बढ़ते हुए शांति और संस्कृति को बनाए रखना

बढ़त के साथ एक ख़ास तरह का चक्कर आता है। आपने वे लोग रखे जो आप चाहते थे। आँकड़े सही दिशा में जा रहे हैं। और फिर भी कोई चीज़ जिसका नाम आप ठीक से नहीं ले पाते, पतली पड़ गई है। वह कमरा जो पहले एक टीम जैसा लगता था, अब अजनबियों से भरी एक इमारत जैसा लगता है। जो फ़ैसले पहले एक गलियारे की बातचीत में हो जाते थे, अब तीन मीटिंगें लेते हैं और किसी को पक्का नहीं कि फ़ैसला कौन कर रहा है। आपको वह सब मिला जो आपने माँगा था, और आप तब से ज़्यादा बेचैन हैं जब पैसे की तंगी थी।

वह एहसास कोई चरित्र की कमी नहीं है, और यह इस बात का सबूत भी नहीं कि आप इसे ग़लत कर रहे हैं। स्केलिंग अंदर से असल में ऐसी ही महसूस होती है। वह संस्कृति जो सबके सबको जानने पर चलती थी, उसी पल काम करना बंद कर देती है जब सब सबको नहीं जानते। जो भी अगुवाई कर रहा है, उसके लिए सवाल यह है कि जिस चीज़ ने इस जगह को बनाने लायक़ बनाया, क्या वह इसके बनने से बच पाती है।

बढ़त किसी संस्कृति को पतला क्यों कर देती है

लंबे वक़्त तक, आपकी संस्कृति शायद कहीं लिखी नहीं होती। यह नज़दीकी में बसती है। लोग सीखते हैं कि चीज़ें कैसे की जाती हैं, किसी ऐसे के पास बैठकर जो जानता है, यह सुनकर कि एक मुश्किल फ़ैसला कैसे लिया गया, यह सोखकर कि किस चीज़ का जश्न मनाया गया और किस पर चुपचाप नाक-भौं सिकोड़ी गई। यह एक हद तक बेहद ख़ूबसूरती से काम करता है। यह तब काम करना बंद कर देता है जब आप लोगों को इतनी तेज़ी से जोड़ने लगते हैं कि वे इसे सोख ही न पाएँ।

यहाँ वह तरीक़ा है जो टीमों को चौंका देता है। जब आप जल्दी-जल्दी लोग रखते हैं, तो आपके सबसे नए लोग अक्सर संस्कृति उन लोगों से सीखते हैं जो कुछ महीने पहले जुड़े थे, जिन्होंने इसे उन लोगों से सीखा जो उनसे कुछ महीने पहले जुड़े थे। हर हस्तांतरण में थोड़ा खो जाता है। Harvard Business Review ने इस घुलन को साफ़ बताया है: एक तेज़ी से बढ़ती कंपनी में, हाल के लोग संस्कृति को दूसरे हाल के लोगों से सोख लेते हैं जिन्होंने ख़ुद इसे पूरी तरह सोखा ही नहीं। किसी ने कुछ बदलने का फ़ैसला नहीं किया। यह बहक गई, एक नेक-नीयत नए इंसान करके।

Harvard Business School के प्रोफ़ेसर Ranjay Gulati जो खोता है उसके लिए एक अलग शब्द इस्तेमाल करते हैं। वे इसे कंपनी की *आत्मा* कहते हैं, यह मूल एहसास कि काम क्यों मायने रखता है, यह किसके लिए है, और इसे यहाँ करना कैसा महसूस होता है। उनकी बात यह है कि कंपनियाँ इसे शायद ही जान-बूझकर खोती हैं। वे इसे लापरवाही से खोती हैं, इस कहानी को मान लेकर कि बड़ा होना बस चिंगारी को प्रक्रिया से अदला-बदली करने की माँग करता है। ऐसा नहीं है, पर यह अदला-बदली डिफ़ॉल्ट रूप से हो ही जाती है जब तक कोई इसे होने देने से इनकार न करे।

शांति से शुरू करें, क्योंकि यही वह चीज़ है जो आगे फैलती है

किसी भी ढाँचागत इलाज से पहले, आप हैं। बढ़त का दबाव एक ऐसे तरीक़े से संक्रामक है जिसे कम आँकना आसान है। आप जिनकी अगुवाई करते हैं, वे हर ऑल-हैंड्स में, हर Slack जवाब में, हर बार जब कोई आँकड़ा कमज़ोर आता है, आपका चेहरा पढ़ रहे होते हैं। अगर आप तनाव से थरथराते इधर-उधर घूमते हैं, तो आप वह तनाव अपने तक नहीं रखते। आप इसे बाँट देते हैं। एक डरे हुए लीडर के तहत एक स्केल होती टीम डरे हुए फ़ैसले लेती है: यह जानकारी जमा करती है, यह वे छोटे जोखिम लेना बंद कर देती है जिन पर अच्छा काम टिका होता है, यह न हारने के लिए खेलती है।

