Acompañar a las personas en la incertidumbre

Se viene una reorganización y puedes sentir cómo cambia el ambiente. La gente está más callada en las reuniones. Dos de tus mejores personas, de pronto, están puliendo su currículum. Alguien te pregunta, medio en broma, si debería preocuparse, y en realidad todavía no sabes la respuesta. Te tienta decir algo tranquilizador y vago. También te tienta no decir nada.

Este es el difícil punto medio de liderar en la incertidumbre. No puedes prometer que todo estará bien, porque no lo sabes. No puedes fingir que no pasa nada, porque todos ya lo sienten. Entonces, ¿qué haces con la brecha entre lo que la gente quiere de ti y lo que honestamente les puedes dar?

Gran parte de los malos consejos aquí te empujan hacia una confianza falsa. Proyecta seguridad. Sé la roca. El problema es que la gente suele notar cuando estás actuando, y eso te cuesta lo único que más necesitas ahora mismo: su confianza. Hay una mejor manera de quedarte de pie en el no-saber, y empieza por mirar con claridad qué está pasando dentro de las personas que te rodean.

Qué le hace la incertidumbre a una persona

La incertidumbre es un tipo de estrés en sí misma, distinto de una mala noticia. Mucha gente puede recibir un golpe duro pero definido y arreglárselas. Lo que la desgasta es el no saber. La mente, ante un vacío, lo llena con los peores escenarios en bucle.

Los psicólogos hablan de algo llamado intolerancia a la incertidumbre, y la Asociación Estadounidense de Psicología señala una consecuencia simple: las personas a las que más les cuesta lo desconocido tienden a ser más propensas al ánimo bajo y a la ansiedad. Una parte de tu equipo soportará la ambigüedad sin problema. Otra parte se irá desarmando en silencio dentro de ella, y desde afuera no siempre podrás distinguir quién es quién.

Lo que esto significa en la práctica es que, durante un tramo incierto, una parte de tu gente está forzando su sistema nervioso más de lo habitual solo para presentarse. Están más cansados de lo que el trabajo explica. Más lentos para decidir. Más rápidos para leer un mensaje neutral como una mala señal. Nada de eso es un defecto de carácter. Es lo que una amenaza abierta le hace a un ser humano, y es la condición real de las personas que intentas liderar.

Cuando recuerdas eso, muchas decisiones de liderazgo dejan de tratarse de estrategia y empiezan a tratarse de bajar el zumbido de fondo del miedo lo suficiente como para que la gente vuelva a pensar.

Nombra lo desconocido en voz alta

El instinto bajo presión es esconder lo que no sabes. Resístelo. Decir "esto es lo que sé, esto es lo que no sé, y para cuándo espero saber más" hace algo silenciosamente poderoso: le da a la gente un marco para el silencio. El no-saber deja de ser señal de que les están ocultando algo. Pasa a ser una condición compartida en la que están todos parados juntos.

Aquí vale la pena escuchar la investigación sobre seguridad psicológica. Amy Edmondson, que estudia cómo rinden los equipos bajo presión, ha encontrado que la seguridad psicológica, la sensación de que puedes hablar, hacer una pregunta o admitir que estás preocupado sin que te castiguen por ello, importa más cuando la incertidumbre es mayor, no menor. Cuanto más turbia es la situación, más necesita un equipo que la gente plantee inquietudes y proponga ideas para encontrar la salida. Y los líderes construyen ese clima, en parte, nombrando ellos mismos la incertidumbre, lo que hace seguro que todos los demás también hablen de ella.

La versión práctica es pequeña y repetible. En tiempos tensos, di primero lo difícil. "Yo tampoco tengo total claridad sobre esto todavía." "Es una preocupación justa, y yo también la he tenido." Cada vez que lo haces, le das permiso a la gente de dejar de fingir, que es justo cuando empiezan a contarte lo que de verdad está pasando.

Di la verdad, aunque sea parcial

Hay una diferencia entre no tener respuestas y no ser claro. La gente puede vivir con lo primero. Lo segundo es lo que la quiebra.

Cuando te vuelves vago para proteger a la gente, suelen sentir esa vaguedad y suponer que la verdad es peor de lo que es. Su imaginación casi siempre es más oscura que la realidad. Así que dales la foto real, aunque sea parcial. Qué está decidido. Qué no. Qué de verdad todavía no puedes decir, y por qué. "No puedo compartir el calendario porque no está definido, y no voy a adivinarlo y equivocarme" es una frase que construye confianza. Una respuesta evasiva y alegre la destruye.

Esto requiere algo de valor, porque la incertidumbre honesta se siente como debilidad en el momento. No lo es. Los líderes que la gente sigue a través de tramos duros rara vez son los que lo tenían todo resuelto. Son los que fueron claros con ellos cuando habría sido más fácil no serlo.

No te quedes callado en el vacío

En toda situación incierta hay un tramo en el que no tienes nada nuevo que reportar. Se están tomando decisiones por encima de ti, o el mercado no se ha movido, o simplemente estás esperando. La tentación es quedarte en silencio hasta tener algo sólido que decir. Ese silencio es uno de los errores más comunes que comete un líder aquí.

Cuando los líderes se quedan callados, la gente no concluye que no pasa nada. Concluye que algo está pasando y que la están dejando afuera. El rumor llena el vacío, y el rumor corre más oscuro y más rápido que cualquier novedad que hubieras dado. Así que comunica con un ritmo, no solo cuando hay noticias. "Nada ha cambiado desde la semana pasada, y te lo diré en cuanto cambie" es una actualización real. Vale la pena enviarla.

