Donner aux gens une vraie autonomie

Il y a un moment qui trahit la plupart des managers. Vous avez confié un projet à quelqu'un, vous lui avez dit qu'il était le sien, vous le pensiez. Puis ça vacille un peu, et vous sentez vos mains se tendre de nouveau vers le volant. Un rapide « laisse-moi juste jeter un œil ». Une diapo refaite parce qu'elle ne vous plaisait pas. Une réunion à laquelle vous assistez parce que vous n'arrivez pas tout à fait à lâcher. Vous appelleriez ça du soutien. La personne qui le reçoit a un autre mot pour ça.

L'autonomie fait partie de ces choses que presque tout le monde prétend donner et que bien moins de gens donnent réellement. Dire « c'est toi qui pilotes » est facile. Laisser quelqu'un piloter tout en le regardant faire autrement que vous, plus lentement que vous, parfois de travers, voilà le plus dur. L'écart entre les deux, c'est là que beaucoup de gens bien décrochent en silence.

Pourquoi cela compte plus qu'il n'y paraît

Le besoin de se sentir maître de ses propres actes n'est ni un trait de caractère ni une exigence de millénariaux. C'est inscrit en nous.

Des décennies de recherche menées sous la bannière de la théorie de l'autodétermination, développée par les psychologues Edward Deci et Richard Ryan, pointent trois besoins psychologiques fondamentaux qui nourrissent une motivation humaine saine : la compétence (se sentir capable), le lien (se sentir relié) et l'autonomie (sentir que ce qu'on fait vient de soi, pas de quelqu'un penché par-dessus son épaule). Quand ces besoins sont satisfaits, les gens apportent d'eux-mêmes le meilleur, l'énergie, la créativité, la persévérance. Quand l'autonomie en particulier se trouve étouffée, la motivation ne fait pas que baisser. Elle change de nature, passant de quelque chose d'interne et durable à quelque chose que vous devez sans cesse racheter à coups de pression.

C'est le coût concret du contrôle. Une personne qui travaille parce qu'elle le veut et une personne qui fait le même travail parce qu'on la surveille se ressemblent un mardi. Elles ne sont pas les mêmes six mois plus tard. L'une apporte encore son jugement. L'autre a appris que son jugement n'est pas désiré, alors elle a cessé de l'offrir.

L'ampleur de tout ça n'est pas une intuition. Une méta-analyse de 2018 menée par Gavin Slemp et ses collègues a rassemblé 72 études couvrant plus de 32 000 personnes au travail, en s'intéressant précisément à ce qu'ils appellent le soutien à l'autonomie par le leader, ces managers qui adoptent le point de vue de leurs employés, offrent de vrais choix, et expliquent le raisonnement derrière les décisions au lieu de simplement les imposer. Le schéma était difficile à manquer. Le soutien à l'autonomie allait de pair, fortement, avec la satisfaction au travail et avec le fait que les gens restent, et tout aussi fortement, dans l'autre sens, avec l'envie de partir. Les gens à qui l'on donnait de l'espace pour courir voulaient continuer à courir là.

Remarquez ce que cette liste de comportements inclut et n'inclut pas. Adopter le point de vue de quelqu'un. Offrir de vrais choix. Expliquer le pourquoi. Rien de tout cela n'est mou ni vague, et rien n'a à voir avec le fait de baisser le niveau d'exigence. C'est un ensemble précis de gestes qu'un manager occupé peut réellement accomplir un mercredi après-midi. Les dirigeants qui tiraient le meilleur des gens ne dirigeaient pas moins. Ils dirigeaient d'une façon qui laissait intact le sentiment d'appartenance de l'autre.

Ce qu'est vraiment une vraie autonomie

C'est là que ça se comprend mal. L'autonomie n'est pas la même chose que l'abandon. Ce n'est pas jeter quelqu'un dans le grand bain et appeler ça de la confiance. Et ce n'est surtout pas l'absence d'exigences.

La vraie autonomie, c'est être clair sur le *quoi* et le *pourquoi*, puis ouvrir sincèrement le *comment*.

Le résultat peut être non négociable. L'échéance peut être ferme. Le niveau de qualité peut être élevé. Ce que vous lâchez, c'est la méthode, l'ordre, les cent petits choix qu'un adulte compétent peut faire par lui-même. Il y a une vieille phrase du général Patton que les chercheurs en management ne cessent de citer parce qu'elle est tout simplement juste : dites aux gens ce que vous voulez voir accompli, pas comment le faire, et ils vous surprendront par leur ingéniosité.

