Le lien entre le bonheur et la performance

Il existe un vieux pacte tacite dans beaucoup de lieux de travail. Pousse fort maintenant. Endure. Sois heureux plus tard, une fois le trimestre bouclé, une fois le lancement livré, une fois que les choses se seront enfin calmées. Le bonheur est le prix à la ligne d'arrivée, et jusque-là c'est une distraction.

C'est une histoire bien rangée. Elle est aussi, pour l'essentiel, à l'envers.

Quand les chercheurs l'ont réellement mesuré, le bonheur ne se tient pas au bout de la chaîne à attendre les résultats. Il se tient près du début, à aider à les produire. Les gens dans un meilleur état pensent plus vite, vendent davantage, restent plus longtemps et commettent moins de ces petites erreurs qui coûtent discrètement à une équipe sa semaine. Si vous dirigez qui que ce soit, même de façon informelle, cela change les calculs sur quelque chose que vous traitiez peut-être comme un supplément accessoire.

Les chiffres sont plus solides qu'on ne le devinerait

L'expression « les travailleurs heureux sont plus productifs » sonne comme le genre de phrase imprimée sur une tasse. Pendant longtemps, elle a été difficile à prouver, parce que les gens heureux et les bons résultats voyagent ensemble et qu'il est délicat de dire lequel tire l'autre.

Deux travaux tranchent là-dedans.

Le premier vient de l'Université de Warwick, où des économistes ont mené des expériences contrôlées avec plus de 700 personnes. Ils ont rehaussé l'humeur des participants, puis mesuré leur production sur de vraies tâches. Le groupe plus heureux a été environ 12 % plus productif. Une partie distincte de l'étude a examiné des gens confrontés à une véritable épreuve, comme un deuil ou une grave maladie familiale, et a trouvé l'effet inverse de frein sur la performance. Même direction, dans les deux sens.

Le second venait de l'intérieur d'une véritable entreprise. Une équipe dirigée par Jan-Emmanuel De Neve à la Saïd Business School d'Oxford a suivi pendant six mois les employés d'un centre d'appels de l'opérateur de télécommunications britannique BT, en leur faisant consigner ce qu'ils ressentaient chaque semaine pendant que leur production réelle était mesurée. Les travailleurs étaient environ 13 % plus productifs les semaines où ils se déclaraient plus heureux. Ils passaient plus d'appels par heure, et ils convertissaient davantage de ces appels en ventes. Pas un laboratoire. Pas un sondage sur ce que les gens pensaient de leur travail dans l'abstrait. Leur humeur d'une semaine à l'autre, confrontée à leurs chiffres réels.

Deux études ne tranchent pas un domaine. Mais il ne s'agit pas d'impressions. Ce sont des preuves causales, recueillies avec soin, qui pointent dans le même sens.

Pourquoi une bonne humeur, c'est du bon travail

Voici la partie qui vaut la peine d'être comprise, car elle change la façon d'agir en conséquence.

Un état positif n'est pas seulement agréable. Il élargit ce que votre cerveau peut faire. Quand les gens se sentent bien, ils absorbent davantage de ce qui les entoure, relient des idées qui n'ont pas de lien évident, et restent plus longtemps sur un problème difficile avant d'abandonner. L'auteur et chercheur Shawn Achor, dont les travaux sur le sujet ont paru dans la Harvard Business Review sous le titre « The Happiness Dividend », le formule clairement : un cerveau qui se sent positif fonctionne de façon mesurablement meilleure qu'un cerveau neutre, stressé ou bas. Plus engagé, plus créatif, plus capable de rebondir.

La peur fait l'inverse. Sous un vrai stress, votre attention se rétrécit jusqu'à la menace devant vous. C'est utile si vous êtes poursuivi. C'est coûteux si votre travail exige du jugement, de la nuance, ou de remarquer la chose que personne n'a signalée. Une équipe apeurée devient plus rapide sur les mauvaises choses et aveugle aux bonnes.

Ainsi le gain de productivité ne vient pas de travailleurs qui « font plus d'efforts » parce qu'ils sont de bonne humeur. C'est qu'un esprit plus calme et plus stable a simplement davantage de lui-même disponible. Le bon travail a toujours été là-dedans. La détresse était assise par-dessus.

