Aider deux personnes à le régler elles-mêmes

Quelqu'un apparaît dans l'embrasure de votre porte, ou vous écrit, et la phrase est toujours à peu près la même. « Je peux te parler d'un truc avec untel ? » Vous savez déjà à peu près où ça va. Deux personnes qui travaillaient bien ensemble sont devenues silencieuses, ou cassantes, ou froides. L'une d'elles est venue vous voir. Et il y a une attraction, une forte, à entendre l'affaire, décider qui a raison et rendre un verdict.

Résistez-y une minute. Non parce que régler le différend est mal, mais parce que la version où vous le réglez à leur place tient rarement. Ils apprennent que la façon de se gérer l'un l'autre, c'est de venir vous voir. La vraie relation entre les deux, celle qui s'est cassée, reste cassée. Et la prochaine fois que cela arrive, vous voilà de retour dans la conversation à la porte, sauf que c'est maintenant une habitude.

La compétence qui vaut la peine d'être développée est différente et plus discrète. C'est aider les deux à le régler eux-mêmes, avec vous à proximité, plutôt que de le régler à leur place. Cela demande plus de patience au départ. Cela vous le rend chaque fois ensuite.

Pourquoi le geste évident se retourne contre vous

Intervenir et trancher paraît efficace. Vous êtes décisif, le bruit cesse, tout le monde se remet au travail. L'ennui apparaît plus tard.

Le premier coût est pour vous. Dès l'instant où vous prenez la plainte de l'un et la portez à l'autre, vous commencez à avoir l'air de choisir un camp. Faites cela quelques fois et les gens cessent de vous voir comme équitable. Les conseils en milieu de travail de la SHRM le disent sans détour : confronter un employé aux griefs d'un autre vous fera percevoir comme prenant parti, ce qui rogne votre autorité et rend les gens méfiants à l'idée de vous apporter quoi que ce soit de réel. Vous devenez moins utile comme dirigeant précisément en essayant d'être plus serviable.

Le second coût est pour eux. Chaque fois que vous le résolvez, les deux deviennent un peu moins capables de résoudre le suivant. Vous ne construisez rien. Vous devenez un équipement dont ils ne peuvent plus se passer. La SHRM formule cela ainsi : le but est une culture où gérer le conflit est l'affaire de tous, pas un service que le chef fournit sur demande.

Il y a aussi une vérité simple sur l'appropriation. Les gens tiennent les accords qu'ils ont contribué à faire. Une solution que vous imposez est quelque chose qu'on leur fait ; une solution qu'ils ont façonnée est quelque chose qu'ils ont intérêt à protéger. Les chercheurs en négociation de Harvard décrivent un médiateur comme quelqu'un qui, plutôt que d'imposer une décision, utilise l'écoute et la patience pour aider les personnes en conflit à parvenir à leur propre solution volontaire. Ce mot, volontaire, fait beaucoup de travail. C'est la différence entre une trêve qui dure et une qui se dissout dès que vous détournez le regard.

Ce que « les aider » veut dire vraiment

Donc vous n'arbitrez pas. Vous n'êtes pas le juge. Qu'êtes-vous ?

Plus proche d'un coach qui les accompagne jusqu'à la conversation qu'ils évitent, puis s'efface en grande partie. Votre rôle est de rendre la conversation directe possible et sûre, pas de l'avoir à leur place. Ce recadrage change presque tout dans votre façon de gérer la personne à votre porte.

Quand quelqu'un vient se plaindre d'un collègue, la chose la plus utile que vous puissiez faire est de l'écouter, puis de le retourner vers la personne à qui il a vraiment besoin de parler. Pas froidement. Vous ne l'écartez pas. Vous pourriez dire quelque chose comme : « Ça a l'air vraiment frustrant. Tu le lui as dit directement ? » Souvent la réponse honnête est non. La plupart des gens se plaignent de côté pendant des semaines avant de dire la chose difficile au seul visage qui a besoin de l'entendre. Une partie de diriger, c'est de combler doucement cet écart.

Il y a une vraie limite ici, et vous devriez vous la nommer à voix haute. Coacher les gens pour qu'ils gèrent leurs propres frictions est le but pour les choses ordinaires : ego froissés, fils croisés, la lente accumulation de ressentiment sur qui fait quoi. Ce n'est pas le geste pour le harcèlement, la discrimination, les menaces, la sécurité, ou tout ce qui enfreint une règle claire. Cela retombe sur vous et sur les RH, immédiatement, et vous agissez. Dire à deux personnes de « s'arranger » quand l'une d'elles est maltraitée n'est pas de la responsabilisation. C'est de l'abandon. Gardez cette frontière bien nette.

