Memberi orang otonomi yang sungguhan

Ada satu momen yang membongkar kedok sebagian besar manajer. Kamu sudah menyerahkan sebuah proyek kepada seseorang, bilang itu milik mereka, dan kamu sungguh-sungguh. Lalu ia jadi sedikit goyah, dan kamu merasakan tanganmu meraih kembali kemudi. Sebuah “coba aku lihat dulu” yang cepat. Pengerjaan ulang slide yang tak kamu sukai. Sebuah rapat yang kamu ikuti karena kamu tak benar-benar bisa melepas. Kamu akan menyebutnya dukungan. Orang yang menerimanya punya kata lain untuk itu.

Otonomi adalah salah satu hal yang hampir semua orang mengaku memberinya dan jauh lebih sedikit yang benar-benar melakukannya. Mengatakan “ini milikmu” itu mudah. Membiarkan seseorang memilikinya sementara kamu menonton mereka melakukannya dengan cara berbeda darimu, lebih lambat darimu, sesekali keliru, itu bagian yang sulit. Celah antara keduanya adalah tempat banyak orang baik diam-diam menarik diri.

Kenapa ini lebih penting dari kedengarannya

Kebutuhan untuk merasa memegang kendali atas tindakanmu sendiri bukan keanehan kepribadian atau tuntutan generasi milenial. Ia tertanam dalam diri.

Penelitian puluhan tahun di bawah panji teori determinasi-diri, yang dikembangkan psikolog Edward Deci dan Richard Ryan, menunjuk tiga kebutuhan psikologis dasar yang mendorong motivasi manusia yang sehat: kompetensi (merasa mampu), keterhubungan (merasa terhubung), dan otonomi (merasa bahwa yang kamu lakukan berasal dari dirimu, bukan dari seseorang yang menjenguk di balik bahumu). Saat kebutuhan itu terpenuhi, orang membawa hal-hal baik dengan sendirinya, energi, kreativitas, ketekunan. Saat otonomi khususnya dijepit, motivasi tak sekadar menurun. Ia berubah sifat, dari sesuatu yang internal dan tahan lama menjadi sesuatu yang harus terus kamu beli dengan tekanan.

Itulah biaya praktis dari pengendalian. Orang yang bekerja karena ingin dan orang yang mengerjakan pekerjaan identik karena diawasi tampak sama pada hari Selasa. Mereka tidak sama enam bulan kemudian. Yang satu masih membawa penilaiannya. Yang lain sudah belajar bahwa penilaiannya tidak diinginkan, jadi mereka berhenti menawarkannya.

Skala dari hal ini bukan tebakan. Sebuah meta-analisis tahun 2018 oleh Gavin Slemp dan rekan-rekannya menyatukan 72 studi yang mencakup lebih dari 32.000 pekerja, menelisik secara khusus apa yang mereka sebut dukungan otonomi dari pemimpin, manajer yang mau memahami sudut pandang karyawannya, menawarkan pilihan nyata, dan menjelaskan alasan di balik keputusan alih-alih sekadar memerintahkannya. Polanya sulit dilewatkan. Dukungan otonomi berjalan beriringan secara kuat dengan kepuasan kerja dan dengan orang bertahan, dan ia berjalan sama kuatnya ke arah sebaliknya dengan dorongan untuk berhenti. Orang yang diberi ruang untuk berlari ingin terus berlari di sana.

Perhatikan apa yang ada dan tak ada dalam daftar perilaku itu. Memahami sudut pandang seseorang. Menawarkan pilihan nyata. Menjelaskan alasannya. Tak satu pun dari itu lembek atau kabur, dan tak satu pun soal menurunkan standar. Itu seperangkat gerakan spesifik yang benar-benar bisa dilakukan seorang manajer sibuk pada Rabu siang. Pemimpin yang mendapatkan yang terbaik dari orang bukan yang memimpin lebih sedikit. Mereka memimpin dengan cara yang menjaga rasa kepemilikan orang lain tetap utuh.

Apa sebenarnya otonomi yang sungguhan itu

Di sinilah ia sering disalahpahami. Otonomi tidak sama dengan penelantaran. Ia bukan melempar seseorang ke kolam dalam lalu menyebutnya kepercayaan. Dan ia jelas bukan ketiadaan standar.

Otonomi yang sungguhan adalah jelas soal *apa* dan *kenapa*, lalu benar-benar membuka *bagaimana*.

Hasilnya bisa tak dapat ditawar. Tenggatnya bisa tegas. Standar mutunya bisa tinggi. Yang kamu lepaskan adalah metodenya, urutannya, ratusan pilihan kecil yang bisa diambil sendiri oleh orang dewasa yang cakap. Ada kalimat lama dari Jenderal Patton yang terus dikutip para peneliti manajemen karena ia memang benar: beritahu orang apa yang kamu butuhkan dikerjakan, bukan bagaimana mengerjakannya, dan mereka akan mengejutkanmu dengan kecerdikannya.

