Quand vous n'avez pas la réponse

Quelqu'un vous pose une question directe. La salle se tait. Et la vérité, c'est que vous n'en avez aucune idée.

Peut-être est-ce un chiffre que vous étiez censé connaître par cœur. Peut-être est-ce une décision qui dépend de choses que personne ne peut encore prévoir. Peut-être est-ce une question difficile posée par quelqu'un qui a peur pour son emploi, et qui vous regarde en attendant que vous fassiez disparaître sa peur. Votre estomac se noue. Une petite voix vous dit de répondre quelque chose, n'importe quoi, qui sonne comme de l'autorité.

Cet instant — l'écart entre la question et votre réponse — est l'endroit où beaucoup de dirigeants se décomposent en silence. Non pas parce qu'ils ne savent pas. Personne ne sait tout. Ils se décomposent parce qu'ils croient qu'ils sont censés savoir.

D'où vient vraiment la panique

La peur ne porte pas réellement sur le fait manquant. Elle porte sur ce que vous imaginez que ce fait manquant dit de vous.

La plupart d'entre nous avons intégré tôt l'idée que la compétence consiste à avoir les réponses, et que ne pas savoir signifie qu'on est à découvert, à la traîne, sur le point d'être démasqué. Alors quand la question tombe et que la réponse n'est pas là, le corps réagit comme face à n'importe quelle menace. Le cœur s'accélère. La pensée se rétrécit. Vous ressentez l'envie pressante de combler le silence avant que quiconque ne remarque le trou.

Voici le piège. Cette même envie de masquer est ce qui produit les pires résultats. Vous bluffez un chiffre et il est faux. Vous promettez trop pour avoir l'air décidé. Vous tranchez à la hâte pour échapper au malaise, et vous passez le mois suivant à réparer les dégâts. La panique ne fait pas que vous mettre mal à l'aise. Elle détourne votre jugement à l'instant précis où vous en avez le plus besoin.

Savoir que la réaction est automatique aide. Le cœur qui s'emballe n'est pas un verdict sur vos capacités. C'est une vieille alarme qui prend une réunion pour un tigre.

Pourquoi cela vaut la peine de le dire à voix haute

Cela peut sembler à contre-courant, mais admettre qu'on ne sait pas est souvent le geste qui protège votre crédibilité au lieu de la dépenser.

Les chercheurs qui étudient l'humilité intellectuelle — cette simple capacité à reconnaître les limites de ce que l'on sait — font toujours le même constat : les gens capables de dire « je me trompe peut-être » ou « je n'ai pas cette information » ont tendance à inspirer plus confiance, et non moins. Ils apparaissent plus chaleureux et plus ouverts. Dans les désaccords, leur disposition à tenir leur point de vue sans crispation adoucit en fait le conflit et rend l'autre plus enclin à écouter. Le bluffeur, avec le temps, se révèle comme quelqu'un sur qui on ne peut pas tout à fait compter. La personne honnête quant aux bords de son savoir apparaît comme celle qui vous dira la vérité quand cela comptera.

Cela importe encore plus quand les choses sont réellement incertaines. La professeure de Harvard Amy Edmondson, qui a passé sa carrière à étudier ce qui fait fonctionner les équipes, soutient que plus une situation est difficile et imprévisible, plus une équipe a besoin de gens qui parlent, qui lancent des idées encore à moitié formées, et qui nomment ce qu'ils ne comprennent pas. Rien de tout cela n'arrive si la personne aux commandes fait semblant d'avoir tout compris. Un dirigeant qui admet les limites de son propre savoir donne à tous les autres la permission d'en faire autant. C'est ainsi qu'on trouve généralement la vraie réponse : en groupe, à voix haute, plutôt qu'enfermée dans une seule tête anxieuse.