Ce recadrage fait beaucoup de travail. Il vous permet de rester exigeant sur les résultats tout en vous écartant de l'exécution. La personne sait exactement à quoi ressemble la réussite et exactement de combien de liberté elle dispose pour y arriver. Cette combinaison, grande clarté et grande latitude, c'est le point idéal. La plupart des échecs que les gens imputent à « trop d'autonomie » sont en réalité des échecs de la première moitié : personne n'a rendu la cible claire, alors la liberté n'a fait l'effet que d'un brouillard.

Là où les dirigeants se trompent

Quelques schémas reviennent sans cesse. Voyez si certains vous parlent.

• Déléguer la tâche mais garder les décisions. Vous confiez le travail puis approuvez chaque choix en cours de route. La personne fait le labeur de vos mains avec votre cerveau toujours aux commandes. Ce n'est pas de l'autonomie. C'est juste une façon plus longue de le faire vous-même.
• De l'aide que personne n'a demandée. Dans un article très cité de la *Harvard Business Review*, Colin Fisher, Teresa Amabile et Julianna Pillemer font une remarque tranchante : les gens ont des réactions négatives fortes, presque physiques, face à une aide qu'ils n'ont pas voulue. Même bien intentionnée, même compétente, une aide non sollicitée et mal venue se lit comme un vote de défiance. Le remède n'est pas d'arrêter d'aider. C'est d'être disponible plutôt qu'intrusif, de laisser les gens venir chercher l'aide quand ils en ont besoin au lieu de la leur imposer.
• Confondre visibilité et contrôle. Vous n'avez pas besoin de diriger chaque mouvement de quelqu'un pour savoir comment ça avance. Vouloir de l'information est raisonnable. Transformer chaque point d'étape en correction de trajectoire, c'est ainsi qu'on apprend aux gens à ne plus rien décider.
• Reprendre le volant au premier vacillement. C'est le gros. L'instinct de sauvetage, surtout quand les enjeux semblent élevés, est exactement l'instinct qui vide l'appartenance de sa substance. La première fois que vous reprenez un projet sous la pression, la leçon est retenue. La fois suivante, la personne n'essaiera plus vraiment.

Comment vraiment passer la main

Donner une vraie autonomie est une compétence, et comme la plupart des compétences elle est surtout faite de petites habitudes sans éclat.

1. Définissez le « fini », à voix haute. Avant que quiconque ne commence, soyez précis sur ce à quoi ressemble un excellent résultat, ce qui est fixe (l'échéance, le budget, les incontournables) et ce qui est grand ouvert. L'ambiguïté n'est pas de la liberté. C'est un piège dans lequel les gens tombent et dont on leur fait ensuite porter la faute.
2. Transmettez le pourquoi en même temps que le quoi. Expliquer le raisonnement derrière un objectif est l'une des formes les plus fiables de soutien à l'autonomie dans la recherche. Quand les gens comprennent l'intention, ils peuvent prendre des décisions avisées dans des situations que vous n'aviez jamais anticipées. Quand ils n'ont que des consignes, ils sont bloqués dès que la réalité sort du script.
3. Laissez la méthode leur appartenir. Résistez à l'envie de réorienter l'approche vers la vôtre. Si elle arrive au but et atteint le niveau requis, le fait que vous l'auriez fait autrement n'est pas un problème à résoudre. C'est tout l'intérêt.
4. Construisez les points d'étape exprès. Convenez à l'avance du moment où vous parlerez et de ce que vous avez besoin de voir. Un rythme que vous avez tous deux validé fait l'effet d'un partenariat. Une visite-surprise fait l'effet d'une surveillance. Même conversation, message complètement différent.
5. Rendez l'aide disponible, pas obligatoire. Dites-le simplement : je suis là si tu veux une caisse de résonance, et je te fais confiance pour piloter si tu n'en veux pas. Puis attendez vraiment qu'on vous le demande. Offrir une porte ouverte, c'est du soutien. La franchir sans invitation, c'est la chose contre laquelle Fisher et ses coauteurs mettent en garde.
6. Laissez tenir les petites erreurs. Pas les catastrophiques, évidemment. Mais les ordinaires, celles dont on se relève, sont la façon dont les gens bâtissent le jugement que vous dites vouloir qu'ils aient. Une erreur que vous laissez quelqu'un commettre, remarquer et corriger lui-même vaut plus que trois que vous avez empêchées.

Une image rapide de ce que cela donne dans la vraie vie. Disons que vous avez demandé à quelqu'un d'animer une présentation client. La mauvaise version : vous écrivez la présentation, vous la lui remettez, vous vous asseyez dans la salle, et vous intervenez pour répondre vous-même à la première question difficile. Vous lui avez donné une tâche et gardé chaque décision, et le client sait désormais qui commande vraiment. La meilleure version : vous convenez de ce que le client doit repartir en croyant et de ce qui ne peut absolument pas être promis, vous lui dites que le budget est fixe et que le cadrage est ouvert, vous proposez de faire une répétition s'il en veut une, puis vous le laissez tenir la salle. Même présentation. L'une construit une personne. L'autre construit un dépendant.

La part qui est difficile pour vous, pas pour eux

Soyons honnêtes sur l'endroit où vit la vraie résistance. Elle n'est en général pas dans la question de savoir si l'autre peut y arriver. Elle est dans ce que lâcher prise fait à *vous*.

Regarder quelqu'un faire une chose plus lentement, ou par un chemin que vous n'auriez pas choisi, est franchement inconfortable quand votre nom figure aussi sur le résultat. L'anxiété est réelle. L'envie d'intervenir est une façon de gérer votre propre inconfort, déguisée en souci du travail. Le nommer honnêtement aide. Se souvenir aussi que le soulagement à court terme de reprendre les choses s'achète au coût à long terme d'une personne qui a appris à vous attendre.

Il y a aussi une peur plus discrète en dessous : que si votre équipe peut tourner sans vous, vous seriez d'une certaine façon moins nécessaire. C'est l'inverse qui est vrai. Une équipe qui ne fonctionne que lorsque vous conduisez est une chose fragile et un piège pour vous. Une équipe capable de porter une vraie appropriation est la seule qui vous laisse faire le travail qui requiert réellement votre présence. Lâcher prise n'est pas une perte d'importance. C'est une promotion que vous vous donnez.

Il est utile de se rappeler que l'autonomie est rarement du tout-ou-rien. Vous pouvez confier à quelqu'un la pleine appropriation d'une chose tout en restant proche sur une autre, et vous pouvez élargir la piste à mesure que la confiance grandit. Une nouvelle recrue peut posséder le comment sur un petit morceau à faible enjeu ce mois-ci et sur un bien plus gros au printemps. Ce n'est pas vous distribuant la liberté comme de l'argent de poche. C'est vous ajustant la latitude au moment, ce qui est précisément le jugement dont est fait un bon leadership. Le but n'est pas de reculer d'un coup. C'est de continuer à reculer un peu plus à mesure que la personne vous montre qu'elle est prête, et de résister à l'envie de revenir en douce quand elle l'est.

Un mot sur les gens qui sont réellement en difficulté

Une mise en garde à garder en tête. L'autonomie est un carburant pour les gens qui vont globalement bien et sont prêts à grandir. Ce n'est pas un substitut au soutien quand quelqu'un est réellement débordé, en train de s'épuiser, ou dépassé. « C'est tout à toi » dit à une personne qui se noie déjà n'est pas une responsabilisation. C'est de l'abandon avec un meilleur emballage.

Une partie de bien diriger consiste à faire la différence. Si quelqu'un de votre équipe semble durablement anxieux, replié, épuisé d'une manière que le repos n'atteint pas, ou en train de se déliter en silence, le geste n'est pas plus d'indépendance. C'est une vraie conversation, plus de soutien, une charge allégée, et, quand cela dépasse clairement le cadre du travail, un encouragement délicat vers un professionnel ou toute aide que votre organisation met à disposition. Autonomie et attention ne sont pas des contraires. Savoir laquelle des deux une personne a besoin maintenant, c'est l'essentiel du métier.

Les dirigeants dont les gens se souviennent n'étaient pas ceux qui surveillaient de près. C'étaient ceux qui confiaient quelque chose qui comptait, restaient assez proches pour rattraper une vraie chute, puis laissaient les gens découvrir de quoi ils étaient capables. C'est un cadeau que vous pouvez offrir presque tous les jours. Il ne vous coûte que l'inconfort de garder les mains loin du volant.

Sources

• selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
• Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)