Pembingkaian ulang itu berbuat banyak. Ia membiarkanmu tetap menuntut soal hasil sambil menyingkir dari jalan soal pelaksanaan. Orang itu tahu persis seperti apa keberhasilannya dan persis seberapa banyak kebebasan yang mereka punya untuk mencapainya. Kombinasi itu, kejelasan tinggi dan keleluasaan tinggi, adalah titik manisnya. Sebagian besar kegagalan yang orang salahkan pada “terlalu banyak otonomi” sebenarnya kegagalan paruh pertamanya: tak ada yang membuat targetnya jelas, jadi kebebasan justru terasa seperti kabut.

Di mana pemimpin keliru

Beberapa pola muncul berulang kali. Lihat apakah ada yang terasa familier.

• Mendelegasikan tugasnya tapi menahan keputusannya. Kamu menyerahkan pekerjaannya lalu menyetujui tiap pilihan sepanjang jalan. Orang itu mengerjakan kerja tanganmu dengan otakmu yang masih memegang kendali. Itu bukan otonomi. Itu cuma cara yang lebih panjang bagimu untuk mengerjakannya sendiri.
• Bantuan yang tak diminta siapa pun. Dalam tulisan *Harvard Business Review* yang banyak dikutip, Colin Fisher, Teresa Amabile, dan Julianna Pillemer menyampaikan poin tajam: orang punya reaksi negatif yang kuat, nyaris fisik, terhadap bantuan yang tak mereka inginkan. Bahkan bantuan yang bermaksud baik, bahkan yang cakap, kalau mendarat tanpa diminta dan tak tepat waktu, terbaca sebagai suara ketidakpercayaan. Solusinya bukan berhenti membantu. Solusinya adalah tersedia alih-alih mengganggu, membiarkan orang menarik bantuan saat mereka membutuhkannya alih-alih bantuan itu dijejalkan kepada mereka.
• Mengira keterlihatan sama dengan kendali. Kamu tak perlu mengarahkan tiap gerak seseorang untuk tahu bagaimana keadaannya. Menginginkan informasi itu wajar. Mengubah tiap check-in menjadi koreksi arah adalah cara kamu mengajari orang untuk berhenti memutuskan apa pun.
• Merebut kemudi di kegoyahan pertama. Ini yang besar. Naluri menyelamatkan, terutama saat taruhannya terasa tinggi, justru naluri yang menggerogoti kepemilikan. Pertama kali kamu merebut kembali proyek di bawah tekanan, pelajarannya melekat. Lain kali, mereka tak akan benar-benar mencoba.

Cara benar-benar menyerahkannya

Memberi otonomi yang sungguhan adalah keterampilan, dan seperti sebagian besar keterampilan, ia sebagian besar tersusun dari kebiasaan kecil yang tak glamor.

1. Definisikan ‘selesai’, dengan lantang. Sebelum siapa pun mulai, perjelas seperti apa hasil yang hebat itu, apa yang tetap (tenggat, anggaran, hal-hal wajib) dan apa yang terbuka lebar. Kekaburan bukan kebebasan. Itu jebakan yang orang jatuh ke dalamnya lalu disalahkan.
2. Serahkan ‘kenapa’ bersama ‘apa’. Menjelaskan alasan di balik sebuah tujuan adalah salah satu bentuk dukungan otonomi yang paling andal dalam penelitian. Saat orang memahami tujuannya, mereka bisa mengambil keputusan cerdas dalam situasi yang tak pernah kamu antisipasi. Saat mereka cuma punya instruksi, mereka mentok begitu kenyataan keluar dari naskah.
3. Biarkan metodenya jadi milik mereka. Tahan diri untuk menyunting pendekatannya ke arah caramu sendiri. Kalau ia akan sampai dan memenuhi standar, fakta bahwa kamu akan melakukannya dengan cara berbeda bukan masalah untuk dipecahkan. Itu justru intinya.
4. Bangun check-in dengan sengaja. Sepakati di awal kapan kalian akan bicara dan apa yang perlu kamu lihat. Irama yang kalian berdua setujui terasa seperti kemitraan. Kunjungan dadakan terasa seperti pengawasan. Percakapan yang sama, pesan yang sama sekali berbeda.
5. Buat bantuan tersedia, bukan wajib. Katakan dengan jelas: aku ada kalau kamu ingin teman bertukar pikiran, dan aku percaya kamu bisa menjalankannya kalau tidak. Lalu benar-benar tunggu sampai diminta. Menawarkan pintu terbuka itu dukungan. Melangkah masuk melewatinya tanpa diundang adalah hal yang diperingatkan Fisher dan para penulisnya.
6. Biarkan kesalahan kecil terjadi. Tentu bukan yang katastrofik. Tapi yang biasa dan masih bisa dipulihkan adalah cara orang membangun penilaian yang kamu bilang ingin mereka miliki. Satu kesalahan yang kamu biarkan seseorang buat, sadari, dan perbaiki sendiri lebih berharga daripada tiga yang kamu cegah.