Quoi faire sur le moment

Quand la question tombe et que la réponse n'est pas là, vous n'avez pas besoin d'un script. Vous avez besoin de quelques secondes et d'un moyen de rester honnête sans avoir l'air perdu. Une trame qui tient bon :

1. Offrez-vous un souffle. Avant le moindre mot, expirez lentement. Une vraie respiration stabilise suffisamment votre corps pour garder votre pensée en ligne. Presque rien n'exige réellement une réponse instantanée, même quand on a l'impression du contraire.
2. Dites la chose vraie, simplement. « Je n'ai pas ça sous les yeux. » « Je ne suis pas sûr, et je ne veux pas deviner. » « C'est une bonne question, j'ai besoin d'y réfléchir. » Simple et calme l'emporte à chaque fois sur brillant et tremblant.
3. Montrez que vous le prenez au sérieux. Ce que les gens redoutent dans le « je ne sais pas », c'est qu'il signifie que vous vous en moquez ou que vous ne donnerez pas suite. Alors comblez l'écart. « Je vais me renseigner et je reviens vers vous d'ici jeudi. » Désormais, votre non-savoir s'accompagne d'un plan, ce qui est rassurant en soi.
4. Renvoyez-la à la salle quand vous le pouvez. « Je n'ai pas de réponse nette. Qu'est-ce que vous, vous observez ? » Vous n'esquivez pas. Vous élargissez le cercle des personnes qui réfléchissent au problème, et un bon dirigeant le fait exprès.
5. Puis donnez réellement suite. C'est la partie qui transforme un moment d'honnêteté en confiance durable. La personne qui dit « je vais me renseigner » et le fait devient quelqu'un dont la parole a du poids.

Remarquez ce qui manque dans cette liste. Pas de fausse assurance. Pas de discours-fleuve. Pas de promesse d'un résultat que vous ne maîtrisez pas.

Une autre image de la force

Les dirigeants à qui les gens restent fidèles pendant des années sont rarement ceux qui avaient toujours une réponse prête. Ce sont ceux qui étaient honnêtes sur ce qu'ils savaient, stables sur ce qu'ils ignoraient, et fiables pour combler l'écart. Cette combinaison se lit comme de la force, parce que c'en est une. Il faut plus de nerf pour dire « je ne suis pas sûr » devant des gens que pour les bluffer.

Il y a aussi un bénéfice plus discret, et il est pour vous. Une carrière bâtie sur le faux-semblant de tout savoir est épuisante, parce que le faux-semblant peut s'effondrer à tout moment. Une carrière bâtie sur l'honnêteté et la débrouillardise est tenable. Vous pouvez cesser de jouer une certitude que vous ne ressentez pas et vous mettre au travail plus intéressant : chercher pour de vrai.

Une partie de tout cela devient plus facile avec la pratique. La première fois que vous direz « je ne sais pas » calmement dans une salle où l'enjeu est élevé, cela vous coûtera quelque chose. La dixième fois, vous remarquerez que la salle ne s'est pas effondrée. Les gens se sont penchés en avant. Le travail s'est amélioré. Et cette chose qui vous faisait si peur — être vu comme quelqu'un qui n'avait pas toutes les réponses — s'est avérée être quelque chose que la plupart des gens respectent en silence.

Quand le non-savoir dépasse une simple réunion

Il y a une différence entre ne pas avoir un fait et avoir l'impression de se noyer. Si la pression d'avoir toutes les réponses vous suit jusque chez vous, vous empêche de dormir, ou vous laisse si tendu que vous n'arrivez plus à penser clairement, cela mérite d'être pris au sérieux en soi. Il en va de même pour ce sentiment insidieux d'être un imposteur sur le point d'être démasqué, qui est fréquent, douloureux, et bien plus répandu que les gens ne l'admettent à voix haute.

Rien de tout cela ne veut dire qu'il y a un problème en vous. Cela veut dire que vous portez plus que ce qu'une seule personne devrait porter seule. Un thérapeute, un mentor de confiance, ou même un coach peut vous aider à déposer la croyance que votre valeur dépend du fait de ne jamais être pris en flagrant délit de non-savoir. Cette croyance est lourde, elle est fausse, et vous n'avez pas à continuer de la traîner tout seul.

La prochaine fois que la salle se taira et que la réponse ne sera pas là, vous aurez un appui. Vous pouvez respirer, dire la vérité, et annoncer que vous allez vous renseigner. Ce n'est pas un échec du leadership. Les jours difficiles, c'est l'essentiel de ce qu'est le leadership.

Sources

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world
• Greater Good Magazine, UC Berkeley, Five Reasons Why Intellectual Humility Is Good for You
• Current Issues in Personality Psychology (PMC), Intellectual humility: an old problem in a new psychological perspective