هدف‌های روشن به‌مثابهٔ نیرویی آرام‌بخش

دو نسخه از یک دوشنبهٔ واحد را تصور کنید.

در نسخهٔ اول، مدیرتان می‌گوید: «این فصل واقعاً باید یک پله بالاتر برویم.» همین. از اتاق بیرون می‌روید و شروع می‌کنید به حدس زدن. کدام چیز را بالاتر ببریم؟ چقدر؟ برای که؟ هفته را نیمه‌کار، نیمه‌آماده‌باش می‌گذرانید، هیچ‌گاه مطمئن نیستید که به سمتِ هدفِ درست نشانه رفته‌اید یا نه. هر بار که وضعیتتان را می‌پرسند، مثلِ امتحانِ کوچکی است که سرفصل‌هایش را به شما نداده‌اند.

در نسخهٔ دوم، می‌شنوید: «تا پایانِ ژوئن می‌خواهم میانگینِ زمانِ پاسخگویی‌مان زیرِ چهار ساعت باشد، و ترجیح می‌دهم این را روی سه حسابِ بزرگمان محقق کنیم تا اینکه یک‌جا دنبالِ همه‌شان بدویم.» همان فشار. اما حسی به‌کلی متفاوت. حالا می‌دانید نشانه را کجا بگیرید. خودتان می‌توانید تشخیص بدهید که دارید می‌برید یا نه.

همان حسِ دوم است که منظورِ ما از شفافیت به‌عنوان نیرویی آرام‌بخش است. نرمی و سستی نیست. یکی از دست‌کم‌گرفته‌شده‌ترین چیزهایی است که یک رهبر می‌تواند به یک تیمِ پراسترس بدهد.

ندانستن، خودش نوعی استرس است

دلیلی هست که چرا نسخهٔ مه‌آلود بدتر از نسخهٔ سخت‌اما‌روشن حس می‌شود. مغز خودِ نااطمینانی را مثلِ یک تهدید تلقی می‌کند.

وقتی مردم نمی‌توانند تشخیص بدهند چه در راه است یا چه خواسته می‌شود، ذهن مؤدبانه کنارِ آن شکاف نمی‌نشیند. پُرش می‌کند، معمولاً با گزینهٔ بدتر. مروری بر پژوهش‌ها در این باره زنجیره‌ای را توصیف می‌کند که از نااطمینانی به نگرانی و از آن به اضطراب می‌رسد، و خاطرنشان می‌کند که افزایشِ نااطمینانی معمولاً هر کنشی را که فرد برنامه‌ریزی کرده مختل و کند می‌کند. پس دقیقاً همان چیزی که یک رهبر زیرِ فشار می‌خواهد، یعنی حرکتِ قاطع، نخستین چیزی است که مه از او می‌گیرد. مردم به این خاطر خشکشان نمی‌زند که تنبل‌اند. خشکشان می‌زند چون نمی‌توانند لبهٔ مسئله را پیدا کنند.

حالا این را به مقیاسِ یک تیم ببرید. پژوهشگران نامِ مشخصی برای اینکه ندانید در محیطِ کار چه از شما انتظار می‌رود دارند: ابهامِ نقش. و معلوم می‌شود یکی از خورنده‌ترین عامل‌های استرس است. حجمِ بزرگی از پژوهش، گردآمده در طولِ دهه‌ها و از صدها هزار کارگر، ابهامِ نقش را در زمرهٔ آسیب‌رساننده‌ترین عامل‌های استرسِ محیطِ کار می‌داند، بیش از پُربار بودن، بیش از دریافتِ خواسته‌های متناقض. وقتی مردم نمی‌توانند تشخیص بدهند موفقیت چه شکلی است، عملکرد افت می‌کند، تعهد کم‌رنگ می‌شود، و نگرانی بالا می‌رود.

بدترین بخش این است که سرایت می‌کند. یک پژوهش روی تیم‌ها نشان داد وقتی مردم آن ابهام را حس می‌کنند، آن اضطراب، آن اعتمادِ به‌نفسِ پایین‌آمده، آن کرختی، در یک نفر نمی‌ماند. از راهِ سرایتِ عاطفی در میانِ گروه می‌چرخد تا جایی که کلِ تیم کمی پرتنش و کمی بی‌حوصله کار می‌کند. یک هدفِ مه‌آلود مسئله‌ای خصوصی نیست که هر کس تنها حلش کند. یک نظامِ آب‌وهوایی است.

ارزشِ آن را دارد که یک لحظه رویش بمانید: پژوهش‌ها دربارهٔ نااطمینانی نشان می‌دهند که فقط نتیجهٔ بد نیست که مردم از آن می‌ترسند. خودِ ندانستن است. به کسی بگویید پروژه لغو شده، سوگش را می‌گیرد و پیش می‌رود. به او بگویید «شاید لغو شود، می‌بینیم» و سه هفته همان‌جا رهایش کنید، چیزی به دستش داده‌اید که سنگین‌تر است، چون ذهن نمی‌تواند حلقه‌ای را که باز می‌ماند ببندد. کسانی که در آنچه پژوهشگران تاب‌نیاوردنِ نااطمینانی می‌نامند بالا هستند، این را تیزتر از همه حس می‌کنند، و موقعیت‌های مبهم را تهدیدآمیز می‌خوانند، حتی وقتی هنوز هیچ چیزِ بدی واقعاً رخ نداده. بسیاری از استوارترین و وظیفه‌شناس‌ترین آدم‌هایتان دقیقاً همان‌هایی‌اند که بی‌سروصدا بیش از همه در مه رنج می‌کشند، چون آن‌قدر اهمیت می‌دهند که آن پرسشِ بی‌پاسخ را مدام در ذهن بگردانند.

چرا یک هدفِ روشن مردم را آرام می‌کند

همهٔ این‌ها را برگردانید و می‌بینید چرا یک هدفِ خوب‌تعیین‌شده کاری بیش از سامان دادن به کار می‌کند. اتاق را آرام می‌کند.

یک هدفِ روشن به بخشِ مضطربِ مغز کاری می‌دهد جز خیال‌بافی. به‌جای «حالمان خوب است؟»، پرسش می‌شود «هنوز زیرِ چهار ساعت رسیده‌ایم؟» این پاسخ‌پذیر است. کارِ کلاسیک دربارهٔ هدف‌ها، که در طولِ سال‌ها به دستِ ادوین لاک و گری لِیتم ساخته شد، دریافت که هدف‌های مشخص و تا حدی چالش‌برانگیز، به‌طورِ قابل‌اعتماد بر دستورِ مبهمِ «تلاشت را بکن» می‌چربند، تا حدی چون یک هدفِ واقعی به شما می‌گوید نیرویتان را کجا بگذارید و می‌گذارد پیشرفتِ خودتان را اندازه بگیرید. همان اندازه‌گیری، بخشِ آرام‌بخش است. وقتی می‌بینید که دارید حرکت می‌کنید، هراسِ ناشناخته جایی برای زندگی ندارد.

شفافیت مردم را از مالیاتِ خاموشِ حدس زدن هم حفظ می‌کند. هر ساعتی که کسی صرف می‌کند تا بفهمد واقعاً منظورتان چه بوده، یک ساعت استرسِ خفیف و تلاشِ هدررفته است. رُک و روشن به آن‌ها بگویید، و همان ساعت را پسشان می‌دهید.

یک نکته هست، و نکتهٔ مهمی است. یک هدفِ روشن تنها وقتی مردم را آرام می‌کند که هم روشن باشد و هم دست‌یافتنی. یک عددِ دقیق که همه در دلشان باور دارند ناممکن است، تیمی را آرام نمی‌کند. فقط لبهٔ هراس را تیزتر می‌کند. پژوهش دربارهٔ هدف‌ها این‌جا محتاط است: یک هدفِ چالش‌برانگیز وقتی عملکرد را بالا می‌برد که مردم آن را چیزی بپذیرند که واقعاً می‌توانند دنبالش کنند. پس شفافیت و فشار یک اهرم نیستند. می‌توانید کاملاً مشخص و در عینِ حال کمرشکن باشید، اگر معیاری که تعیین می‌کنید معیاری باشد که هیچ‌کس باورش ندارد. هدف، هدفی است که مردم بتوانند ببینندش، اندازه‌اش بگیرند و با تلاشی واقعی به‌طورِ معقول به آن برسند. کشش، نه خیال.

چطور هدفی تعیین کنیم که دما را پایین می‌آورد

هدفِ شفافیت، ریزمدیریت نیست. برداشتنِ هراسِ ناشناخته است، در حالی که برای مردم جا می‌گذارید تا بهترین فکرشان را بکنند. چند راه برای این کار:

1. آن‌قدر عینی‌اش کنید که بشود سرش بحث کرد. «بهتر کردنِ رضایتِ مشتری» نمی‌تواند نادرست باشد، و دقیقاً همین مشکل است. «کاهشِ میانگینِ زمانِ پاسخمان به زیرِ چهار ساعت تا ۳۰ ژوئن» را می‌شود محقق کرد، از دست داد، یا سرش بحث کرد. به سراغِ آن نوع هدفی بروید که کسی بتواند به آن اشاره کند و بگوید «انجامش دادیم» یا «ندادیم».
2. همان یکی را که بیش از همه مهم است نام ببرید. پنج اولویت یعنی صفر اولویت، و تیمی که پنج تا را نگه داشته، تیمی است که بی‌سروصدا سرِ همه‌شان هراسان است. اگر فقط می‌توانید یک نتیجه را این ماه حفظ کنید، بگویید کدام. مردم وقتی بدانند اجازه دارند چه چیزی را رها کنند، آرام می‌شوند.
3. بگویید «تمام‌شده» چه شکلی است، بعد کنار بکشید. دربارهٔ مقصد مشخص باشید و دربارهٔ مسیر بازگذار. «این هم عدد و مهلت؛ اینکه چطور به آن می‌رسید با خودتان» هم به مردم سهمی می‌دهد و هم حسی از مهار، و مهار یکی از نیرومندترین پادزهرهای استرس است.
4. حلقه را با بازخورد ببندید. هدفی که تابلوی امتیاز ندارد بیات می‌شود، و مردم دوباره به گمانه‌زنی می‌افتند. وارسی‌های کوتاه و منظم، «این هم اینکه نسبت به آن عدد کجاییم»، هدف را زنده نگه می‌دارد و نمی‌گذارد حدس زدن دوباره پا بگیرد. این‌ها را دربارهٔ اطلاع‌رسانی بسازید، نه بازجویی.
5. دربارهٔ آنچه نمی‌دانید صادق باشید. گاهی به‌راستی هنوز نمی‌توانید عددی قطعی بدهید. گفتنِ «تصویرِ کامل را ندارم، این هم آنچه می‌دانم و اینکه کِی بیشتر خواهم دانست» باز هم شفافیت است. آن مهِ ناگفته است که آزار می‌دهد، نه نااطمینانیِ صادقانه‌ای که با صدای بلند نامش را ببرند.

تماشا کنید یک هدفِ مبهم چطور روشن می‌شود

دیدنِ یک دستورِ واحد در هر دو شکل کمک می‌کند. فرض کنید تیمی در شکایت‌های مشتریان غرق شده و رهبر می‌خواهد این درست شود.

نسخهٔ مه‌آلود: «بیایید این فصل خدماتِ مشتری را دستِ بالا بگیریم. می‌خواهم پیشرفتِ واقعی ببینم.» هر واژه معقول به گوش می‌رسد. اما هیچ‌کدامشان به کسی نمی‌گوید فردا صبح چه کار کند. دستِ بالا نسبت به چه؟ پیشرفت با چه اندازه‌گیری می‌شود؟ تا کِی؟ تیم دو هفتهٔ اول را صرفِ رمزگشاییِ خصوصیِ آن می‌کند، و سه نفر آن را به سه شکلِ متفاوت رمزگشایی می‌کنند.

نسخهٔ روشن: «همین حالا به‌طورِ میانگین به هر تیکت در ۱۱ ساعت پاسخ می‌دهیم، و شکایت از پاسخ‌های کند مهم‌ترین مسئلهٔ ماست. تا پایانِ فصل می‌خواهم میانگینِ نخستین پاسخمان زیرِ چهار ساعت باشد. بیایید اول این را روی ۲۰ حسابِ برترمان حفظ کنیم. هر جمعه عددِ جاری را با شما در میان می‌گذارم. اینکه صف را چطور بازچینش کنیم تا به آن برسیم با خودتان است، و اگر معلوم شد چهار ساعت هدفِ نادرستی است، زود به من بگویید.»

همان جاه‌طلبی. دومی معیار، مهلت، اولویت، تابلوی امتیاز و آزادی را نام می‌برد. تقریباً چیزی نمی‌ماند که آدم شب تا صبح بیدار بماند و سرش حدس بزند، و همان آرامش دارد کارِ واقعی می‌کند.

وقتی هدف باید تغییر کند

کارِ واقعی در حرکت است. اولویت‌ها جابه‌جا می‌شوند، یک فصل با چیزی که هیچ‌کس پیش‌بینی‌اش را نکرده منفجر می‌شود، و آن هدفِ تمیزی که در آوریل تعیین کردید، در مِی دیگر معنا نمی‌دهد. رهبران گاهی این‌جا سکوت می‌کنند، به این امید که کسی متوجه نشود هدفِ قدیمی مرده است. مردم همیشه متوجه می‌شوند. سکوت فقط به دورِ تازه‌ای از حدس زدن بدل می‌شود.

حرکتِ استوارتر این است که هدف را با صدای بلند تغییر دهید. «هدفِ زمانِ پاسخ پیش از آن قطعی معنا داشت. این هم چیزی که حالا نشانه‌اش رفته‌ایم، و این هم دلیلش.» با تنظیم کردن در فضای باز اقتدارتان را از دست نمی‌دهید. آن را وقتی از دست می‌دهید که مردم را رها کنید تا به سمتِ هدفی بدوند که خودتان در خفا رهایش کرده‌اید. نام بردنِ آن تغییر همان راهی است که آرامشی را که ساخته‌اید نگه می‌دارید.

شفافیتِ آرام همان چیزی است که نتایج را کنارِ هم نگه می‌دارد

وسوسه‌ای هست که همهٔ این‌ها را سویهٔ نرمِ رهبری بدانیم، همان بخشی که وقتی به آن می‌رسید که کارِ واقعیِ زدنِ اعداد سامان گرفته باشد. قضیه برعکس است. همان شفافیت است که اعداد از راهش زده می‌شوند.

تیمی که دقیقاً می‌داند نشانه‌اش را کجا گرفته، و اعتماد دارد که آن نشانه بی‌سروصدا یک‌شبه جابه‌جا نمی‌شود، انرژی‌اش را به‌جای نگرانی صرفِ کار می‌کند. مردم تصمیم‌های سریع‌تری می‌گیرند چون می‌توانند تصمیم‌های خودشان را با یک هدفِ شناخته‌شده بسنجند. دیگر محتاطانه طفره نمی‌روند. دیگر بیمه‌نامه‌های کوچکِ خاموش در برابرِ سرزنش شدن بابتِ چیزِ نادرست نمی‌سازند، چون می‌دانند چیزِ درست کدام است. همهٔ آن کندکننده‌ها، دودل شدن، لاپوشانی، جلسه‌هایی برای فهمیدنِ اینکه جلسهٔ قبلی چه معنایی داشت، هزینهٔ پنهانِ مه است، و مستقیم از نتایجتان کم می‌شود.

دوام هم می‌آورد. هر کسی می‌تواند یک فصل با فوریت و فشار زیرِ پای یک تیم آتش روشن کند. کارِ سخت این است که آدم‌های خوب را سال‌ها به کارِ خوب نگه دارید بی‌آنکه بفرسایندشان، و ابهامِ دائمی یکی از مطمئن‌ترین راه‌ها برای ساییدنِ آن‌هاست. یک هدفِ روشن و منصفانه به شیوه‌ای پایدار است که یک تقلای مبهم و مضطرب هرگز نیست. آرامشی که با روشن بودن می‌آفرینید، پاداشی نیست که پس از رسیدنِ نتایج پخش کنید. بخشی از همان دستگاهی است که نتایج را تولید می‌کند.

یادداشتی برای کسی که عنوان و مقام ندارد

شاید شما آن کسی نیستید که هدف‌ها را تعیین می‌کند. شاید شما همان کسی هستید که در مه گیر افتاده، و برای کسی کار می‌کند که سروکارش با «یک پله بالاتر برو» است و کمی بیش از آن. شما ناتوان نیستید، و نگرانی‌ای که حس می‌کنید یک عیبِ شخصیتی نیست. واکنشی طبیعی به انتظاراتی به‌راستی نامشخص است.

سودمندترین کاری که می‌توانید بکنید این است که پرسش را با صدای بلند بپرسید، به‌نرمی و مشخص. «برای اینکه مطمئن شوم درست نشانه می‌گیرم، اولویتِ این ماه سرعت است یا دقت؟» «چه چیزی باعث می‌شود حس کنید این یک بردِ روشن بوده؟» شما دردسرساز نیستید. دارید شفافیت را از کسی بیرون می‌کشید که متوجه نبوده آن را نداده. اغلب همان یک پرسش برای استرستان بیش از هر مقدار سخت‌تر کار کردن کارساز است، چون هدفِ خیالی را با یک هدفِ واقعی جایگزین می‌کند.

اگر مه هرگز کنار نرفت، هر چقدر هم خوب بپرسید، و نااطمینانیِ دائمی دارد خواب، تمرکز یا حسِ شما از خودتان را می‌ساید، این ارزشِ آن را دارد که به‌جای صرفاً دندان روی جگر گذاشتن، جدی‌اش بگیرید. ابهامِ مزمن در محیطِ کار فشاری واقعی بر سلامتِ روان است، و لازم نیست بی‌پایان جذبش کنید. در میان گذاشتنِ آن با کسی که به او اعتماد دارید، یا با یک درمانگر یا پزشک اگر آن سنگینی تا خانه دنبالتان می‌آید، واکنشِ افراطی نیست. راهی است برای اینکه نگذارید یک شغلِ پراسترس بی‌سروصدا به یک زندگیِ پراسترس بدل شود.

شفافیت یکی از مهربانانه‌ترین چیزهایی است که یک رهبر می‌بخشد، و یکی از خاموش‌ترین‌ها. اگر خوب انجام شود، کسی بابتش از شما تشکر نمی‌کند، چون آنچه به‌جایش حس می‌کنند فقط این است که می‌دانند کجا می‌روند. همان آرامش، ثمر دادنِ کار است پیش از آنکه هیچ عددی تکان بخورد.

منابع

• Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
• Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
• Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
• PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?