu pun dari ini menuntutmu untuk punya jawabannya. Ini menuntutmu untuk menjaga kelompok tetap bergerak dan berpikir bersama.

Kamu sedang menetapkan suhunya

Inilah bagian yang mudah dilupakan saat kamu tenggelam dalam rinciannya. Orang-orang di sekitarmu membacamu terus-menerus, dan keadaanmu menyebar entah kamu memaksudkannya atau tidak. Ketenangan itu menular. Begitu pula kepanikan, dan kepanikan menyebar lebih cepat.

Ini bukan argumen untuk topeng yang membeku. Orang bisa tahu saat seorang pemimpin memalsukan ketenangan, dan itu terbaca entah sebagai ketidakjujuran atau penyangkalan. Yang menstabilkan sebuah kelompok adalah sesuatu yang lebih tahan lama: seorang pemimpin yang jelas terpengaruh tapi masih berfungsi. Seseorang yang bisa berkata "ini berat, dan inilah yang sedang kita lakukan tentangnya" dalam satu tarikan napas. Itu memberi orang izin untuk merasakan rasa takut dan tetap bertindak, yang merupakan satu-satunya versi keberanian yang benar-benar ada.

Kamu tak akan melakukan semua ini dengan sempurna. Tak ada yang begitu. Kamu akan ketus pada seseorang, atau membuat keputusan yang ingin kamu tarik kembali, atau memilih diam saat seharusnya kamu bicara. Yang orang ingat dari sebuah krisis jarang apakah pemimpin mereka tanpa cela. Tapi apakah pemimpinnya jujur, hadir, dan mau mengakui kesalahannya. "Aku keliru soal itu, ini koreksinya" adalah salah satu kalimat paling menstabilkan yang bisa didengar orang di bawah tekanan.

Kapan harus menjangkau lebih banyak

Memimpin melewati satu krisis itu melelahkan. Memimpin melewati krisis yang panjang, atau serangkaian krisis, bisa diam-diam menggerusmu dengan cara yang tak muncul sampai kemudian hari. Kalau kamu tak tidur, kalau rasa cemas sudah jadi keadaan dasarmu, kalau kamu membentak orang yang kamu cintai atau merasa kosong bahkan setelah keadaan daruratnya berlalu, itu layak ditanggapi dengan serius. Bicaralah dengan doktermu atau seorang terapis. Bersandarlah pada teman yang dipercaya atau sesama yang pernah memikul sesuatu yang serupa. Memikul beban untuk orang lain adalah kerja yang sungguhan, dan kamu boleh membutuhkan dukungan untuk terus melakukannya.

Dan kalau pada satu titik mana pun keadaan terasa lebih dari yang sanggup kamu pikul, menjangkau bantuan adalah langkah yang kuat, bukan yang lemah. Kestabilan yang kamu tawarkan pada semua orang lain adalah sesuatu yang kamu juga layak menerimanya.

Sumber

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)