Gambaran singkat bagaimana ini tampak dalam kehidupan nyata. Misalkan kamu meminta seseorang memimpin presentasi klien. Versi yang keliru: kamu menulis deck-nya, menyerahkannya, duduk di ruangan, dan menyela untuk menjawab sendiri pertanyaan sulit pertama. Kamu sudah memberi mereka sebuah tugas dan menahan tiap keputusan, dan klien kini tahu siapa yang sebenarnya memegang kendali. Versi yang lebih baik: kalian sepakat soal apa yang harus diyakini klien saat pulang dan apa yang sama sekali tak boleh dijanjikan, kamu bilang anggarannya tetap dan pembingkaiannya terbuka, kamu menawarkan gladi bersih kalau mereka mau, lalu kamu membiarkan mereka memimpin ruangan. Presentasi yang sama. Yang satu membangun seseorang. Yang lain membangun ketergantungan.

Bagian yang sulit bagimu, bukan bagi mereka

Mari jujur soal di mana perlawanan yang sebenarnya tinggal. Biasanya bukan soal apakah orang lain mampu menanganinya. Tapi soal apa yang dilakukan melepaskan kendali terhadap *dirimu*.

Menonton seseorang melakukan sesuatu lebih lambat, atau lewat rute yang tak akan kamu pilih, benar-benar tidak nyaman saat namamu juga ada di hasilnya. Kecemasannya nyata. Dorongan untuk turun tangan adalah cara mengelola ketidaknyamananmu sendiri, didandani sebagai kepedulian pada pekerjaan. Menyebutnya dengan jujur itu membantu. Begitu juga mengingat bahwa kelegaan jangka pendek dari mengambil alih dibeli dengan biaya jangka panjang berupa seseorang yang telah belajar menunggumu.

Ada juga ketakutan yang lebih senyap di bawahnya, bahwa kalau timmu bisa berjalan tanpamu, kamu entah bagaimana jadi kurang dibutuhkan. Yang sebaliknyalah yang benar. Tim yang hanya berfungsi saat kamu yang mengemudi adalah hal yang rapuh dan jebakan bagimu. Tim yang bisa memikul kepemilikan sungguhan adalah satu-satunya jenis yang membiarkanmu mengerjakan pekerjaan yang benar-benar membutuhkanmu. Melepaskan bukan kehilangan arti penting. Itu promosi yang kamu berikan untuk dirimu sendiri.

Ada baiknya mengingat bahwa otonomi jarang bersifat semua-atau-tidak-sama-sekali. Kamu bisa menyerahkan kepemilikan penuh atas satu hal sambil tetap dekat pada hal lain, dan kamu bisa melebarkan landasannya seiring tumbuhnya kepercayaan. Seorang karyawan baru mungkin memiliki ‘bagaimana’ pada satu bagian kecil bertaruhan rendah bulan ini dan bagian yang jauh lebih besar saat musim semi. Itu bukan kamu membagikan kebebasan seperti uang jajan. Itu kamu mencocokkan keleluasaan dengan momennya, dan persis itulah penilaian yang menyusun kepemimpinan yang baik. Tujuannya bukan mundur sekaligus. Tujuannya terus mundur sedikit lebih jauh seiring orang itu menunjukkan padamu bahwa mereka siap, dan menahan diri untuk merangsek kembali masuk saat mereka sudah siap.

Catatan soal orang yang benar-benar sedang berjuang

Satu peringatan yang layak dijaga dalam pandangan. Otonomi adalah bahan bakar bagi orang yang pada dasarnya baik-baik saja dan siap bertumbuh. Ia bukan pengganti dukungan saat seseorang benar-benar kewalahan, kelelahan kronis, atau di luar batas kemampuannya. “Semuanya milikmu” yang diucapkan kepada orang yang sudah tenggelam bukanlah pemberdayaan. Itu penelantaran dengan merek yang lebih bagus.

Bagian dari memimpin dengan baik adalah membedakannya. Kalau seseorang di timmu tampak terus-menerus cemas, menarik diri, lelah dengan cara yang tak tersentuh oleh istirahat, atau diam-diam berantakan, gerakannya bukan kemandirian yang lebih banyak. Tapi percakapan yang sungguhan, dukungan lebih, beban yang lebih ringan, dan, saat jelas-jelas di luar batas pekerjaan, dorongan lembut ke arah profesional atau bantuan apa pun yang disediakan organisasimu. Otonomi dan kepedulian bukan lawan. Mengetahui mana yang dibutuhkan seseorang saat ini adalah sebagian besar dari tugasnya.

Pemimpin yang diingat orang sebagai tempat mereka pernah bekerja bukan yang menjenguk terus-menerus. Mereka adalah yang menyerahkan sesuatu yang berarti, tetap cukup dekat untuk menangkap jatuh yang sungguhan, lalu membiarkan orang itu menemukan apa yang mereka mampu. Itu hadiah yang bisa kamu berikan hampir setiap hari. Ia hanya menuntut darimu ketidaknyamanan menjaga tanganmu lepas dari kemudi.

Sumber

• selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
• Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)