यह वह बेरौनक पहला क़दम है। अपने ख़ुद के तंत्रिका-तंत्र को इतना थमा हुआ बनाएँ कि आप कमरे को जो थमाएँ वह संयम हो, घंटी नहीं। इसका मतलब यह दिखावा करना नहीं कि चीज़ें ठीक हैं जब वे नहीं हैं। लोग इसे सूँघ लेते हैं, और यह आपको ईमानदारी से कहीं ज़्यादा भरोसा ख़र्च कराता है। इसका मतलब है कि आप अपनी आवाज़ चढ़ाए बिना एक असली दिक्कत का नाम ले सकते हैं। आप एक थमी हुई जगह से कह सकते हैं "यह हिस्सा मुश्किल है और हम इसके बारे में यह कर रहे हैं।" ऊपर की थिरता हर नीचे की जगह थिरता ख़रीदती है, और बढ़त के दौरान वह थिरता कम पड़ती है।

संस्कृति को कहने लायक़ बनाएँ

बढ़ते हुए आप जो सबसे काम की चीज़ कर सकते हैं वह है अपनी संस्कृति को ऐसी चीज़ से, जिसे सीखने के लिए लोगों का मौजूद होना ज़रूरी था, ऐसी चीज़ में बदलना जिसे आप सचमुच शब्दों में रख सकें। विशेषणों का कोई पोस्टर नहीं। बर्ताव।

संस्कृति को स्केल करने पर Harvard Business Review की सलाह ठीक यहीं से शुरू होती है: अपनी संस्कृति को साफ़, देखे जा सकने वाले बर्तावों के रूप में परिभाषित करें, धुँधले मूल्यों के रूप में नहीं। "हम मिल-जुलकर काम करने वाले हैं" एक नए इंसान को कुछ नहीं बताता। "जब आप किसी फ़ैसले से असहमत हों, तो आप वह कमरे में कहते हैं, बाद में गलियारे में नहीं" उन्हें ठीक-ठीक बताता है कि मंगलवार को क्या करना है। पहला एक एहसास है जिसे सिर्फ़ पुराने लोग समझ सकते हैं। दूसरा कुछ ऐसा है जिस पर कल जुड़ा इंसान अमल कर सकता है।

इसे असली बनाने के कुछ तरीक़े:

• वे चंद बर्ताव लिख डालें जो असल में परिभाषित करते हैं कि यहाँ अच्छा काम कैसे होता है। इसे छोटा रखें। पाँच चीज़ें जो लोगों को याद रहें, बीस चीज़ों से बेहतर हैं जो नहीं रहतीं।
• ठोस भाषा इस्तेमाल करें। बताएँ कि कोई क्या करता है, न कि वे कौन हैं। "कच्चा मसौदा जल्दी साझा करता है" बढ़त से बच जाता है। "एक टीम-प्लेयर है" भाप बनकर उड़ जाता है।
• असली उदाहरणों की ओर इशारा करें। जब कोई किसी मूल्य को जीता है, तो उसे ज़ोर से कहें और बताएँ कि उन्होंने क्या किया। कहानियाँ नारों से बेहतर स्केल करती हैं, क्योंकि लोग जो इनाम पाते देखते हैं उसकी नक़ल करते हैं।
• संस्कृति को भर्ती और ऑनबोर्डिंग में जान-बूझकर बुनें, इस उम्मीद के बजाय कि यह अपने आप लग जाएगी। आप किस चीज़ के लिए छानते हैं और पहले हफ़्ते किसका जश्न मनाते हैं, वही पाठ्यक्रम है, चाहे आपने इसे लिखा हो या नहीं।

लोगों को इतना सुरक्षित रखें कि वे आपको सच बता सकें

बढ़त का ख़ामोश ख़तरा यह है कि कमरा ठीक तब चुप हो जाता है जब आपको इसे सबसे ज़्यादा गूँजता हुआ चाहिए। नए लोग अभी नहीं जानते कि पलटकर कहना सुरक्षित है। आपके और काम के बीच परतें आ जाती हैं। बुरी ख़बर को आप तक पहुँचने में ज़्यादा दूरी तय करनी पड़ती है, और रास्ते में नरम होने का ज़्यादा लालच मिलता है।

यहीं मनोवैज्ञानिक सुरक्षा पर शोध अपनी क़ीमत कमाता है। Amy Edmondson ने, जिन्होंने Harvard Business School में दशकों टीमों का अध्ययन किया, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा को एक साझा यक़ीन के रूप में परिभाषित किया कि आप बोल सकते हैं (सवाल पूछ सकते हैं, ग़लती मान सकते हैं, विचार को चुनौती दे सकते हैं) बिना सज़ा या ज़लील किए जाने के डर के। उनके शुरुआती काम ने कुछ सचमुच उलटा निकाला: जिन बेहतर अस्पताल टीमों का उन्होंने अध्ययन किया, उन्होंने *ज़्यादा* ग़लतियाँ रिपोर्ट कीं, कम नहीं। वे ज़्यादा ग़लतियाँ नहीं कर रही थीं। वे उन्हें सामने लाने के लिए इतनी सुरक्षित थीं। चुप्पी उत्कृष्टता नहीं थी। चुप्पी छिपी हुई दिक्कत थी।