Ce que cela exige de vous comme dirigeant

Si se sentir bien est en amont de la bonne performance, alors le climat émotionnel de votre équipe n'est ni du ressort des RH ni un avantage à ajouter par-dessus. Il fait partie du travail lui-même, et une grande part passe par vous.

Cela ne veut pas dire que votre rôle est de rendre tout le monde heureux. Vous ne le pouvez pas, et essayer vous rendrait épuisant. Les gens ont des vies, des humeurs et de mauvaises semaines qui n'ont rien à voir avec vous. Ce que vous pouvez faire, c'est cesser de fabriquer par accident le mal-être qui tire la performance vers le bas, et protéger les conditions où la meilleure réflexion des gens peut apparaître.

Quelques choses qui font bouger les choses plus qu'il n'y paraît :

• Coupez l'appréhension de fond. Une urgence constante, des menaces vagues, des réorganisations surprises et du silence là où devrait se trouver une réassurance maintiennent les gens dans un léger état de lutte ou de fuite des semaines durant. C'est un impôt direct sur leur jugement. La prévisibilité apaise, et le calme réfléchit mieux.
• Rendez sûr le fait de dire les choses difficiles. Les gens qui ont peur de paraître bêtes cessent de poser des questions et cessent de signaler les problèmes tôt, justement quand les problèmes sont peu coûteux à régler. Une équipe qui peut s'exprimer sans s'attendre à un coup est à la fois plus heureuse et plus affûtée.
• Remarquez le bon travail à voix haute. Une reconnaissance précise et sincère est l'un des leviers d'humeur les moins chers qui soient, et la plupart des lieux de travail en sont affamés. « La façon dont tu as géré cet appel était exactement la bonne » ne coûte rien et résonne pendant des jours.
• Protégez contre la combustion lente. Un court sprint peut donner de l'énergie. Des mois de sprint usent les gens, et des gens usés font plus d'erreurs, pas moins. Protéger le repos n'est pas être laxiste sur les résultats. C'est ainsi que vous faites durer les résultats.
• Surveillez votre propre état. L'humeur se propage dans une équipe, et c'est celle du dirigeant que les gens observent le plus. Le calme que vous apportez, ou la panique, devient le point de référence à partir duquel tous les autres travaillent.

Rien de tout cela n'exige un nouveau programme ou un budget. L'essentiel consiste simplement à refuser de traiter le bien-être des gens comme distinct de ce que vous leur demandez de faire.

Une mise en garde équitable

Il est facile de prendre un résultat comme « les gens plus heureux produisent 13 % de plus » et d'en faire une pression. Sois heureux, c'est bon pour les chiffres. Cela se retourne vite contre vous. Dire à une personne stressée de se dérider pour le bien de la productivité est en soi une petite cruauté, et les gens le voient bien.

La version honnête est plus douce. Les gens font leur meilleur travail quand ils vont bien, donc se soucier de savoir s'ils vont bien n'est pas en tension avec le souci des résultats. C'est le même soin. Vous n'achetez pas du bonheur pour en extraire de la production. Vous retirez la friction, la peur et l'usure qui empêchaient un travail que les gens voulaient déjà bien faire.

Et il y a un point plus discret sous les études. Les heures que les gens passent au travail sont des heures de leur vie réelle. Si vous pouvez diriger d'une façon qui laisse les gens plus stables plutôt que plus effilochés, cela vaut la peine d'être fait même quand personne ne mesure la production. La performance est réelle. La personne l'est davantage.

Quand cela dépasse le lieu de travail

Le leadership a ses limites, et tout recadrage aussi. Si quelqu'un de votre équipe semble durablement bas, replié ou submergé d'une façon qui ne se dissipe pas, ce n'est pas un problème de productivité à gérer. C'est une personne qui peut avoir besoin d'un vrai soutien, et la chose la plus bienveillante et la plus utile que vous puissiez faire est de lui faire de la place et de l'orienter vers de l'aide plutôt que d'essayer de la coacher pour l'effacer. Cela vaut aussi pour vous. Un dirigeant qui roule à vide ne peut générer de calme pour personne d'autre. Parler à un médecin ou à un thérapeute quand le travail cesse d'être supportable n'est pas un manque de cran. C'est ainsi que vous restez quelqu'un sur qui les gens peuvent compter.

Sources

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor