Pagbibigay ng feedback na dumarating

Dalawang linggo mo nang hawak ito. May isa sa team mo na patuloy na ginagawa ang bagay, at sa tuwing nangyayari ito, sinasabi mo sa sarili mong may sasabihin ka, at sa tuwina ay hindi mo ginagawa. Naglalaro ang usapan sa ulo mo at laging masama ang resulta. Nasasaktan sila, o nagiging depensibo, o tumango sila at walang binago. Kaya naghihintay ka. At habang mas matagal kang maghintay, mas lumalaki at lumalabo ang buong bagay.

Kung pamilyar iyon, marami kang kasama. Ang pagbibigay ng feedback ay isa sa pinaka-iniiwasang gawain sa kahit anong workplace, at halos walang kinalaman ito kung tama ka. Pwede kang ganap na tama tungkol sa kung ano ang kailangang baguhin at sumabog pa rin ang usapan sa mga kamay mo. Bihirang ang nilalaman ang problema. Ang paghahatid ito, at ang estado ng kabilang tao habang naririnig nila ito.

Bakit kadalasang bumabalik ang tapat na feedback

Eto ang isang bagay na sulit malaman bago mo buksan ang bibig mo. Sa utak, ang kritisismo mula sa isang taong mahalaga sa iyo ay rumirehistro nang halos parang pisikal na banta.

Inilalarawan ito ng mga researcher sa NeuroLeadership Institute nang ganito: napaka-sensitibo natin sa impormasyong parang dagok sa ating status o ating tindig sa isang grupo, at kapag pumutok ang bantang iyon, kaya nitong patayin ang mismong pag-iisip na inaasahan mong gisingin. Ang taong nasa harap mo ay tumitigil sa pagiging kayang tanggapin ang iyong maingat na napiling mga salita. Hindi sila nagpapahirap. Mas malakas ang alarm system nila kaysa sa boses mo.

Ito ang bitag. Mas matalas at nakakagulat ang feedback mo, mas malamang na ma-trigger nito ang alarmang iyon, at mas hindi malamang na aktwal itong dumating. Pwede mong manalo ang argumento at matalo ang pagbabago ng ugali. Karamihan ng kakayahan sa pagbibigay ng magandang feedback ay talagang tungkol sa pagpapanatiling tahimik ang threat response ng kabilang tao para marinig ka man lang nila.

Pangalanan ang ugali, hindi ang tao

Ang iisang pinaka-kapaki-pakinabang na pagbabago ay pag-usapan kung ano ang *ginawa* ng isang tao, hindi kung sino *sila*.

Ang "Magulo ka" ay isang hatol sa pagkatao ng isang tao. Walang magagawa dito kundi makipagtalo. Ang "Lumabas ang deck nang alas-onse ng gabi bago ang client call, kaya wala akong oras i-review ito" ay isang paglalarawan ng isang partikular na bagay na nangyari. Ang isa ay nag-iimbita ng away. Ang isa ay nag-iimbita ng ayos.

Gumawa ang Center for Creative Leadership ng simple at matibay na estruktura sa paligid ng ideyang ito, at sulit itong hiramin. Tinatawag nila itong SBI, para sa Situation, Behavior, Impact:

• Situation. I-angkla ito sa isang partikular na sandali. Ang "Sa standup kahapon" ay mas mabuti kaysa "kamakailan" o "lagi ka." Ang kalabuan ang gumagawa sa feedback na parang atake sa pagkatao, dahil hindi maituro ng kabilang tao ang aktwal na pangyayari kaya inaakala nilang ang ibig mong sabihin ay buong sila, sa lahat ng oras.
• Behavior. Ilarawan kung ano ang naobserbahan mo, kasinglinaw ng kukunan ng camera. Mga katotohanan, hindi interpretasyon. "Pinutol mo si Priya nang dalawang beses habang nagpe-presenta siya," hindi "bastos ka."
• Impact. Sabihin kung ano ang nangyari bilang resulta, lalo na ang bahaging hindi nakita ng tao. "Hindi natapos ni Priya ang punto niya, at tumuloy tayo nang wala ang iisang numerong talagang kailangan natin."

Mas mahalaga ang huling piraso kaysa sa inaasahan ng mga tao. Kadalasan, walang ideya ang tao na ang ugali nila ang nagdulot ng problemang inilalarawan mo. Hindi sila pabaya nang sinasadya. Hindi lang nila nakita ang gisingang iniwan ng kanilang mga aksyon. Kapag ipinakita mo sa kanila ang impact sa halip na maghatol, binibigyan mo sila ng bagong impormasyon sa halip na isang hatol na ipagtatanggol.

Magtanong bago magsabi

May isang galaw na parang masyadong maliit para mahalaga, at binabago nito ang buong temperatura ng usapan. Bago mo ihatid ang iyong hatol, tanungin ang tao ng sarili nilang pagbasa.

"Sa palagay mo, kumusta ang client call?" "Ano ang pakiramdam mo kung paano dumating ang launch?" Madalas alam na nila. Kadalasang mas may kamalayan ang mga tao sa sarili nilang mga pagkakamali kaysa sa inaakala natin, at kapag pinangalanan nila mismo ang problema, walang bantang ipagtatanggol, dahil walang umaatake sa kanila. Sinusuri nila ito kasama mo.

Isa ito sa mga hakbang na inirerekomenda ng mga NeuroLeadership researcher para mismo sa dahilang iyon. Ang pagtatanong muna ay nagbibigay sa kabilang tao ng sukat ng kontrol sa isang sandaling kung hindi ay mararamdaman nilang walang kapangyarihan, at ang kontrol ay isa sa mga bagay na hinahanap ng utak kapag nagpapasya kung ituturing ang usapan na ligtas o mapanganib. Hindi ka nagiging malambot sa pagtatanong. Binababaan mo ang alarma para mangyari ang totoong usapan.

Tumuro pasulong, hindi lang pabalik

Ang feedback na umuulit lang ng nakaraan ay walang ibinibigay sa tao na magagawa ng kanilang mga kamay. Pwede silang makaramdam ng masama tungkol sa kahapon, pero hindi nila ito mababago.

Kaya gugulin ang karamihan ng iyong enerhiya sa kung ano ang susunod. Matapos mong pangalanan ang ugali at ang impact nito, humarap sa hinaharap nang magkasama. "Sa susunod, ano ang makakatulong sa iyong mahuli ito nang mas maaga?" "Eto ang gustung-gusto kong makita sa susunod na draft." Ang layunin ay umalis ang tao na may malinaw at magagawang larawan ng isang mas magandang bersyon, hindi lang isang malinaw na larawan kung paano sila nagkulang. Ang mga taong pakiramdam ay may totoong landas para gumaling ay may tendensiyang gumaling. Ang mga taong pakiramdam ay hinusgahan lang ay may tendensiyang magtago o magsara.

Ang mga kondisyong gumagawa itong lahat

Wala sa mga teknik na ito ang sasagip sa iyo kung malamig ang pinagbabatayang relasyon. Dumarating ang feedback ayon sa proporsyon ng tiwalang pinaghahatiran nito.

Ginugol ng Harvard researcher na si Amy Edmondson ang mga dekada sa pag-aaral ng tinawag niyang psychological safety: ang ibinahaging pakiramdam sa isang team na pwede kang magsalita, umamin ng pagkakamali, o makarinig ng mahirap na katotohanan nang hindi hinihiya o pinaparusahan dito. Madali itong mapagkamalang pagiging mabait, at hindi ito iyon. Ayon kay Amy Gallo ng HBR, ang psychological safety mismo ang gumagawa na posible ang katapatan. Ang mga team na pinakamahusay humawak ng feedback ay hindi yung umiiwas sa friction. Sila yung kung saan nagtitiwala ang mga tao na ang friction ay nasa serbisyo ng trabaho, hindi isang sandatang nakatutok sa kanila.

May ilang bagay na nagtatayo ng tiwalang iyon, sa maliliit na sandali bago pa ang anumang mahirap na usapan:

• Magbigay ng feedback nang regular, sa mababang taya, para hindi ito isang bihira at nakakatakot na pangyayari. Ang kulturang kung saan nangyayari ang maliliit na adjustment sa lahat ng oras ay hindi kailangang itanghal ang kinatatakutang Malaking Usapan.
• Maging kahit kasing-tiyak sa papuri tulad ng sa kritisismo. Ang "Magaling" ay walang itinuturo. Ang "Ang paraan mo ng pagpapabagal sa meeting para tiyaking naintindihan ng lahat ang pagbabago ay siya mismong kailangan namin" ay nagsasabi sa isang tao kung ano talaga ang gagawing muli.
• Tanungin kung paano gustong tumanggap ng feedback ang mga tao, at tandaan ang sagot. May gustong sa mismong sandali. May nangangailangan ng isang araw. Ang paggalang doon ay isang tahimik na paraan para sabihing nasa panig ka nila.
• Aminin ang sarili mong bahagi nang malakas. Ang "Dapat na-flag ko ito dalawang linggo na ang nakaraan, kasalanan ko iyon" ay ginagawa kang ligtas pagkatiwalaan, at sinasalamin nito ang mismong ugaling inaasahan mong makita.

Kapag mas malaki ang usapan kaysa sa isang teknik

May ilang usapan na tungkol sa higit pa sa isang na-miss na deadline. Kung ang performance ng isang tao ay bumagsak sa bangin, kung parang nahihirapan sila sa paraang mukhang higit pa sa masamang linggo, o kung ang isyu ay humahawak sa ugaling nakakaapekto sa kaligtasan ng ibang tao, hindi na iyon coaching chat na hahawakan nang mag-isa. Isama ang iyong manager o HR partner, at gawin ito nang mas maaga kaysa sa komportableng pakiramdam.

At bantayan ang sandaling kung ano ang nakikita mo ay hindi naman skills gap. Minsan ang problema sa performance ay ang nakikitang gilid ng isang bagay na mas mabigat na nangyayari sa buhay ng isang tao. Hindi ka nila therapist, at hindi mo dapat subukan iyon. Pero pwede kang maging tao. Pwede mong sabihin na napansin mong mukhang mahirap kamakailan, na nasa panig ka nila, at walang kahihiyan sa pag-abot sa totoong suporta. Pagkatapos ay ituro sila doon, isang employee assistance program, isang doktor, isang counselor, at hayaang gawin ng mga propesyonal ang bahaging hindi sa iyo para buhatin.

Kailanman ay hindi layunin ng feedback ang pagpapakaramdam sa isang tao na maliit. Ito ang tulungan silang gumawa ng trabahong maipagmamalaki nila, kasama mo, sa isang team kung saan nakaliligtasan ang katotohanan. Itama ang paghahatid at iyon ang aktwal na nagiging mahirap na usapan: hindi isang parusa, kundi isang pintong kayang daanan ng isang tao.

Mga sanggunian

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)