बढ़त इसे ठीक तब घिसने का रुझान रखती है जब यह मायने रखती है। तो इसकी जान-बूझकर हिफ़ाज़त करें। क़दम आपकी सोच से छोटे हैं। असली सवाल पूछें और उनका मतलब रखें। जब कोई आपको कुछ ऐसा बताए जो आप सुनना नहीं चाहते थे, तो आपकी पहली प्रतिक्रिया ही पूरा खेल है। एक बार ग़ुस्से से पेश आएँ और आप एक भरे कमरे को सिखा देंगे कि वे आपको चीज़ें बताना बंद कर दें। साफ़ कहें जब आपसे कुछ ग़लत हुआ; एक लीडर जो ग़लती अपनाता है, सबको वही करने की इजाज़त देता है। एक उठाई गई दिक्कत को एक तोहफ़े की तरह लें, क्योंकि यह है ही। जो टीम पचास लोगों पर आपको सच बता सकती है, वही अकेली तरह है जो दो सौ होने से बचती है।

एक ढाँचे के अंदर आज़ादी

बहुत-सी नौकरशाही जो एक बढ़ती कंपनी का दम घोंट देती है, सुरक्षा की पोशाक पहने दिखती है। हर ग़लती के बाद एक प्रक्रिया जोड़ दी जाती है। मंज़ूरियाँ ढेर हो जाती हैं। वह आज़ादी जिसने शुरुआती दिनों को ज़िंदा महसूस कराया, एक-एक सतर्क नियम करके, क़ाबू के एक भ्रम से अदला-बदली कर ली जाती है।

Gulati का विकल्प के लिए जुमला है *एक ढाँचे के अंदर आज़ादी*, साफ़ हदों के अंदर असली विवेक। ढाँचा उन चंद चीज़ों का छोटा सेट है जो सचमुच झुक नहीं सकतीं: मूल्य, वे चंद फ़ैसले जो आप तक आने ही चाहिए, वे लकीरें जिन्हें कोई पार नहीं करता। उसके अंदर, लोग सोचने और चुनने और अपने काम को अपनाने पाते हैं। इस संतुलन को किसी भी दिशा में ग़लत करें और आप इसकी क़ीमत चुकाते हैं। बहुत कम ढाँचा और बढ़त अफ़रा-तफ़री में बदल जाती है। बहुत ज़्यादा और आपने सक्षम बालिगों को रखा और उन्हें एक स्क्रिप्ट थमा दी, और उनमें से सबसे अच्छे कहीं और जाने के लिए चले जाएँगे जहाँ वे दोबारा सोचना पाएँ।

दबाव में प्रवृत्ति क़रीब-क़रीब हमेशा ज़्यादा ढाँचा जोड़ने की होती है। इसका विरोध उससे ज़्यादा बार करें जितना आप इसके आगे झुकते हैं।

जब यह एक अगुवाई की दिक्कत से भारी हो

कभी-कभी स्केलिंग का खिंचाव कंपनी के बारे में होना बंद हो जाता है और आपके बारे में होना शुरू हो जाता है। नींद का पहले जाना। एक डर की धीमी गुनगुनाहट जो वीकेंड पर बंद नहीं होती। अपने प्यारों पर झल्ला उठना, फिर उसके बारे में जागते रहना। यह एहसास कि आप कुछ ऐसा थामे हुए हैं जो थामने के लिए बहुत भारी होता जा रहा है।

इसे गंभीरता से लेना ज़रूरी है, और ज़्यादा मेहनत करके नहीं। फ़ाउंडर और लीडर एक ऐसा बोझ ढोते हैं जिसे सामान्य मान लेना आसान है जब तक यह असली नुक़सान न कर दे। अगर दबाव आपकी नींद, आपकी सेहत, या आपके प्यारों में रिस रहा है, तो यह किसी से बात करने का संकेत है: एक डॉक्टर, एक थेरेपिस्ट, एक कोच, एक हमपेशा जो इससे गुज़रा हो। सहारे की ओर हाथ बढ़ाना इस बात का इक़बाल नहीं कि आप बढ़त नहीं सँभाल सकते। यही वह तरीक़ा है जिससे लंबी दौड़ में इसे सँभालने वाले लोग असल में सँभालते हैं।

जिस संस्कृति की आप हिफ़ाज़त करने की कोशिश कर रहे हैं, वह असल में कभी हैंडबुक में थी ही नहीं। यह इसमें है कि लोग एक-दूसरे के साथ कैसा बर्ताव करते हैं जब दबाव हो और कोई देख न रहा हो। बढ़ते हुए इसे बनाए रखने का सबसे सीधा तरीक़ा यह है कि इतना थमा हुआ, और इतना ईमानदार रहें, कि इसके पास रहने को कोई जगह हो।

स्रोत

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need