Unas cuantas cosas hacen esto más fácil de sostener:

• Establece una expectativa en la que la gente pueda confiar. Diles cuándo volverán a saber de ti, y cumple esa marca aunque solo tengas "sigue sin haber novedades". La confiabilidad misma tranquiliza.
• Di lo mismo verdadero más de una vez. La gente bajo estrés no absorbe la información la primera vez, y repetirte no es tratarla como tonta. Es como el mensaje de verdad aterriza.
• Deja espacio para preguntas, y responde las que puedas. Un "no lo sé" dicho con franqueza vale más que una respuesta segura que después tendrás que retractar.

La meta es simple. Nadie debería tener que adivinar si te olvidaste de ellos o si el silencio significa malas noticias. Un goteo constante de contacto, aunque sea escaso, evita que el miedo se acumule en la oscuridad.

Dale a la gente algo a lo que aferrarse

Aquí es donde puedes ser de verdad útil. Las personas que se ahogan en lo que no pueden controlar se calman de forma medible cuando las ayudas a encontrar lo que sí pueden.

El consejo central de la APA para el estrés de la incertidumbre es justo este: concéntrate en lo que está dentro de tu control, incluso las cosas pequeñas. Como líder puedes hacer eso para todo un equipo. Cuando el panorama grande está fuera de las manos de cualquiera, achica el cuadro a lo que de verdad les corresponde esta semana.

• Señala el trabajo que sigue importando pase lo que pase. "Pase lo que pase allá arriba, este proyecto igual tiene que salir bien, y eso es nuestro."
• Protege a propósito unas cuantas rutinas estables. Una reunión periódica que no se cancela, un siguiente paso claro al final de cada reunión. La previsibilidad es una amabilidad cuando todo lo demás está en movimiento.
• Toma decisiones a un ritmo normal donde puedas, en vez de congelarlo todo "hasta que sepamos más". El movimiento visible hacia adelante, aunque sea en cosas pequeñas, le dice al cuerpo que la situación es manejable.
• Sé específico sobre lo que necesitas de cada persona ahora mismo. Una tarea clara y hacible es una de las cosas más estabilizadoras que le puedes dar a alguien con la mente dando vueltas.

Nada de esto es maquillaje. No le estás diciendo a la gente que la tormenta no es real. Le estás entregando un remo.

Esperanza sin mentir

Hay una trampa que atrapa a líderes bienintencionados. Para mantener el ánimo arriba, recurren a una tranquilidad que no les corresponde dar. "Todo esto va a estar bien." "Nadie se va a ir." "Te prometo que va a salir bien." La intención es buena. El efecto, cuando resulta no ser cierto, es que la gente deja de creer cualquier cosa que digas.

Hay una versión de la esperanza que no exige mentir, y es más firme. Suena a confianza en las personas, no a certeza sobre el resultado. "No sé cómo termina esto, pero he visto a este equipo superar cosas peores, y prefiero enfrentarlo contigo antes que con nadie más." Eso es honesto y levanta una sala. No estás prometiendo el futuro. Estás respondiendo por las personas que lo van a enfrentar.

La distinción importa porque la noticia difícil, si llega, llegará en algún momento. Cuando lo haga, los líderes que nunca vendieron de más son los que siguen pisando suelo firme. Los que prometieron el mundo gastan su credibilidad mucho antes de necesitarla de verdad. Mantén tus promesas pequeñas y tu fe en las personas grande, y podrás ser una fuente de esperanza genuina sin decir jamás algo de lo que te arrepientas.

Cuida tu propio clima

La gente que te rodea te está leyendo más de cerca que de costumbre, y las emociones se mueven por un grupo como el clima. Si entras con la mandíbula tensa y cortante, eso viaja. Si estás firme, eso también viaja.

Esto no es una invitación a fingir calma. La calma fingida se filtra. Es una razón para atender de verdad tu propio estado, porque en un tramo incierto eres, te guste o no, el termostato más observado de la sala. Consigue tu propio apoyo. Encuentra a la persona con la que puedes bajar la guardia, para no cargarlo todo al trabajo. Una exhalación larga y lenta antes de una conversación difícil hace más de lo que crees. No puedes darle a un equipo una firmeza que tú mismo no tienes.

Y date la misma honestidad que les estás ofreciendo a ellos. No vas a acertar en cada decisión en una situación en la que nadie tiene toda la información. La meta no es una actuación impecable. Es ser una presencia confiable y veraz a la que la gente pueda orientarse mientras las cosas se acomodan.

Cuando alguien sufre más de lo que el momento explica

A veces la ayuda que una persona necesita es más grande que cualquier cosa que un jefe debería intentar brindar. Presta atención si alguien parece desarmarse mucho más allá de lo que la situación amerita. Se retrae con fuerza. No logra concentrarse durante semanas. Habla de sí mismo con una desesperanza que te incomoda. La incertidumbre en el trabajo puede presionar duelos y miedos que nada tienen que ver con el organigrama, y puede llevar a la gente a un terreno que necesita cuidado real.

No tienes que diagnosticar nada, y no deberías intentarlo. Lo que sí puedes hacer es notarlo, acercarte como ser humano ("últimamente no pareces tú mismo, ¿cómo estás de verdad?") y asegurarte de que sepan que existen recursos reales: un programa de asistencia al empleado, un terapeuta, su médico. Si el malestar de alguien alguna vez te asusta, trátalo como urgente y ayúdalo a llegar de inmediato a apoyo profesional o de crisis, en lugar de manejarlo solo.

Liderar bien a las personas en la incertidumbre no significa cargar tú con el peso de todos. Significa estar lo bastante firme, y ser lo bastante honesto, como para que nadie tenga que cargar el suyo en silencio. No puedes decirles cómo termina. Puedes asegurarte de que no estén solos mientras esperan averiguarlo.

Fuentes

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker y Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World