Hacerte cargo de tu decisión y llevar a la gente contigo

Hay un tipo particular de angustia que aparece la mañana en que tienes que decirle a la gente algo que no le va a gustar. Tomaste la decisión, o estás a punto. Sientes cómo va a caer. Alguien va a quedar decepcionado, tal vez enojado, tal vez convencido de que te equivocaste. Y decidas lo que decidas, tú eres quien lleva el nombre en ella.

Casi todos los consejos sobre decisiones se quedan en la elección. Reúne los datos, sopesa las opciones, elige. Esa es la mitad fácil. La mitad difícil es lo que viene después: respaldar la decisión cuando la cuestionan, y lograr que la gente a la que afecta se mueva contigo en vez de atrincherarse. Una buena decisión que el equipo se niega calladamente a apoyar vale menos que una decisión apenas pasable que todos hicieron suya. Hacerte cargo y llevar a la gente contigo no son dos trabajos separados. Son el mismo trabajo, hecho a la vista de todos.

Decidir bien cuando corre el reloj

La presión le hace algo específico a tu pensamiento, y ayuda nombrarlo. Cuando el estrés inunda, tu cerebro se estrecha. Echas mano de la primera respuesta plausible, te conviertes en una versión más ruidosa de quien ya eres, y tu repertorio de respuestas se encoge justo cuando lo necesitas más amplio.

La psicóloga y coach ejecutiva Carol Kauffman, que acompaña a líderes precisamente en estos momentos, plantea el antídoto sin rodeos: antes de decidir qué hacer, pregúntate quién quieres ser ahora mismo. Suena a debilidad. No lo es. Esa sola pregunta interrumpe la reacción automática de estrés el tiempo suficiente para que vuelva tu verdadero criterio. También sugiere obligarte a generar más de una opción. Bajo presión tendemos a ver una sola puerta. Casi siempre hay varias. Nombrar tres o cuatro, aunque sea rápido, te saca del túnel.

Algunas defensas prácticas contra apurar una decisión de la que te vas a arrepentir:

• Separa la fecha límite de la decisión. Pregúntate qué hay que decidir de verdad en la próxima hora frente a qué solo se siente urgente. Las verdaderas emergencias son más raras de lo que la adrenalina sugiere.
• Haz un breve premortem. Imagina que estamos a tres meses de ahora y la decisión salió mal. ¿Por qué? Vas a sacar a la luz riesgos que estabas demasiado alterado para ver. Quienes estudian las decisiones bajo alta presión señalan esto como una de las formas más confiables de detectar tus propios puntos ciegos.
• Usa la regla del 40 al 70. Una guía que suele atribuirse a Colin Powell y se cita en la investigación sobre decisiones de liderazgo: no actúes con menos de un cuarenta por ciento de la información que te gustaría tener, pero no esperes a tener más de un setenta. Por debajo del cuarenta estás adivinando. Por encima del setenta normalmente cambiaste demasiado tiempo por muy poca certeza extra.
• Consigue una lectura de afuera. El estrés nos vuelve seguros de nosotros mismos. Una sola persona de confianza que te dirá la verdad vale más que diez que te darán la razón.

Una distinción más que calma mucha presión: pregúntate si la decisión es reversible. La mayoría no son tan permanentes como se sienten en el momento. Si una decisión puede deshacerse o ajustarse cuando aprendas más, puedes tomarla más rápido y con más ligereza, porque el costo de equivocarte es una corrección de rumbo, no una catástrofe. Guarda la deliberación lenta y agónica para las puertas que de verdad son de un solo sentido. Tratar una decisión reversible como si fuera irreversible es una forma común de quedarse paralizado cuando podrías sencillamente moverte, observar y ajustar.

Nada de esto garantiza una respuesta correcta. A menudo no hay una. La meta es una decisión que tomaste a propósito, con tu criterio intacto, y que puedes explicar después sin encogerte.

Hacerte cargo sin armadura

Una vez que decidiste, algo cambia. La decisión ahora es tuya para cargarla, y cómo la cargas le dice a la gente más que la decisión misma.

Hacerte cargo de una decisión no significa proyectar una certeza total. Esa es la trampa en la que cae mucho líder nuevo. Cree que la fortaleza es nunca mostrar duda, así que sobrevende, y la gente lo huele. La jugada más firme es ser claro sobre la decisión y honesto sobre sus límites. "Esta es la decisión. Aquí está por qué la tomé. Aquí está lo que tengo menos claro." Esa frase hace dos cosas a la vez. Planta una bandera, y le dice a la sala que eres una persona en quien pueden confiar para que les diga la verdad.

Hay una diferencia entre respaldar una decisión y negarte a revisarla. Puedes hacerte cargo por completo de una decisión y aun así cambiarla la semana que viene cuando llegue información nueva. Lo que no haces es distanciarte calladamente de ella en cuanto se pone incómoda, ni dejar que se filtre que en realidad no estabas de acuerdo con lo que anunciaste. La gente perdona a los líderes que se equivocan y lo dicen. Pierde la fe rápido en los líderes que no ponen su nombre en nada.

Y cuando te equivoques, dilo claro. "Yo tomé esa decisión, y no funcionó. Eso es responsabilidad mía, y esto es lo que estamos haciendo ahora." Hacerte cargo de los errores es lo que te gana el derecho a hacerte cargo de los aciertos.

Por qué la gente se resiste, y qué de verdad la mueve

Aquí está lo que sorprende a la gente: la resistencia suele tener menos que ver con la decisión que con cómo llegó. La gente puede aceptar resultados que no le encantan. Lo que no soporta es sentir que la cosa se le hizo encima, sin aviso, sin razones, sin voz.

El colaborador de HBR y profesor de Stanford Robert Sutton, que ha estudiado cómo los líderes dan malas noticias, sostiene que las decisiones ambiguas o no bienvenidas necesitan más comunicación que las comunes, no menos. El instinto bajo estrés es quedarse callado, mandar el correo corto y frío y prepararse para el impacto. Eso es exactamente al revés. El silencio se llena con la peor historia posible.

Lo que lleva a la gente contigo, más o menos en este orden:

1. Entienden el porqué. No un comunicado de prensa. El razonamiento real, incluida la disyuntiva que resolviste y aquello a lo que renunciaste. La gente está notablemente dispuesta a aceptar una decisión difícil cuando puede ver la lógica que la produjo.
2. Se sintieron escuchados antes de que fuera definitivo. Este es el grande. Si la gente tuvo una oportunidad genuina de opinar, a menudo respaldará una decisión que fue en su contra, porque el proceso fue justo aunque el resultado no lo fuera. Tener voz importa incluso más que salirse con la suya.
3. Saben qué pasa después. La incertidumbre es un factor de estrés en sí misma. Dile a la gente qué cambia, cuándo y qué necesitas de ella. Lo predecible baja la temperatura.
4. Te ven cargarla. Cuando el líder que tomó la decisión es quien se mantiene firme en la sala después, sin esconderse ni echarle la culpa a los de arriba, le da a todos permiso para asentarse.

Vale la pena detenerse en ese segundo punto. La investigación de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica, el mejor predictor de qué tan bien rinde un equipo, descansa en si la gente cree que puede hablar sin ser castigada por hacerlo. Un líder que toma las decisiones grandes a puerta cerrada le enseña al equipo que su aporte no cuenta, y poco a poco la gente deja de ofrecerlo. Un líder que pide la crítica difícil antes de decidir recibe dos regalos: mejores decisiones, porque había más sobre la mesa, y un respaldo más fácil, porque la gente ayudó a dar forma a lo que ahora se le pide apoyar.

No tienes que someter cada decisión a votación. No diriges un comité, y algunas decisiones de verdad son tuyas y solo tuyas para tomarlas rápido. La jugada es ser honesto sobre de qué tipo es cada decisión. "Quiero tu opinión y la voy a tener muy en cuenta" es una promesa distinta de "Ya decidí, y te lo digo para que no te tome por sorpresa". Ambas están bien. Fingir que la segunda es la primera es lo que rompe la confianza.

La conversación en la que se lo dices

La mayor parte del rencor en torno a una decisión difícil nace en los cinco minutos en que la anuncias. Logra bien esos cinco minutos y mucho del resto se acomoda solo. Hazlos mal y hasta una buena decisión se agria.

Algunas cosas que hacen que esa conversación salga mejor:

Díselo a la gente directamente, y temprano

Si una decisión afecta a alguien de forma significativa, debería oírla de ti, en persona o por llamada, antes de que aparezca en un hilo grupal o en un comunicado para toda la empresa. Enterarte de que te afectó leyéndolo junto a otras cincuenta personas es una pequeña herida en sí misma. Indica que fuiste un pensamiento de último momento. Un aviso corto y directo te cuesta unos minutos incómodos y te ahorra semanas de reparación.

Empieza por la decisión, después el porqué

Cuando la noticia es difícil, la gente no puede absorber tu razonamiento cuidadoso hasta saber la conclusión. Enterrar la decisión bajo tres párrafos de contexto se lee como cobardía o como manipulación. Di qué decidiste en la primera frase. Luego explica el razonamiento, la disyuntiva y lo que sopesaste. El orden importa más de lo que la gente espera.

No traslades la culpa a otro

Es tentador suavizar un mensaje difícil señalando hacia arriba. "Esto vino de arriba." "En realidad no tuve opción." A veces hasta es en parte cierto. Pero en el momento en que te distancias de tu propia decisión, le enseñas a la gente que no puede confiar en lo que dices ni contar con que cargues peso. Si lo anunciaste, hazte cargo, aunque con las manos libres habrías elegido distinto. Puedes estar en desacuerdo en privado y aun así representar una decisión con honestidad en público.

Deja espacio para la reacción

La gente necesita un momento para decepcionarse antes de poder avanzar. No te apures a arreglarlo, a defenderte ni a llenar el silencio. Deja que estén molestos. Pregunta qué les preocupa y escucha de verdad. A menudo la objeción más ruidosa no es la real, y no vas a llegar a la real si ya empezaste a discutir. La firmeza aquí no es frialdad. Es quedarte en la sala mientras alguien pasa un mal momento, en vez de huir hacia las palabras tranquilizadoras.

Mantenlo humano y mantenlo breve. No necesitas un guion ni necesitas ser perfecto. Claro, honesto y presente le gana a pulido siempre.

Cuando la sala sigue inquieta

A veces lo haces todo bien y la gente sigue molesta. Eso está permitido. Llevar a la gente contigo no es lo mismo que hacer feliz a todos, y una decisión que vale la pena tomar a veces te costará en el corto plazo. Tu trabajo es ser claro, justo y firme, y luego darle tiempo. El respaldo suele llegar más tarde de lo que quisieras, una vez que la gente te ha visto sostener la decisión y cumplir con lo que dijiste.

Si notas que no puedes tomar ninguna decisión, que llevas días dando vueltas, perdiendo el sueño, temiendo cada elección que cruza tu escritorio, vale la pena prestarle atención. La parálisis crónica para decidir y el tipo de angustia que se filtra al resto de tu vida no son defectos de carácter y no se resuelven con esforzarte más. Son una señal de que tu estrés rebasó tus herramientas. Hablarlo con un mentor en quien confíes ayuda. También hablarlo con un terapeuta o con tu médico, sobre todo si el peso te sigue hasta la casa. Cargar decisiones es parte de liderar. Cargarlas a solas, en silencio, hasta que te vacíen, no es el trabajo, y no es el precio.

Fuentes

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (con Carol Kauffman)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety