Diriger depuis ses valeurs, pas depuis son humeur

Il est 16 h, un jour qui a déraillé. Vous êtes fatigué, un peu à vif, et quelqu'un vient d'envoyer le message qui vous fait basculer. Votre pouce file déjà vers une réponse que vous sentez sur le point d'être cinglante. Dans cette demi-seconde, l'une de deux personnes s'apprête à répondre : celle que vous voulez vraiment être, ou votre humeur.

La plupart d'entre nous laissons l'humeur répondre. Elle est plus rapide, plus forte, et sur le moment elle a l'air d'être la vérité. L'ennui, c'est que les humeurs sont une météo. Elles arrivent, elles paraissent totales tant qu'elles durent, puis elles passent et vous laissent debout dans tout ce que vous avez dit pendant qu'il pleuvait.

L'alternative est plus discrète et bien plus durable. Vous pouvez décider, à l'avance, ce que vous défendez, puis laisser cela tenir le gouvernail quand vos sentiments sont trop forts pour qu'on s'y fie. C'est toute l'idée de diriger depuis ses valeurs plutôt que depuis son humeur. Il ne s'agit pas de faire semblant de se sentir calme. Il s'agit de ne pas confier les commandes à un sentiment qui aura disparu avant le dîner.

Votre humeur est une information, pas une instruction

Voici le recadrage qui fait l'essentiel du travail. Un sentiment est une donnée sur votre état intérieur. Ce n'est pas une consigne sur ce qu'il faut faire ensuite.

Quand vous êtes anxieux, c'est une vraie information : quelque chose compte pour vous et semble menacé. Quand vous êtes irrité, c'est aussi une information. Mais le saut que nous faisons automatiquement, c'est de « je ressens de la colère » droit à « donc je vais agir avec colère », comme si le sentiment était accompagné d'un mode d'emploi. Il ne l'était pas. C'est vous qui l'avez ajouté.

La psychologue Susan David appelle le moment où nous l'oublions être « accroché ». Dans ses travaux sur l'agilité émotionnelle, elle décrit comment nous nous faisons prendre par une pensée ou un sentiment comme un poisson se fait prendre à la ligne. Une fois accrochés, nous traitons le sentiment comme un fait et le laissons mener la danse. La compétence, soutient-elle, consiste à apprendre à se décrocher : remarquer le sentiment, le nommer, ménager un peu d'espace autour de lui, puis choisir son geste suivant en fonction de ce que l'on valorise plutôt que de ce que l'on ressent. Agir selon ses valeurs est ce qui vous décroche.

Cette dernière étape est celle que les gens sautent. Remarquer ses sentiments, c'est bien. Les nommer, c'est mieux. Mais si vous vous arrêtez là, vous n'êtes qu'une personne très consciente d'elle-même qui a tout de même rabroué un collègue. Le but de la conscience est de vous acheter la liberté de faire autre chose que réagir.

Pourquoi les sentiments font de si mauvais patrons

Les sentiments sont honnêtes, et ils sont aussi à courte vue. Ils sont faits pour répondre à l'instant présent, la menace devant vous, l'affront que vous venez de ressentir, l'échéance qui vous souffle dans le cou. Ils n'ont aucune vue sur la semaine prochaine, et aucun souvenir de qui vous disiez vouloir être.

C'est précisément pourquoi ils ne sont pas fiables comme guide de la façon dont vous traitez les gens. La version de vous qui carbure à trois heures de sommeil et à un déjeuner sauté aura des opinions fortes et précises sur le ton d'un collègue. Ces opinions auront l'air d'un jugement lucide. Ce n'est surtout qu'une glycémie basse.

Les valeurs n'ont pas ce problème, parce que vous les avez fixées quand vous étiez calme. Elles sont la version réfléchie de vous parlant à la version réactive. Quand vous décidez, dans un moment posé, que vous voulez être le genre de personne qui reste curieuse avant de se mettre sur la défensive, vous laissez un mot à votre futur vous, épuisé. Ce mot est là précisément pour que vous n'ayez pas à prendre la décision depuis zéro à 16 h, quand vous êtes le moins équipé pour la prendre bien.

Il y a tout un corpus de travaux cliniques derrière cela, d'ailleurs. La thérapie d'acceptation et d'engagement, une approche bien étudiée employée pour l'anxiété et la dépression, est bâtie autour d'un geste semblable : agir en accord avec les valeurs que l'on a choisies même en présence d'émotions difficiles, plutôt que d'attendre d'aller mieux d'abord ou de laisser l'émotion décider. La Cleveland Clinic décrit l'objectif simplement : que votre comportement finisse par s'aligner sur vos valeurs au lieu que vos émotions pilotent votre comportement. Vous n'avez pas à gagner le combat contre le sentiment. Vous avez seulement à ne pas lui obéir.

L'histoire que vous n'avez pas remarqué avoir écrite

Il y a en général une étape cachée entre la chose qui est arrivée et l'humeur dans laquelle vous êtes maintenant. Vous ne réagissez pas aux événements. Vous réagissez à l'histoire que vous vous êtes racontée sur l'événement, et vous la racontez si vite que vous ne remarquez pas l'avoir écrite.

Un collègue répond à votre message par une seule ligne sèche. L'événement, c'est une réponse brève. L'histoire, c'est « il trouve que c'était une idée stupide » ou « il est agacé contre moi ». L'humeur vient de l'histoire, pas de la ligne. Et puis vous répondez à l'humeur. Les travaux de développement du leadership appellent parfois cette montée rapide l'échelle de l'inférence, la façon dont nous bondissons d'un éclat de données brutes droit à une conclusion ferme en une fraction de seconde, puis traitons la conclusion comme manifestement vraie.

Le savoir vous donne un second endroit où intervenir. Vous pouvez questionner l'histoire avant même d'arriver au sentiment. « Que s'est-il vraiment passé ici, indépendamment de ce que je lui fais signifier ? » Souvent, la réponse est plus petite et plus banale que l'histoire. La réponse était sèche parce qu'il était sur son téléphone, pas parce qu'il s'est retourné contre vous. Tenir votre lecture d'une situation un peu plus souplement, rester ouvert à l'idée de vous tromper à son sujet, est en soi une compétence de leadership, et cela empêche un seul message sec de devenir la mauvaise humeur de tout un après-midi.

Votre humeur ne reste pas la vôtre

Il y a une raison pour laquelle cela compte davantage dès que d'autres personnes comptent sur vous. Votre état émotionnel ne reste pas poliment contenu dans votre tête. Les gens le lisent, et ils l'attrapent. Ils prêtent une attention particulièrement vive à l'humeur de celui qu'ils perçoivent comme aux commandes, même de façon informelle, ce qui signifie que votre mauvais après-midi ne vous affecte pas que vous. Il fixe la température de tous ceux qui sont à portée.

C'est l'argument pratique en faveur de diriger depuis ses valeurs, au-delà du simple fait de se sentir mieux soi-même. Quand vous agissez depuis votre humeur, vous la diffusez, et un jour difficile, ce que vous diffusez est en général de la tension. Quand vous agissez depuis une valeur, vous donnez aux gens autour de vous quelque chose de plus stable à emprunter. Ils n'ont pas besoin que vous soyez enjoué. Ils ont besoin de pouvoir vous anticiper, de savoir que la version stable et juste de vous est celle qui se présentera même quand la journée tourne mal. Cette prévisibilité est l'essentiel de ce dont la confiance est faite.

Nommez ce que vous défendez réellement

Vous ne pouvez pas agir depuis des valeurs que vous n'avez jamais mises en mots. « Être un bon leader » est trop vague pour vous aider à 16 h. Il vous faut quelque chose d'assez précis pour pouvoir agir.

Essayez d'en nommer trois ou quatre. Gardez-les concrètes et comportementales, telles que vous voudriez qu'on vous décrive un de vos meilleurs jours. Pas des abstractions élevées, mais des choses que vous pourriez réellement faire dans un moment difficile :

• « Je reste stable quand les autres s'emballent. »
• « Je deviens curieux avant de devenir défensif. »
• « Je dis la vérité avec bienveillance, même quand c'est gênant. »
• « Je traite les gens de la même façon qu'ils puissent ou non faire quelque chose pour moi. »

Notez-les quelque part où vous les verrez vraiment. Puis, et c'est la partie qui les rend réelles, décidez à quoi chacune ressemble en pratique. Si vous valorisez le fait de rester stable, qu'est-ce que cela signifie la prochaine fois qu'une réunion déraille ? Sans doute : baisser la voix, poser une question de clarification, résister à l'envie d'attribuer la faute. Plus l'image est précise, plus vous êtes susceptible d'y recourir sous pression, parce que vous n'aurez pas à l'inventer sur le moment.

