अपनी भूमिका की हदों को जानना

आपकी टीम का कोई इंसान जूझ रहा है। आप यह देख सकते हैं। काम पिछड़ गया है, कैमरा बंद रहता है, हमेशा वाली चमक चली गई है, और एक दोपहर वे आपको उससे ज़्यादा बता देते हैं जितना आप सुनने की उम्मीद कर रहे थे। शायद वे रो पड़ें। शायद वे कुछ ऐसा कहें जो आपके सीने में आ बैठे और कॉल ख़त्म होने के बाद भी वहीं रह जाए।

आप आगे क्या करते हैं, यह मायने रखता है। और यह भी कि आप क्या नहीं करते।

उस पल एक अच्छे लीडर की प्रवृत्ति पूरी तरह अंदर क़दम रखने की होती है। इसे ढोने की। वह इंसान बनने की जो आख़िरकार मदद करे। वह प्रवृत्ति एक असली और शरीफ़ जगह से आती है, और इसे बनाए रखना ज़रूरी है। पर बेलगाम छोड़ दी जाए तो यह कहीं ले जाती है जो किसी की मदद नहीं करता: आप चुपचाप एक ऐसा काम अपने ऊपर ले लेते हैं जिसके लिए आपको कभी प्रशिक्षित नहीं किया गया, दूसरा इंसान ग़लत तरह के सहारे पर टिक जाता है, और आप दोनों पहले से ज़्यादा अटके रह जाते हैं।

अपनी भूमिका की हदों को जानना बेरुख़ी नहीं है। यह सबसे दयालु, सबसे पेशेवर चीज़ों में से एक है जो आप पेश कर सकते हैं।

आप जितना सोचते हैं उससे ज़्यादा मायने रखते हैं, और जितना डरते हैं उससे कम

एक ऐसे तथ्य से शुरू करें जो ज़्यादातर लोगों को चौंकाता है। UKG के Workforce Institute के एक बड़े अध्ययन ने, जिसने दस देशों के हज़ारों कर्मचारियों का सर्वे किया, पाया कि लोगों ने अपनी मानसिक सेहत पर अपने मैनेजर के असर को मोटे तौर पर अपने साथी के बराबर आँका, और अपने डॉक्टर या अपने थेरेपिस्ट से ज़्यादा। उस सर्वे में ज़्यादातर कर्मचारियों ने अपनी नौकरी को इस बात का सबसे बड़ा अकेला कारक बताया कि वे दिन-ब-दिन कैसा महसूस करते हैं।

इसे एक सेकंड के लिए मन में बैठने दें। आप एक मीटिंग कैसे चलाते हैं, एक समय-सीमा कैसे थमाते हैं, एक ग़लती पर कैसे पेश आते हैं, या बस यह पूछना कि कोई कैसा है, इसका दूसरे इंसान की अंदरूनी ज़िंदगी में असली वज़न होता है। आप उस असर की कल्पना नहीं कर रहे। यह वहाँ है।

यहाँ दूसरा आधा है, और आपको दोनों को एक साथ थामना है। वह असर इस बात से होकर बहता है कि आप लोगों के साथ कैसा बर्ताव करते हैं। यह आपको उनका चिकित्सक नहीं बना देता। आप किसी का हफ़्ता गढ़ सकते हैं बिना उनके अवसाद का इलाज कर पाने, उनके मातम को सुलझा पाने, या उन्हें एक संकट से पार ले जा पाने के। वे अलग काम हैं, प्रशिक्षित लोगों द्वारा किए जाते हैं, और इन दोनों को गड्डमड्ड करना ही वह जगह है जहाँ अच्छे लीडर मुसीबत में पड़ते हैं।

रेखा असल में कहाँ बैठती है

जो मैनेजर थेरेपिस्ट बनने की कोशिश करते हैं वे आमतौर पर सबसे नेक इरादों और सबसे बुरी तैयारी के साथ करते हैं। हममें से क़रीब-क़रीब किसी को इसके लिए प्रशिक्षित नहीं किया गया। Harvard Business Review में, काउंसलिंग मनोवैज्ञानिक Kiran Bhatti और Cambridge के अगुवाई प्रोफ़ेसर Thomas Roulet ने इसे साफ़ रखा: मैनेजरों को थेरेपिस्ट बनने की कोशिश नहीं करनी चाहिए। जो वे कर सकते हैं वह है एक तरह की मानसिक-सेहत वाली प्राथमिक चिकित्सा देना, किसी को शांत रखना और मदद के लिए पुकारना जानने के बराबर, सर्जरी करना नहीं।

तो आपकी भूमिका के अंदर क्या बैठता है?

• ग़ौर करना। आप अक्सर पहले होते हैं जो भाँप लेते हैं कि कुछ गड़बड़ है, क्योंकि आप उस इंसान का काम और लय क़रीब से देखते हैं।
• पूछना, सादगी से और बिना दबाव के। "तुम आजकल अपने जैसे नहीं लगते। तुम कैसे हो, सच में?" एक पूरा और ताक़तवर वाक्य है।
• सुनना बिना सुलझाने की जल्दबाज़ी के। दुख में ज़्यादातर लोग आपसे इसे हल करने को नहीं कह रहे। वे बस एक मिनट के लिए इसके साथ अकेले नहीं रहना चाहते।
• काम को वहाँ ढालना जहाँ आप वाजिब तौर पर कर सकें। एक हल्का हफ़्ता, एक खिसकाई गई समय-सीमा, ढेर पर एक कम चीज़। यह अक्सर सबसे ठोस मदद है जो आप दे सकते हैं, और इसे देना सीधे आपका है।
• असली सहारे की ओर इशारा करना, और हाल पूछते रहना। एक कर्मचारी सहायता कार्यक्रम, HR, एक डॉक्टर, एक काउंसलर, ज़रूरी होने पर एक संकट लाइन।

और इसके बाहर क्या बैठता है? निदान करना। इलाज की सलाह देना। पेशेवर देखभाल के बजाय वह रोज़ का भावनात्मक सहारा बन जाना जिस पर कोई टिका रहे। यह वादा करना कि आप उन्हें ठीक रखेंगे। एक ऐसे नतीजे की ज़िम्मेदारी अपने ऊपर लेना जो आपके क़ाबू में नहीं। जिस पल आप उस इलाक़े में क़दम रखते हैं, आपने अगुवाई करना बंद कर दिया और एक ऐसा काम करना शुरू कर दिया जो कोई किसी दूसरे इंसान के लिए नहीं कर सकता।

हद से आगे बढ़ना उल्टा क्यों पड़ता है

यह उदार चुनाव जैसा महसूस होता है। यह शायद ही होता है।

जब आप किसी का सहारे का मुख्य स्रोत बन जाते हैं, तो आप उस मदद को भीड़कर हटा देते हैं जो असल में ठीक कर सकती थी कि क्या ग़लत है। एक काउंसलर के पास प्रशिक्षण, गोपनीयता, और एक तरीक़ा होता है। आपके पास नेक इरादे और बाक़ी चीज़ों से भरा एक कैलेंडर होता है। पेशेवर की जगह खड़े होना, चाहे कितने भी प्यार से, चुपचाप उस दिन को टाल सकता है जब उन्हें वह मिले जो उन्हें सचमुच चाहिए।

आप पर भी एक क़ीमत आती है, और वह छोटी नहीं। जो शोधकर्ता बर्नआउट का अध्ययन करते हैं वे मुट्ठी भर आम मुजरिमों की ओर इशारा करते हैं: बहुत ज़्यादा बोझ, बहुत कम क़ाबू, और इस बारे में अस्पष्ट या फैली हुई उम्मीदें कि आपका काम है क्या। हर इंसान के दुख को अपनी निजी ज़िम्मेदारी के रूप में उठाएँ और आपने एक साथ तीनों के लिए हामी भर दी। जो काम सचमुच आपका है वह जगह बनाने के लिए सिकुड़ता नहीं। आप बस ज़्यादा गर्म चलते हैं, सबको ज़्यादा बुरा ध्यान देते हैं, और आख़िरकार उन लोगों के लिए कुछ नहीं बचता जो आप पर टिके हैं, काम पर या घर पर।

जो बोझ आप देख नहीं सकते वह सबसे भारी होता है। एक मैनेजर जो चुपचाप तय कर लेता है कि वह अब एक जूझते कर्मचारी को तैरता रखने के लिए ज़िम्मेदार है, एक ऐसा वज़न ढो रहा है जिसे किसी जॉब-डिस्क्रिप्शन ने वहाँ नहीं रखा, आमतौर पर ख़ामोशी में, अक्सर महीनों।

अपने दायरे में रहते हुए भी गहराई से इंसानी कैसे रहें

हदें और गर्मजोशी उल्टे नहीं हैं। जिन सबसे ज़्यादा परवाह करने वाले लीडरों को मैंने देखा है, वे इस बारे में भी सबसे साफ़ हैं कि वे वहाँ क्या करने हैं और क्या नहीं। कुछ चीज़ें जो मदद करती हैं।

जो आप पेश कर सकते हैं उसे ज़ोर से कहें। कुछ ऐसा आज़माएँ: "मैं काउंसलर नहीं हूँ, और अगर मैं होने का दिखावा करूँ तो मैं तुम्हारा नुक़सान करूँगा। जो मैं कर सकता हूँ वह है यह पक्का करना कि तुम्हारा काम का बोझ सँभलने लायक़ हो और तुम्हें किसी ऐसे को ढूँढने में मदद करना जो सचमुच इसके लिए प्रशिक्षित है। क्या हम दोनों कर सकते हैं?" हद का नाम लेना तसल्ली देने वाला है, ठुकराने वाला नहीं। यह उस इंसान को बताता है कि आप उनकी स्थिति को इतना गंभीरता से लेते हैं कि उस पर सही मदद चाहते हैं।

अपने रेफ़रल रास्ते ज़रूरत पड़ने से पहले जानें। आज पता कर लें कि आपका कर्मचारी सहायता कार्यक्रम कैसे काम करता है, HR क्या कर सकता है और क्या नहीं, और किसी आपातकाल में आप किसी को किन संकट संसाधनों की ओर इशारा करेंगे। एक मुश्किल पल में इसके लिए हाथ-पैर मारना सब कुछ बदतर बना देता है। इसे तैयार रखना आपको तब शांत और काम का बने रहने देता है जब यह मायने रखता है।

हाल पूछते रहें बिना क़ब्ज़ा किए। कुछ दिन बाद एक छोटा "क्या तुम किसी तक पहुँच पाए? मेरी तरफ़ से कुछ ढालने लायक़ है?" दिखाता है कि आप भूले नहीं, बिना ख़ुद को योजना बनाए। लक्ष्य सहारे तक एक पुल बनना है, ख़ुद सहारा नहीं।

अपना गेज देखें। अगर आप किसी टीम-साथी की दिक्कतों पर नींद खो रहे हैं, रात को बातचीत दोहरा रहे हैं, या इसके लिए ख़ुद को निजी रूप से ज़िम्मेदार महसूस कर रहे हैं कि वे ठीक हैं या नहीं, तो यह आपका संकेत है कि आप अपनी भूमिका से आगे बह गए। अपने ख़ुद के मैनेजर, HR, या अपने ख़ुद के काउंसलर से बात करें। यहाँ अपना ख़्याल रखना स्वार्थी नहीं है। यही वह है जो आपको अगुवाई करते रहने के क़ाबिल रखता है।

रेफ़रल को सफलता मानें, नाकामी नहीं। किसी को एक पेशेवर तक पहुँचने में मदद करना ही जीत है। यह सबसे काम की चीज़ है जो आप पूरी स्थिति में करेंगे। अगर एक मैनेजर एक जूझते कर्मचारी को असली, प्रशिक्षित देखभाल के हवाले कर देता है, तो उन्होंने अपना काम बिलकुल सही किया।

जब यह साफ़ तौर पर हम सबसे परे हो

कुछ पल एक रेफ़रल और एक हल्के हफ़्ते से ज़्यादा माँगते हैं। अगर कोई आपको बताए कि वे अपनी जान ख़त्म करने के बारे में सोच रहे हैं, या आपके पास उनकी सुरक्षा के लिए डरने की गंभीर वजह है, तो यह अब काम के प्रदर्शन के बारे में नहीं रहा और यह उससे कहीं परे है जो कोई मैनेजर अकेले सँभालता है। उनके साथ रहें, इसे गंभीरता से लें, और उन्हें फ़ौरन आपातकालीन मदद या एक संकट लाइन से जोड़ें। अपने संगठन के पास ठीक इसी के लिए जो लोग और संसाधन हैं उन्हें शामिल करें। आपको सही शब्द जानने की ज़रूरत नहीं। आपको बस उन्हें इसके साथ अकेला नहीं छोड़ना है, और एक प्रशिक्षित इंसान को जल्दी शामिल करना है।

इस सबमें राहत असली है एक बार आप इसे अंदर आने दें। आपको कभी अपने नेतृत्व वाले हर इंसान के लिए सब कुछ बनना नहीं था। आपको एक थमी हुई, शरीफ़ मौजूदगी बनना है जो ग़ौर करती है, जो इतनी परवाह करती है कि अपनी हदों के बारे में ईमानदार रहे, और जो जानती है कि उस मदद की ओर कैसे इशारा करना है जो आपसे बड़ी है। यह करें, और आपने उससे ज़्यादा दिया है जितना ज़्यादातर लोगों को कभी एक बॉस से मिलता है। आपने ख़ुद का इतना हिस्सा भी सही-सलामत रखा है कि कल यह करते रह सकें।

स्रोत

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review