Une façon de mettre cela en place

Quand la situation est du genre quotidien, et qu'ils n'arrivent pas à y parvenir seuls, vous pouvez réunir les deux et tenir le cadre pendant qu'ils parlent. Une forme qui fonctionne :

1. Parlez d'abord à chacun, brièvement et de façon égale. Donnez-leur un temps égal. Vous ne collectez pas de preuves pour juger. Vous laissez chacun se sentir entendu avant d'être dans une pièce ensemble, et vous signalez que vous n'êtes dans le camp de personne.
2. Obtenez un vrai accord pour se rencontrer. Les deux doivent réellement vouloir une résolution, pas seulement vouloir gagner. Si l'un d'eux n'est là que pour avoir raison, dites-le clairement et attendez que cela change. Forcer une rencontre sur quelqu'un qui n'est pas prêt empire les choses.
3. Posez les règles du jeu au départ. Chacun parle sans être coupé. Le but est de régler le problème, pas de rejuger toute l'histoire. Vous êtes là pour que cela reste équitable et sur les rails, pas pour décider qui gagne.
4. Visez la conversation sur le comportement, pas sur le caractère. « Quand les réunions commencent sans moi, je perds le fil et je me sens exclu » mène quelque part. « Tu es contrôlant » non. Continuez à les ramener des étiquettes vers les faits précis. Les faits précis sont solubles.
5. Tournez-les vers l'avant. La question la plus utile dans la pièce n'est presque jamais « qui a fait quoi ». C'est « de quoi chacun de vous a-t-il besoin pour que ce soit différent la prochaine fois ? » Amenez-les à se faire de réelles demandes l'un à l'autre, à voix haute, sur lesquelles ils peuvent tous deux s'entendre.
6. Laissez-les nommer la solution, et notez-la. Quand ils tombent sur quelque chose, même de petit, rendez-le concret et rendez-le leur. Vous avez tenu l'espace. Ils ont construit l'accord. C'est tout l'intérêt.

Tout au long, votre principal instrument est votre propre retenue. Écoutez plus que vous ne parlez. Quand le silence tombe, restez-y un battement de plus que ce qui est confortable, parce que celui qui le comble est généralement l'un d'eux, avec quelque chose de vrai. Les conseils de la formation continue de Harvard aboutissent à la même poignée de gestes : restez neutre, écoutez chaque partie, soyez assez patient pour comprendre chaque dimension, et gardez l'attention sur le problème plutôt que sur les personnes qui y sont prises.

Les pièges dans lesquels il est facile de tomber

Même les dirigeants bien intentionnés ont tendance à glisser de quelques façons prévisibles. Les connaître d'avance, c'est la moitié de la bataille.

Le premier, c'est de finir leurs phrases. Vous voyez généralement la forme de la résolution avant eux, et l'envie de sauter en avant et de l'annoncer est forte. Ne le faites pas. À l'instant où vous dites quelle est la réponse, vous avez repris l'accord, et vous le tenez de nouveau. Laissez-les y arriver plus lentement. Leur version tiendra ; la vôtre non.

Le deuxième, c'est de décider en silence qui a raison, puis d'orienter. Les gens sont remarquablement doués pour sentir une balance penchée, même subtilement. Si vous avez conclu en privé que l'un d'eux est le problème, vos questions vont pencher, votre ton va pencher, et tous deux le sentiront. L'autre personne cesse de faire confiance au processus, et vous avez perdu ce qui vous rendait utile : que vous n'étiez dans le camp de personne.

Le troisième, c'est de le traiter comme un événement unique. Une seule bonne conversation met rarement fin à un conflit qui a mis des mois à se construire. Prévoyez de reprendre des nouvelles une ou deux semaines plus tard, légèrement. « Comment ça se passe entre vous deux ? » Le suivi fait deux choses à la fois. Il rattrape une solution qui dérape avant qu'elle ne s'effondre, et il dit aux deux que vous avez remarqué l'effort qu'ils ont fait. Ce fait de remarquer fait partie de ce qui donne envie de répéter l'effort.

Le dernier piège est le plus humain : en faire une affaire de vous. Si vous repartez de la conversation en vous sentant comme le héros qui a tout arrangé, vous avez probablement fait trop de travail. Le meilleur résultat ici est curieusement anticlimatique. Deux personnes règlent quelque chose, surtout entre elles, et vous avez à peine eu à dire un mot. Ce calme est le signe que vous l'avez bien fait.

Leur donner des mots pour commencer

Beaucoup de conflits restent bloqués parce que ni l'une ni l'autre personne ne sait comment commencer sans que cela tourne à la dispute. Vous pouvez leur tendre une entrée. Pas un texte à réciter, juste une forme qui empêche la première phrase d'empirer tout.

La plus simple, c'est de commencer par ce que vous avez vu et l'effet que cela a eu, puis de demander, plutôt que d'accuser. Quelque chose comme : « Quand le rapport est parti sans ma partie, je me suis sentie prise au dépourvu. Tu peux m'expliquer ce qui s'est passé ? » Cela nomme un fait précis, assume l'émotion comme une émotion, et laisse de la place pour une réponse qui n'est pas une défense.

Quelques petits gestes que vous pouvez coacher les gens à faire :

• Échangez « tu fais toujours » et « tu ne fais jamais » contre un moment concret. Les accusations générales appellent une contre-accusation. Un exemple appelle une conversation.
• Posez une vraie question avant de plaider sa cause. La plupart des frictions reposent sur une histoire que chacun a remplie sur les motivations de l'autre, et l'histoire est généralement pire que la vérité.
• Dites ce que vous voulez pour la suite, pas seulement ce qui a mal tourné. « J'aimerais qu'on signale les changements avant qu'ils ne sortent » est quelque chose que l'autre peut réellement faire.
• Admettez que vous pourriez rater quelque chose. « Je me trompe peut-être, mais » fait baisser la température sans renoncer au point.

Rien de tout cela ne consiste à être mou. Il s'agit de dire la chose difficile d'une façon que l'autre peut réellement entendre, ce qui est la seule façon dont la chose difficile fait jamais du bien.

Quand c'est devenu trop chaud

Parfois, les deux sont trop activés pour bien parler. Les voix montent, les visages s'empourprent, et tout ce qui est dit dans cet état sera mal retenu. Ne forcez pas. Une courte période d'apaisement n'est pas de l'évitement, c'est de la stratégie. Les conseils de Harvard sur les conflits d'équipe recommandent expressément de laisser aux gens de la place pour redescendre avant d'aborder un conflit chaud, et d'y réfléchir à deux fois avant de l'attaquer dans le feu du moment.

Fixez un vrai moment pour revenir, assez tôt pour que cela ne s'envenime pas. Des heures, ou le lendemain matin, pas « un de ces jours ». Les gens raisonnent mieux une fois que leur corps est redescendu de l'alarme, et la version d'eux qui se présente demain est généralement plus honnête et plus généreuse que celle de la porte aujourd'hui.

Où sont vos limites, et ce n'est pas grave

Tout ne se résout pas, et vous ne pouvez pas faire en sorte que deux adultes s'apprécient. Le but honnête est souvent plus étroit que l'amitié. C'est une relation de travail civile, fonctionnelle, qui fait avancer le travail sans empoisonner tout le monde autour.

Sachez reconnaître quand cela dépasse un conflit entre deux collègues. Si le schéma se répète quoi qu'ils conviennent, si l'un semble en réelle détresse, s'il y a le moindre soupçon de harcèlement ou de personne ciblée, c'est au-delà du coaching et dans votre responsabilité de faire remonter. Impliquez les RH. Appuyez-vous sur ceux dont c'est le métier. Essayer de gérer seul quelque chose qui demande une procédure formelle ne fait pas de vous un dirigeant plus fort, et attendre trop longtemps aggrave généralement les dégâts.

Et surveillez-vous dans tout cela. S'asseoir au milieu du conflit des autres est réellement épuisant, et si vous l'absorbez, le ramenez à la maison, restez éveillé à repasser les conversations, cela mérite votre attention. Un leadership stable repose sur une personne stable. Vous ne pouvez pas continuer à offrir du calme à deux personnes en conflit si vous avez discrètement épuisé le vôtre.

La récompense de le faire de la manière plus lente, c'est une équipe qui a moins besoin de vous pour exactement cela. Des gens qui ont traversé un vrai désaccord, avec vous tenant le cadre au lieu de rendre le verdict, sont des gens qui peuvent le refaire seuls la prochaine fois. C'est la version où vous récupérez vraiment votre porte.

Sources

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track