Construisez l'écart entre ressentir et agir

Diriger depuis ses valeurs revient presque toujours à une petite chose mécanique : mettre un battement entre le sentiment et l'action. Le sentiment va venir. Vous ne pouvez pas l'empêcher, et vous ne devriez pas essayer. Ce que vous pouvez changer, c'est ce qui se passe dans les secondes qui suivent.

Repérez la montée

Apprenez les signes physiques qui montrent que vous avez été accroché. Pour beaucoup, c'est un visage brûlant, une mâchoire serrée, une soudaine certitude d'avoir entièrement raison. Cette certitude est souvent l'indice. Quand vous la sentez, traitez-la comme un drapeau, pas comme un feu vert.

Offrez-vous un instant

Vous devez rarement à quiconque une réponse instantanée. « Laissez-moi y réfléchir et je reviens vers vous » est une phrase complète et professionnelle. Une lente respiration avant de parler aussi. Les brouillons peuvent rester non envoyés. La pause est l'endroit où diriger depuis ses valeurs se produit réellement, parce que c'est le seul endroit où vous avez un vrai choix.

Posez la meilleure question

Dans l'écart, échangez la question de l'humeur contre celle de la valeur. L'humeur demande : « Comment faire cesser ce sentiment tout de suite ? » La valeur demande : « Que ferait ici la personne que je veux être ? » Même situation, réponse très différente. L'une implique en général d'envoyer un message à la volée. L'autre implique en général de ralentir.

Laissez votre corps mener

Vous ne pouvez pas raisonner votre chemin vers la stabilité pendant que votre corps est encore en alerte. Une longue expiration, les pieds au sol, les épaules basses, ce n'est pas un petit plus facultatif. C'est ainsi que vous récupérez assez de jugement pour agir selon une valeur tout court. Apaisez le corps d'abord, puis choisissez.

Quand vous échouez quand même

Vous laisserez parfois l'humeur gagner. Tout le monde le fait. Vous enverrez le courriel, ou prendrez le ton, ou vous tairez quand vous vouliez vous présenter. Ce n'est pas le signe que tout cela ne marche pas pour vous. C'est le signe que vous êtes une personne.

Ce qui compte plus qu'un dossier impeccable, c'est ce que vous faites ensuite. Revenir et dire « j'ai été sec avec vous tout à l'heure, et ce n'était pas juste envers vous » est en soi un acte de valeurs. Cela dit à tous ceux qui regardent que les erreurs sont survivables et que vous vous tenez à la même norme que celle à laquelle vous les tenez. Les gens font bien plus confiance à cela qu'ils ne feraient jamais confiance à quelqu'un qui prétend ne jamais perdre son sang-froid. La réparation fait partie de la pratique, ce n'en est pas un échec.

Et plus vous choisissez souvent la valeur plutôt que l'humeur, plus cela devient facile. Vous ne vous appuyez pas éternellement sur la volonté. Vous construisez un réflexe par défaut. Les cent premières fois où vous faites une pause avant de réagir, cela demande de l'effort. Après, la pause se met à ressembler à qui vous êtes.

Quand le sentiment est plus qu'une humeur

Il y a ici une limite honnête qui mérite d'être nommée. Diriger depuis ses valeurs est une compétence pour les émotions du quotidien, les irritations, anxiétés et mauvais après-midi ordinaires que tout le monde gère. Ce n'est pas un remède pour des émotions devenues trop grandes pour être gérées seul.

Si vos humeurs donnent l'impression de mener votre vie plutôt que de simplement passer, si la colère, l'anxiété ou un moral bas abîment régulièrement vos relations ou votre travail, ou si vous serrez les dents pour traverser la plupart de vos journées, ce n'est pas un problème de valeurs et la volonté ne le résoudra pas. Cela mérite d'être apporté à un médecin ou à un thérapeute, qui peut vous aider à démêler ce qu'il y a dessous. Tendre la main vers ce type de soutien n'est pas le signe que vous avez échoué dans la maîtrise de soi. C'est l'une des choses les plus alignées sur les valeurs qu'une personne puisse faire, parce que cela prend au sérieux les gens qui comptent sur vous, et cela vous prend au sérieux vous aussi.

Le but n'a jamais été de ne rien ressentir. Le but est de s'assurer que, dans vos jours les plus difficiles, la personne qui répond, c'est encore vous.

Sources

• Harvard Business Review, Emotional Agility (Susan David and Christina Congleton)
• Harvard Business Publishing, From Emotional Triggers to Values-Based Leadership: A Practical Framework
• Cleveland Clinic, Acceptance and Commitment Therapy (ACT)